集团控股公司-上体的定位与角色

1、Sept.11, 2003,集团控股公司 上体的定位与角色,|,Page 2,目录 第一部分：集团公司的使命与愿景 第二部分：战略型管控模式的选择 第三部分：集团公司的定位、角色与价值 第四部分：五大战略管控流程 第五部分：上体近期主要工作 第六部分 上体部门职能分工,集团控股公司上体的定位与角色,|,Page 3,第一部分 集团公司的使命与愿景,|,Page 4,集团公司的使命与愿景,愿景（ VISION）： 致力于创造、提供高品质的体育产品与服务，使人们享受运动、形成健康的生活方式 使命（MISSION）： 我们是中国体育产业的领导者,并将成为国际主流体育品牌管理公司 核心价值观（CORE

2、 VALUE）： 追求更高的目标、主人翁态度、协作、专业化、创新 上体中短期的目标： 以延伸和扩展现有核心业务为主要目标，利用战略投资/管理在体育用品、零售渠道和休闲产品等相关业务范围内，实现股东价值最大化,明确集团的使命与愿景，进而明确上体定位与角色，是进行股东价值管理的第一步，也是搭建高效的集团管控架构的先决条件,|,Page 5,第二部分 战略型集团管控模式的选择,|,Page 6,根据公司的使命与目标，集团将通过并购实现业务从单一领域到相关多元化发展,价值轴,相关业务,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,相关业务

3、,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,在优,势行,业的,战略,并购,必要,整合,核心业务市场高速发展 代理国际品牌业务 开始进入国际市场,上市，进入资本市场并购和多元化的发展,多品牌业务 价值/组合管理 资源共享,|,Page 7,随着集团未来在体育行业的相关多元化发展，集团总部需要建立相应的能力与发展目标,集团总部,体育用品业务公司,李宁品牌,代理品牌,其他品牌,体育经纪 业务公司,体育媒体 业务公司,赛事,运动员,互联网,其他,广播电视,在业务公司层面必须具备较强的业务操作能力,集团总部必须在以下方面具备较强的能力：

4、 战略管理/资源调配/风险控制 拥有与管理无形资产和资本 提供共享服务 收购/合并业务组合,示例,运动饮料业务公司,集团总部是由集团总经理（或CFO）及其他高层经理及其智囊团组成的总部职能机构,|,Page 8,根据发展目标，集团总部将对下属业务单元采用战略管控模式,财务管控型,战略管控型,产业领域,维系纽带,直接目标,总部职能,产业很少关联性,围绕若干核心产业或者若干相关产业,资本纽带/金融纽带,左+战略纽带/管理纽带,高质量的投资对象 收益最大化：分红 资本的现金回收,成功实现的产业战略 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍,财务规划 投资监控 并购整合和退出 法律 审计 资金/资本管理,

5、左+ 公关 人才培养 现金管理,业务单元围绕各自核心能力进行产品经营,|,Page 9,李宁集团现处在财务管控与战略管控之间，最终将建立完整的战略管控模式,集团发展重点,集团总部能力水平,业务的发展程度,业务主要集中在李宁品牌 开始发展国际品牌代理业务,李宁品牌国际市场的开拓 收购兼并新的体育用品品牌 国际品牌代理业务发展成熟,体育用品行业多品牌经营 李宁品牌成为国际性品牌 从体育用品向体育行业延伸,李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领 以上市公司的标准来规范业务公司经营,业务单元的监控 资本市场的管理 收购和兼并工作,价值管理/业务优化 资源共享,控股公司的基本职能，履行对投资者和股东的沟

6、通 投资管理能力,具备极强的业务管理协调能力 能提供共享服务职能,财务管控型,战略管控型,管控模式,较强的战略并购和新业务拓展能力 战略管理能力,现状,近期目标（18月）,中长期目标,时间,现在,|,Page 10,第三部分 集团总部定位、角色与价值、,|,Page 11,上体的定位与主要职责,上体具备股权利益和法律权力及履行相应义务，承担战略管控型集团总部的主要职责。 上体主要职责集中于： 股东关系管理 风险管理 集团资源的整合利用 业务单元的业绩提升 投资组合领导与寻求跨越式发展,上体定位：业务单元明确的控股股东，李宁集团的战略管控型集团总部。,|,Page 12,上体的角色,与投资者（董

