麦肯锡咨询-麦肯锡咨询顾问必备宝典-技能表.ppt

1、技能表*,技能,基本单元,具体项目或客户的专业技能,E.流程技能,G.具体公司有关,A.解决问题 B.沟通 C.项目管理,D.人际关系管理,F.职能性工具,麦肯锡手段和工具 分析性 创造性,访谈 建立结构 设计图表 展示,积极听取 冲突处理 辅导和反馈,计划和管理 会议和研讨 团队工作 时间管理,AVA/TOP 核心流程重新设计 突破 其它,采购 风险管理 其它,策略 竞争,受训者的技能水平,我能在任何情况下运用,我能在特定场合使用,我能理解,A.意识水平,让客户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作 让客户的经理阶层理解核心流程重新设计（core process redesign) 的基本原则

2、,B.基本水平,让客户的配合小组成员与麦肯锡人员在证明 关键点和定义假设方面富有成效地合作 使小组负责人对他们自己的小组行使有效的 活动价值分析,C.掌控水平,使客户小组负责人可管理下级对计划负责， 而不需麦肯锡支持 使前线经理激励和指导下属形成新的客户导 向的工作方式 使客户董事会成员制定每隔五年的新愿景和 竞争策略,技能差距,之前 之后,不同的培训方法,培训方式 效果（回忆率） 形式 成功要素,解释 举例 实践 通过教来学,70% 72% 85% 100%,10% 32% 65% 100%,讲课 讲义 录像 讨论 实例展示 扮演 模拟 游戏 练习 案例 作业本 互动软件 向第三者解释、演示

3、和辅导,短于20分钟 运用例子分析 短于15分钟 不同录像好的演讲， 而用鲜活的例子 有目的的问题 允许团队去回答问题 有目标的直接的反馈 -具体 -相关 -有深度 -有依据 -实用,使用客户的相关例子,最好的培训,我将向各位 解释如何飞 翔！,从这张图可 见,这只鸟将向 各位解释如 何飞翔！,达到不同技能水平所需的时间,我能在任何情况下运用,我能在特定场合使用,我能理解,A.意识水平,1小时到半天已足够 有限的前期时间投入，大部分是即时的材料,B.基本水平,至少半天到一天以上 需花些时间作前期准备,C.掌控水平,完整的培训项目：指导、实习 长时间内反复练习 大量的前期准备（26个月）,如何制

4、定可操作性的组织机构和管理改革方案,1. 针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管理方案,随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整,(1) 简单组织 松散不规范,领导危机 内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2) 功能型组织 规范集权,(3) 事业部型组织 授权、协调,(4) 创新部型组织 优化、协作,专制危机 / 控制危机,失去活力的危机,单一产品 / 区域市场,多元产品 / 跨地区市场,跨领域(行业) 跨地区(国家),幼 小,成 长,成 熟,再 兴,企业成长模型,组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众多因素,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治

5、与法律架构,社会文化背景,管理风格 / 理念,市场 / 业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构设计,内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义,政治 / 经济环境,市场环境,企业目标,管理方式 / 理念,政府或市场导向,行为组合,集团的总体远景目标,直接管理与目标管理,市场自由化程度,业务特征与竞争环境,特定的业务目标,要求 / 赋予的灵活性、自由度,规定的地区框架,经营的范围 (价值链),经营目标,标准化程度与地区差异,集团,业务领域,经营单元,辅助功能,在财务、技术标准方面的法律规定,需要的控制模式,有效的措施和控制,集权控制的程度,组织层次,集团公司各业务及其发展

6、战略目标决定了公司组织管理模式和核心功能,健力宝未来的业务组合 亿人民币,集团发展目标必须落实到具体的业务发展计划，才能保证目标的实现 集团发展战略必须在公司中高层形成基本共识，才能保持公司内部的协同性 集团在进入新业务领域时，必须考虑自身竞争能力和与现有业务的协同性 针对不同业务的市场特点和竞争对手，必须采用针对性的发展战略 在资源上，特别是人力资源，必须制定相应的发展计划和分配机制,?%,?%,%,?%,?%,%,?%,?%,2%,?%,?%,1999,2002,2005,40,100,？,包装,饮料,其他业务,新增业务,集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能,1,2,3

7、,4,5,多元化业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理功能,战略和规划 企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购) 人力资源管理 财务/收益/资产管理 技术开发,根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金

