薪酬体系设计的原理和方法

1、第六届薪酬体系建设的原理和方法第一节薪酬战略和竞争优势第二节薪酬战略，薪酬结构和薪酬体系的建立第三节以职位为基础的薪酬结构第四节以在职者为基础的薪酬结构第五节员工福利，良好的办公设施和工作条件，地位和表彰，学习训练的机会，挑战性的工作等，薪酬体系，经济，非经济的直接：工资， 奖金和各种长期激励等的间接：福利和服务，例如劳动保险、带薪休假和各种补助金等，第一节的报酬战略和竞争优势，一、报酬的概念和内容、二、报酬形式1基本工资2业绩工资3奖励工资4、福利三、报酬的成本1、可视成本2、隐性成本3、劳动力成本3 根据经营战略适应环境形成不同的报酬方案。 2、效率目标报酬体系具有吸引和维护高性能员工、降

2、低成本、提高顾客和员工满意度方面的报酬体系创造价值的能力。 3 .公平目标报酬制度的基础反映了员工对该体系的认可和接受程度。 4、合法目标符合国家有关政策。、2、薪酬体系如何提高企业竞争力(1)有效改善和提高成本效益和竞争力(2)通过增强录用能力和维护高绩效员工来增强竞争力(3)通过影响员工的态度和行为来增强企业团结力(4)结合多种薪酬形式来区别对待五、 管理实践企业的报酬系统具有竞争力1诊断法2、满意度调查3、招聘结果调查4、骨干员工流失率调查、第二节报酬战略、报酬结构及报酬系统的构建，一、报酬战略定义：企业在制定报酬系统时必须考虑的基本原则和方法。 企业薪酬决策必须适应环境、战略和组织的需

3、要。 报酬设置修订的战略原则： 1、内部公平2、市场竞争力3、员工贡献4、报酬管理、2、报酬(工资)结构(1)报酬结构的定义是指同一组织内不同职位或不同技能报酬水平的排列形式。 (1)确定报酬总额；(2)确定企业内部报酬水平等级的多少；(3)不同等级之间的差距大小；(4)确定等级和差距的标准。 问：报酬结构起什么作用？ (2)支付形式1、以职位为基础的报酬结构(职位工资) 2、以任职者为基础的报酬结构(技能工资) 3、结构工资(职位工资和技能工资的结合) 4、以年薪职位为基础的报酬结构以在职者为基础的报酬结构定义：工资水平和工作结构定义：工资水平和工作结构的工作不是对员工个人基于技能和能力工资

4、决定的薪酬结构分为两种形式：基于工作分析，内容：主要通过评估在职人员的职位，综合考虑薪酬战略确定技能和能力的评估和鉴定，确定不同职位的薪酬水平、其薪酬水平和等级、阶梯和确定的等级、阶梯和阶梯的标准阶梯企业薪酬支付的两种主要形式：(2)影响企业内部薪酬结构因素的外部因素社会习惯：崇尚创新和冒险还是尊重平均主义？ 政府规定：政府最低工资的规定标准、强制的社会保障等。 竞争压力：劳动力市场的供求关系、竞争对手的报酬水平等。 股东压力：投资回报率，利润增长内部因素组织战略：报酬战略是否与企业经营战略一致。 组织性质：劳动密集型/技术密集型。 人力政策：提升政策、内部整合性政策、公平政策等。企业文化：强

5、调薪酬水平的差异/大锅饭。 接受水平：反映企业薪酬结构公平性的水平。 其中包括流程、流程、结果公平性等，用于实现内部一致性目标。 (3)报酬结构差异1，报酬水平等级指工资的等级数。 要点：正确的等级表现。 2 .不同等级之间薪酬数量的差异。 重点：高低差的平衡。 3 .确定标准报酬结构等级和级差标准。 确定报酬结构的等级和级差的两个基本标准是确定报酬结构的等级和级差的两个基本标准。三、管理实践报酬结构的战略选择与设定修订技术(一)企业发展的不同阶段报酬结构的选择(二)企业报酬设定修订的技巧、第三节基于职位的报酬结构、问题要素等级评分作业分析报酬要素选择评价方法职位工资结构作业评价决定权重对策基

6、于职位的报酬结构的流程、一、工作(位置) 评价的概念和基于基准职位的报酬结构：工作分析和工作(职位)评价工作(职位)评价的定义：组织为了建立职位结构而系统地评价各职位的相对价值的过程。 评价的内容包括工作难易度、工作所需知识、能力和技能、任职资格等方面的内容。 职位评估的作用：确定各项工作实现组织目标的重要性和相对价值，为确定这些价格提供依据，确立内部平等的工作结构(内部一致性)。 为了提高竞争力，职务评价在一定程度上参照市场标准，体现外部一致性的要求。 职位评价应注意的问题： 1、评价结果差距过大2、评价结果差距过小3、避免薪酬内部均衡2、薪酬要素(1)定义了实现企业目标有价值的重要工作特征