7、事会）沟通的统一平台 统一的沟通汇报体系, 共享和对称的信息平台，与股东及其他投资者的沟通更为有效 作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接 管理风险 独立于业务之外的集团总部，通过集团内部控制线，形成安全有序的运行机制，控制集团风险 集中的战略财务管理 战略高度优化资金配置，形成集团的金融纽带 具备财务管理的规模优势，现金头寸的平衡、税务筹划等 通过集团管控提升价值 合理的业绩管理体系提升业务单元的业绩。给业务单元制定雄心勃勃而切实可行的目标，并监督控目标实施情况 战略投资与投资组合领导 把握突发性重大机会，通过战略投资寻求跨越式发展 通过兼并、收购、出售等进行业务组合的管理，实现战略

8、性资源配置,|,Page 13,上体将通过三个层次的活动创造价值,基础性的活动: 集团税务与税务筹划 集团性地遵守法律、法规 股东关系和资本市场管理 对外财务报告 与董事会沟通,增加价值活动，如: 企业文化创造 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 战略性投资与业务投资组合领导,共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益)，如: 人力资源 非核心采购 中央会计 集团资金管理,集团总部价值,集中类似活动提高规模效益和技能, 为多个业务单元服务,对业务单元的指导和帮助 战略性投资与业务投资组合,满足和实现对政府和利益相关者的责任,作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接，

9、创建共享价值观 投资组合领导，通过重组投资组合实现增值 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩 集团资源利用，挖掘业务单元独立经营时无法实现的潜力 风险管理,|,Page 14,上体将分阶段完善总部职能,总部创造价值方式,现状： 基础活动,近期： 基础附加值活动,中长期： 三个层次活动,|,Page 15,业务公司,主要职责,主要职能,主要能力,负责与资本市场和股东的沟通 对下属业务公司的战略管控 发展新业务，负责兼并和收购 内部审计,集团整体规划 财务/资产管理 监控/投资管理 策略性收购/兼并,“李宁”等品牌的管理 业务公司战略的制定 业务计划的执行 日常运营管理,市场；销售

10、生产运营,资金管理 战略管控 资本运营 风险管理,产品运营,企业集团,上体与业务单元的职责范围及相应能力发展方向,|,Page 16,第四部分 五大战略管控流程,|,Page 17,为完善管理体系和配合上市，总体建设五大管控流程,1）整合业绩管理：整合的预算与业绩管理（涵盖SBU的管理） 2）管理报告：集成的财务与管理信息框架 3）项目投资管理（间接投资）：审批、监控与跟踪 4）内部审计：统一计划但分级实施的内审 5）资金管理：现金流预测，准集中式管理,以上五大流程联系紧密，形成集团最主要的管理框架。 上体与各业务单元将在近期初步建立并实施以上流程，在中长期不断优化以上流程，实现对企业价值/股

11、东价值管理的目的。,需要建立的五大管控流程,|,Page 18,近期加快财务管理职能和手段的建设,现状,进行外部审计，正在创立内部审计部门 已开展财务分析，包括财务、经营和现金状况 集团正在与PWC合作，统一集团会计科目及核算口径,已在实施初步的预算管理流程，整体的业绩管理体系仍有待完善,上体已实施统一资金管理规范，尚需进一步强化集团资金平衡协调,财务管理贯穿五大管控流程,|,Page 19,分阶段建设整合的业绩管理体系,阶段三,阶段一,阶段二,目标,职能和手段,集团能够持续、准确报告业务盈利水平等指标 提高核算效率和核算信息的真实完整,提高内部控制的能力 逐步优化财务分析能力 提高集团战略和

