现代企业战略研究报告(ppt 58页).ppt

1、战略研究,北大纵横 二零零一年五月,中国企业战略管理中常见的问题和误区,流浪汉现象-习惯于流浪 流浪汉现象-不可再流浪 追星族现象 计划代替战略现象 个人意志代替战略 不变应万变现象 航母情结现象 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象,流浪汉现象习惯于流浪,企业,企业,缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。,因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。,没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。,一家没有方向意

2、识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,流浪汉现象不可再流浪,管理大师彼德德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。,随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。,市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变,由于跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，企业必须不失时机地重新制定企业战略,追星族现象,战略制定基础,企业行为表现,后果,有些企业战略的制定不是建立在对企

3、业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上 而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风,在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云” 同时，无论企业内外不发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略,当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点 必将导致企业败于竞争对手 这已为近年来一些企业的经营实践所验证,实例,行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例 近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险,企业战略，是基

4、于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。,计划代替战略现象,许多企业没有认识到战略与作业计划的区别，用制定作业计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果,用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。,计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。,既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。

5、计划工作方法的战略制定过程将战略制定与战略实施截然分开，认为先有思考后有行动,这是不符合现实情况的。,问题,个人意志代替战略,一些企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的战略制定系统,仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性,同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁,问题,不变应万变现象,以不变的、模式化的战略制定行为，应付变化了的自身条件和环境状况会导致错误的战略,一些民营企业在自身迅速膨胀的时候，往往沉迷于自身的成绩，仍然依赖于经营者

6、的个人意志和能力，没有建立起战略决策体系，企业本可以稳定发展，到头来却是危机四伏,一些国有企业尽管体制和产权制度等正逐渐转变,已经具备了战略制定权，但是仍然不能适应变化了的经营环境,缺乏独自制定战略或调整战略的欲望和能力,问题,曾经名噪一时的秦池集团，没有根据内外部环境的变化而采取相应的对策，一味地搞广告轰炸，最终导致企业的衰落,航母情结现象,国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。,由于缺乏协调，难以形成有机体和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用,企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源

7、的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由于我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。,问题,就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。,产生严重后果,旧瓶装新酒现象,这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括： 过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等

8、等,组织结构与经营战略的矛盾 有什么样的战略，就应有什么样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置,易被忽略的陷阱,但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变,国内这几年一些井喷式发展的企业后来之所以雪崩式倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎,赶鸭子上架现象,战略实施与人才匮乏的矛盾 企业往往要到战略实施时，

9、才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足,高速发展路上的陷阱,企业对策,有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便无所不能，企业扩张就可心想事成。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行二次创业，实施跨行业经营战略之时，由于目标的远大、战略的宏伟，企业一时难以网罗足够的人才,于是便出现近年来企业普遍存在的现象-赶鸭子上架： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是赶鸭子上架,有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实

10、现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失,见异思迁现象,短期利益与长期利益的矛盾 有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就见异思迁了,短期利益导向,不良后果,企业往往经不住市场上不断涌现的利润增长点的诱惑，热衷于哪里热闹哪里赶。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略,原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成游击战，打一枪换个地方，结果企业却在运动中消灭了自己。,企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞

11、争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。,事后诸葛亮现象,不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到变化大于计划。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件,企业常见的做法,差距与 不足,不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等,其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段潜伏期。在潜伏期的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，

12、但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种诱因时，战略危机总爆发就在所难免了。如三株仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例,战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行,见树不见林现象,在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。 “一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误,企业常见的做法,差距之二,一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 绝

13、大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向,借鉴,另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素,财富杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用,战略的定义及战略决策的特点,战略定义,战略决策 特点,涉及组织的远期发展