8、管理 + 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务

9、控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务 单元 (SBU),子公司 / 分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的

10、管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计,战略经营单元应拥有更多的经营决策权,战略经营单元 的决策权,经营决策,对于战略经营单元资源的分配,对于所属子公司的考核,对于组织机构的调整,对子公司高层管理者的人事权,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,总部 战略经营单元 子公司 / 分支机构,集团发展战略 制定 / 决策 参与,经营策略 指导 制定 / 决策 参与,实施和具体决策 指导 决策 / 执行,各管理层次的决策权划分,各战略单元的业务有两种可选择的管理模式,特点,适用于,各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能 战略业

11、务单元总部只负责总体协调与业务方向指导,战略单元内各子单元业务差别大 各子单元业务量大、业务管理复杂 如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理,战略业务单元总部集中有关的服务性部门,战略单元内各子单元业务管理模式相近 集中管理可降低管理成本，加强协调 如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务,战略业务单元 (SBU),秘书,子单元3,子单元2,子单元1,战略业务单元 (SBU),中央服务部门,子单元3,子单元2,子单元1,如：财务、人事,对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定,战略经营单位董事会,总经理,下属业务单元/职能部室,董事长一般由集团副总裁担任 董事长不参与战略经营单位日常管理,总

12、经理由职业经理担任 总经理负责企业的日常经营管理 总经理直接向战略经营单位的董事会汇报,下属业务单元/职能部室直接向总经理负责,B2. 通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前,成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施,组织机构改革,发展战略 / 目标,结构 / 流程,管理体系,组织机构,1,2,3,人员,组织改革,成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施 组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求 调整结构流程和管理体系 人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式 逐步推进：在关

13、键领域进行突破后，再全面推进,在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力,典型的改革阻力,组织机构,战略 保守：仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守,结构和流程 缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革,管理系统 缺乏灵活性：特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性,人员,1,2,3,新知识 缺乏：不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝,态度 消极：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等,行为 保守：不愿偿试和冒险,4,5,6,企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进,成功地引入并实施新的组织管理体系,成功要素,在管理有广泛的沟通 - 超过70%的人形

14、成共识,成功实施信心 - 对实施难点的对策,可操作的方案 - 防止太理论化和缺乏针对性,培养改革先锋队伍 - 改革的进一步推进,罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性(1),不断地 提高,实施：发展互动的解决方法,引入过程的变化 新的产品 / 市场战略 业务过程重组,2,1,组织和管理创新 公司文化提升,实施及实施的控制 项目组成员作为革新要求的代表 不断的反馈,引入过程的变化 新的产品 / 市场战略 业务过程重组,分析 / 座谈会 所有等级层次参与 项目成员作为辅导员 运用专业技巧发挥引导作用,跨功能的行动实施小组,3,4,快速 产生结果 实施

15、 创新过程 引入新的 组织管理 理念,罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性(2),客户,罗兰贝格的方法,主要组织和管理问题,部分国有企业组织改革推进例子,对管理咨询效果肯定最直接的办法是客户在有新的需求时，仍然会再与罗兰贝格合作,客户,第二期项目内容,第一期项目内容,市场营销和销售诊断 多品牌战略制定,四川公路机械,营销管理诊断 营销管理体系,组织和管理体系诊断分析 总公司新组织结构方案设计 主要事业部组织管理方案设计,中国老客户案例,营销组织和管理体系方案 年度营销方案,全面预算管理体系方案 成本控制管理方案制定,咨询方案的实施效果是专业管理

16、咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础,客户,四川省川路实业有限公司 (农用汽车和公路机械) 2 博世-西门子家电(中国)有限公司 3 上海友谊集团 (友谊南方商城购物中心) 4 广东科龙电器集团公司,时间及项目内容,1996 组织机构和管理体系 1997 营销管理体系 1997 预算管理体系和成本控制 1995 中国战略评估 1996 洗衣机/冰箱营销管理体系 1997 建立统一的营销体系 1998 购物中心的战略定位 1998 购物中心总体规划和管理 1999 多品牌战略定位 营销管理体系,实施效果,1997年初实施新的组织架构和管理体系 (四川省现代企业制度改革模范单位) 199