12、业务管理监控能力 建立综合性计划和预算管理体系,是比较并分析现指标、历史最优指标和同业最优指标 建立一套标准的财务报表 统一财务规章制度 建立集团统一的数据平台,完善业绩管理体系,建立内部审计制度，并逐步从报表审计向流程审计过渡 完善财务管理分析能力 建立预算管理程序 建立整合业务信息管理系统 建立业绩报告和跟踪程序,建立投融资管理程序 加强战略规划程序、预算管理和业绩考核程序 加强总部战略规划和人力资源管理能力 逐步整合和完善业绩管理体系,先进的业绩管理体系是构建企业价值/股东价值管理体系的基本要求，业绩管理流程是最为重要的管控流程,现在,|,Page 20,建立整合的业绩管理体系中的三个核

13、心管理流程,人力资源管理(包括考核及薪酬、激励机制),确保有良好的管理力量，吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化,经营计划/财务预算,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“绩效合同”的附件。 集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询、对照目标严格检查和进行切实有力的复核和考核，指导各事业单元的经营运作。,战略规划,制订集团以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向，积

14、极地支持业务单元战略制定,核心管理流程,目的,包括： 业务指标制定流程 业务报告流程 业务考核流程,业绩管理流程,|,Page 21,第五部分 上体近期主要工作,|,Page 22,近期集团总部主要工作在于股东关系的管理、完善集团管控和为上市作准备,1、加强与投资者（董事会）之间的沟通、优化董事会的运作流程（2003年内） 2、遵从法律要求，跟进上体变更的后续工作、从法律角度，评估及改进现有企业结构，为集团上市作准备（2003年内） 3、建立集团中心管控架构并明确职责分工、设计和建立相应管理支持系统，并形成初步高效率的管理“风格”与方式，并由此确立上体角色与定位： 完善财务管理职能，包括：统一

15、管理报表、建立统一规范的会计体系、税务统一筹划、经营计划与财务预算（主要流程在2003年内完成） 在以上的基础上建立整合业绩管理体系（6个月内初步建立） 逐步建立和完善其他管控流程（6个月内） ：项目投资管理流程（间接投资）、内部审计流程。,上体近期主要工作,|,Page 23,第六部分 上体部门职能分工,|,Page 24,上体组织结构,财务总部,投资管理总部,战略发展总部,会计,资金,财务分析,税务,SBU管理,项目管理,李宁牌业务,其他牌业务,非体育用品业务,品牌管理,法律事务,信息技术,李宁牌相关项目,其他牌相关项目,非体育用品 相关项目,产业战略,战略并购,体育用品,体育媒体,体育经

16、纪,其他,人力资源行政部门,内部审计,公共/投资人关系,行政,人力资源,上 体,注：内部审计职能将在集团上市六个月前从财务中心独立出来,核算,预算,|,Page 25,上体部门职能概述 财务管理,会计与核算,建立统一规范的会计与核算体系，会计电算化管理，对下级企业充分及时准确的财务信息收集、整理与报告 作为全面预算中的财务部分，通过全面预算管理落实集团的具体财务计划、目标分解和资源分配,遵从总部统一规范的会计体系，向总部充分及时准确地报告财务信息与经营情况 全程参与全面预算流程，从业务角度落实集团的总体财务目标，提出合理资源需求,业务子公司对应职能：,总部主要职能：,财务一部部门经理 尹磊,财

17、务计划,|,Page 26,总部主要职能： 集团整体头寸监控、现金流预测、内部资金平衡和往来融通、资金结构优化 合法避税策略的制定，监督下级企业税务政策的执行 对集团的财务状况和经营成果、财务信用和财务风险，以及财务总体情况和未来趋势做特项分析,资金,税务筹划,业务子公司对应职能： 业务公司内部头寸监控、现金流预测、内部资金调节、执行总部资金计划 在业务经营中执行税务政策 业务公司内部的财务分析,财务二部部门经理 谢远友,上体部门职能概述 财务管理,财务分析,|,Page 27,上体部门职能概述 投资管理,总部主要职能： 通过全面预算管理，协助并督促各业务公司制定业务计划，分解与落实总体业绩指