7、。 报酬要素是工作评价的基础。 主要有： (1)工作条件；(2)努力的程度；(3)必要的技能；(4)劳动责任；(2)报酬要素的确定1、报酬要素的数量2、确定要素级别3、报酬要素的定义。 4 .用适当的评价方法评价要素。 5 .确定各要素的权重分配方案。 信息的准确性：工作评价的得分必须以准确的信息为基础。 (3)报酬要素和工作评价的标准、时间的一致性：指同一人在不同的时间或场合对同一工作进行的评价一致或类似。 评价者的一致性：表示两个以上的人对同一工作的评价一致或类似。 公正性：在评价过程中避免个人和主观偏见，谋求公正。 动态性：也称为可修正性。 主要是指组织应根据环境变化反馈和纠正过时工作评

8、价结果的机制。 同时，员工应该有验证评价结果，反映意见的渠道。 三、工作评价的方法(一)排名(评分)法定义：根据各工作对组织的贡献的相对价值得到的职位或者职场的顺序。 使用方法：让所有评估人就哪个职位最有价值，哪个职位最无价值达成一致，确定下一个最有价值，最无价值的职位。 以这种方式类推，直到排列完所有职位。 特点：对报酬要素及其评价和权重没有要求，简单/容易理解/执行/成本最低。 但是，根据评价者的素质，引起主观判断和影响的可能性也很大。 适用范围：难以量化的管理业务(职位)等。 (2)分类(分类、集合)法定义：不是分析评价各职位的具体情况，而是将具有相同特征的所有职位(如责任、权利、管理经

9、验、技能等责任要素)分类为不同等级的方法。 职务分为管理型、技术型、生产型、销售型、服务型等。 每个班又分成几个班。要点：工作说明书不仅要与标准等级说明书和基本职位进行比较，工作说明书之间也要进行比较。 各级说明细致，有充分的工作详细说明。 目的：保证各等级内各职位比较相似。 如果包括属于每个类的基本职位的名称，则该类将更加清楚。 最终得到的结果是一系列的等级，各等级有很多职位，各等级内的职位可以认为是平等或类似的工作，支付的报酬也必须相等，等级内的职位不同，工资水平也不同。 (3)工资点法的基本特征：有明确报酬要素的要素水平可以量化权重可以反映各要素的相对重要性。 基本步骤： 1、设置修订职

10、位评估表2 .根据工作分析选择报酬要素，慎重定义3 .确定各要素的等级和数量，各等级表示不同的水平4 .定义各等级，等级间的边界必须明确，而且各等级间必须等距离5 .评估要素6 权重必须反映组织内部和市场趋势7 .评价非基准职位8 .将各要素和工作得分相加，最后得到各工作的总得分9 .得分和工资表结合。 四、建立工资结构：建立班级或等级工资结构：内部一致性、外部竞争性和公司战略原则：工资结构的建立是将所有工作分为一定的工作班级或等级，各班级的各项工作在同一工资变动范围内。 只需按等级对职位或个人得分进行分组，就可以将具有相同点值或相似点值的作业分配给相同的等级。 等级越高，工资水平应该越宽。

11、因为等级高的人可能责任重大，业绩的差异对等级高的工资水平的影响也大。 优点：可以避免多项不同工作分别决定不同工资水平造成的负担，有利于员工在同一幅度范围内的交替和调动，无需进一步评价。 第四节以任职者为基础的薪酬结构，将薪酬与员工个人知识、技能相结合，并在此基础上构建企业薪酬结构。 这是一种以任职者为基础的报酬结构，既包括以技能为基础的报酬结构，也包括以能力为基础的报酬结构。 一、以技能为基础的报酬结构(一)基本概念和观点定义：将员工的报酬与其掌握的工作知识、能力和技能结合起来，作为支付报酬的依据。 特点：按照工作人员拥有和认证的技能支付工资。 不是按照他们从事的工作支付工资。 如果员工有这样

12、的技能，不管他的工作是否需要这些技能，他都应该领这个工资。 理论假设：具备这些技能有助于使工作流程适应人员配置水平。 (2)以应对环境变化和技术变革带来的技能深化和广泛化倾向为目的。 技能的深化：指个人知识和技能的深度，以便在工作和技术方面成为专家。 技能范围：意味着员工掌握不同的职业/专业技术，成为多方面的手。 (3)制定技能工资方案(1)明确应完成的任务(2)确定完成这项任务所需的技能(3)通过测试和评价，判断是否有人掌握了这项技能(4)根据这些技能对公司业务的价值来定价(5)在公司中设定技能(4)评价1、优势增强组织和劳动者的灵活性，及时弥补人员流动和缺勤引起的工作缺陷，简化层次结构，提高产品质量，降低劳动成本。2 .有助于创造学习氛围，提高员工的适应能力；2 .劳动成本增加，企业出现各技能定价困难的“技能块”和“工资块”，人的积极性可能丧失的技能训练、说明、鉴定等资格体系的建立需要时间和劳力的技能维持、更新使用范围并非适用于所有组织，在采用该制度时，(1)考虑公司的竞争战略： (2)考虑激励对象： (3)技术更新的速度： (2)基于能力的报酬结构；(1)定义和观点定义特征：与基于技能的报酬制度一样，(2)能力分析和鉴定个人能力为5 三、绩效工资体系及其特点绩效工资体系：企业愿意将员工的个人绩效与组织绩效结合起来，按其绩效支付工资。 在这样的系统中，员工的工资必须根据个人或