17、7-1998年度，材料成本下降3%，制造成本下降 10% 成立独立于小天鹅的销售组织 建立全国统一的营销管理体系 1996/1997 西门子洗衣机销售增长80%以上 1999年9月28日，中国第一家真正的购物中心(Shoping mall)开张，10月份营业额为原来的南方商城的五倍以上 1999年10月正式按照多品牌定位建立新的营销组织和 管理体系，进一步的合作正在商谈之中,罗兰贝格公司的76%的咨询收入来源于老客户,在中国部分项目实施效果举例,罗兰贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍,本土化为主的咨询顾问队伍,丰富的中国企业咨

18、询项目经验,国有大中型企业 上海机电(控股)集团公司(1996年300亿营业额) 中国土畜产进出口总公司(最大进出口公司之一) 中国五金矿产进出口集团公司 中国上市公司 青岛啤酒股份有限公司(上海和香港上市公司) 华源凯马机械股份公司(上海B股) 广东科龙电器股份有限公司(香港和深圳上市) 上海友谊集团 民营企业/中小型企业 德隆集团 (1998年营业额超过 100亿元) 四川省川路实业有限公司 政府机构 上海市商委,大部分本土咨询顾问都拥有多年在国有企业工作的经验(国有企业，研究所，银行等) 主要咨询顾问都接受过西方教育和罗兰贝格公司内部培训 本土咨询顾问都毕业于国内著名大学(清华，淅大，上

19、海交大，复旦等) 主要咨询顾问拥有多年为国有企业提供管理咨询的项目经验,B3. 建立高效的人力资源管理体系以充分发挥人力资源的潜力,中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源管理体系,进行职位分析，建立完善的岗位描述,制定公司全员业绩考核办法,建立完善的员工工资体系,建立员工长期激励计划,制定员工长期发展和培养计划,1,2,3,4,5,人力资源管理,预计的效果,中国企业的主要问题,解决办法,缺乏中长期的人力资源发展规划 缺乏明晰的岗位描述和任职标准 缺乏科学的高层管理人员的选拔和任免机制 对高层管理人员和核心技术人员缺乏业绩考核和长期激励机制 员工工资与职责大小和要求技能之间关联性不强 缺乏对企

20、业文化的积极导向作用,建立科学的人员选拔和任免机制，加强用人的科学性 建立一个激励的工作环境，有利于吸引人才和留住人力 企业凝聚力加强，工作效益和工作热情提高 倡导积极的组织变化和企业价值观，推动企业战略的实施, 以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是企业迅速发展的关键,公司长期发展 + 企业核心竞争能力,虚拟股份,公司战略目标,:,住房,企业家创新,社会地位和名誉,其核心要点是将企业发展目标同个人发展目标有效地结合起来,罗兰贝格操作方法,期望的效果,互动式管理诊断 潜力分析 资质评估 针对性的管理发展和培训计划 评价中心 工作业绩回顾,增进企业与员工的互动沟通 正确评价员工的职业发展潜力和方

21、向 制定有针对性的长期发展和培训计划 帮助员工设计适合其兴趣和专长的事业发展道路,反馈调整,对关键职位应建立完善的企业岗位描述，是制定工资体系、业绩考核和激励计划的基础,操作环境,操作办法,职务重要性,市场薪酬行情,所需能力和经验,建立完善的岗位描述,+,+,问卷表格调查和评估 专家小组访谈 多因素分析 互动差异比较 市场基准比较,明确部门职责和工作 - 部门职责和要求 - 部门工作性质,工作描述 - 工作的职责描述 - 所需的能力和经验要求 - 汇报关系 - 考核原则,参照核对 - 参照其他岗位作横向比较 - 与基准岗位作垂直比较 - 作出局部内容调整,企业不同级别的岗位所遵循的工资设计原则有所不同,工资形式和确定依据,董事津贴 职务工资,岗 位 级 别,以市场薪酬行情为依据 职务重要性,职务重要性 所需能力和经验 市场薪酬行情,工作难易程度和复杂性 所需技能和经验 市场薪酬行情,董事会成员,高层管理人员和核心技术人员,中层管理人员,基层员工,低,高,有充分激励效果的工资与收入体系将充分调动员工的积极性,长期激励收入,短期业绩奖励收入,福利,固定工资,变动收入 以业绩为导向 变动收入比例大小视不同性质的岗位而定,固定收入 职务重要性 所需能力和经验 市场薪酬行情,最大程度地激励员工为企业多做贡献,