18、标，跟踪考核业务公司绩效，在各业务公司之间合理地分配与协调资源。 管理集团品牌等无形资产 为集团提供法律咨询，处理合同、纠纷等法律事务，与外部律师事务所联络，识别并规避法律风险 项目投资的宏观控制，对集团内大型投资项目的建议、决策和监控；对集团的IT投入进行规划,SBU管理,项目管理,业务子公司对应职能： 全程参与全面预算流程，落实集团的总体业务指标，参与自身的绩效考核与跟踪，提出合理资源配置需求； 管理并有效利用自身业务范围内的资源；配合将能与其他业务单元共享的无形资产提交到总部进行统一管理； 承担与业务直接相关的法律工作，但尽量利用总部统一提供的法律服务 申报需审批项目，配合总部对投资项目

19、的业绩跟踪与监控,投资管理部经理：章建华,|,Page 28,上体部门职能概述 战略管理,产业战略,战略并购,业务子公司对应职能： 遵从集团利益最大化的宗旨，制定执行业务策略，与其他业务单元战略协同 在自身业务范围内配合总部的资本经营、战略并购与管理工作。,总部主要职能： 总体规划与制定集团战略，在相关产业群中协同各业务单元经营策略，以产生协同效应，并寻求新的发展动力 根据集团战略收购、兼并、启动、关闭业务单元；以追求股东价值最大化为目的的资本经营；管理上市、股权等资本工具；,战略管理部经理 程俊杰,|,Page 29,上体部门职能概述 人力资源与行政部,总部主要职能： 通过统一口径与投资人（

20、董事会及IPO之后的公众投资者）进行沟通、为董事会提供决策支持，提高董事会在公司治理层面的决策效率,与投资者沟通,业务子公司对应职能： 业务公司依照集团公司的统一部署，提供相应的决策支持信息,行政与人力资源部经理 刘琴琴,|,Page 30,总结,1、本报告明确了集团公司的使命与愿景，并根据集团的发展目标明确了李宁集团将采用战略管控模式。 2、明确上体作为战略型集团控股公司的定位与角色，将业务单元与上体的主要职能与能力发展方向予以清晰界定。 3、上体将根据自身的定位、集团目前的现状，分阶段逐步完善对业务公司的管控职能。 整合的业绩管理体系是首先需要建立的流程，含战略管理、经营计划/财务预算、业

21、绩考核与激励三个核心流程。 以财务为先导的集团管控流程，包括管理报告流程、投资项目管理流程、风险管理及内部审计、资金管理流程。 4、近期上体主要工作在于股东关系的管理、完善集团管控和为上市作准备。上体内部已完成组织结构的调整。在集团管控体系的建设方面，上体已对近期的主要工作做了进一步细化，并明确了上体各部门主要工作职责以及与业务公司相应部门的管理界面。,|,Page 31,附件,|,Page 32,原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 集团总部及业务单元“拥有”各自的战略规划 集团总部投入大量时间对各业务单元提出的战略规划进行严格的质询，以确保目标的可行性及高度 总部战略规

22、划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持、协调和分析，而不是规划的批准者 总部其他职能部门的领导及相关人员也将参与规划制订过程，提供必要的输入和分析 战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,主要内容 (以业务单元规划为例) 业务单元发展宏图及三年战略目标概述 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析 本业务单元现状分析 公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 本业务单元三年战略(方案) 本业务单元三年财务目标预测 配合业务单元战略的主要资源需求预测 和前一年战略规划的差异及总结,战略议题分析及解决,集团总部制订/ 确认集团战略 和目标,业务单元制订 发展战略,总部质询/批准/公布 业务单元战略规划,战略规划流程（参考）,|,Page 33,批准业务单元计划,月度/季度/年度经营业绩考核和半年度修订,原则 经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标 公司总部制定业绩的期望指标，并由公司总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格质询保证业绩期望指标尽量得以实现 经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据 季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不