14、方向和范围，在理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便于达到所有者的预期希望。,战略决策与组织的经营范围有关 战略要与一个组织营运其中的环境相匹配 战略还与将组织的活动与它的资源容量相匹配有关 战略决策作为组织的关键资源要素 战略决策会影响经营性决策 战略不仅受环境和资源的影响，还受利益相关者的 价值观和期望的影响 战略决策影响企业的长期发展方向,我们对战略制定的新观点,将组织看作是一个整体，各部分可以互相帮助,将组织看作是一系列经营单位的集合,认识到改变组织行为中存在的困难,假定组织会遵照指示行事,最高管理层必须设定目标，但是那些贴近顾客、生产、研发和分销

15、的管理人员也拥有高价值,可以参与投入分配，作为实现目标的手段。,基于这样的假设，最高管理层是唯一能够把握经营全局的群体，因此也是唯一有资格分配投入的群体。,包含一些对员工有意义的目标,主要目的在于增加股东财富,假定组织希望学习和改进,基于战略匹配公司目前的能力所能实现的,明确方向，由员工们补充细节,精心制定计划直至最后一个细节，考虑到所有可能发生的情况。,寻找新的竞争方法新的联盟/技术/产品等,紧跟竞争局势的发展，当竞争对手消减成本、改进质量、增加广告时，采取跟进措施,我们的新观点,传统观点,我们对企业的建议,建立正式的战略制订系统 理性分析与知觉、经验的结合 企业内部基础管理要扎实 机构要适

16、应企业战略的需要 要培育良好的企业文化,建立正式的战略制订系统,战略计划机构的设立有助于连续地搜集战略信息，对环境进行分析，对有关战略的问题进行专题研究；对战略构想进行具体、细化，做出规划方案，进行可行性分析；通过不同情景的模拟，促进战略决策者的战略学习；对复杂的战略问题进行展开分析，协助战略决策者或直线经理进行深度思考等,重要性与必要性 企业不能任由战略自发产生，也不能仅靠总经理一人的力量，必须建立起有效的战略管理系统,组织形式,组织职责,系统的形式可以多种多样，例如，科龙集团今年成立了由外部人员和企业高级管理人员组成的战略咨询委员会，一些企业也在企业内部设立了专门的战略计划机构,理性分析与

17、知觉、经验的结合,在战略方案的形成过程中，需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比。同时，战略面对的是未来，需要处理很多不确定的事情，直觉、远见往往可以弥补理性分析技术的不足,将理性的分析与直觉和经验结合起来,直觉、远见等往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意,西方传统的战略理论依赖于或者支持战略制定过程的理性分析，相信一些理性的分析技术在处理企业适应外部环境的变革中是有用的,企业内部基础管理要扎实,海尔集团战略之所以取得成功,关键在于其基础管理扎实。,重要性与必要性 企业内部基础管理要扎实,管理保障,实例,一个好的企业战略,如果没有强有力的企业基础管理作保证,也不能得到贯

18、彻实施。,组织机构要适应企业战略的需要,导致使企业战略管理得不到应有的成效,战略决定组织 有什么样的企业战略,就应有什么样的组织机构,它是实行战略管理的组织保证,组织现状,后果,我国相当多的企业组织机构刚性有余,柔性不足,相当一部分大型企业组织层次多,分工细,信息的纵向和横向传递速度慢,管理效率不高,与外界环境接触的边界组织发育不全,培育良好的企业文化,良好的企业文化，将对战略管理起到事半功倍的协同和保证效果,企业文化是企业的“人格”，良好的“企业人格”是企业战略发展中必须拥有的素质,无处不在的影响,效能,与战略相适应的核心价值观、与战略配套的企业制度、准则，都在直接地影响着战略的管理和实施,

19、制定战略的步骤宏观环境分析,宏观环境分析,行业结构分析,内部资源与能力评价,制定任务陈述,建立长期目标,确定主要竞争对手,制定、评价和选择战略,配置资源,度量和评价业绩,制定政策,战略制定,战略实施,战略评价,宏观环境分析的主要方法,企业,经济,政治法律,社会文化,技术,GDP的变化 利率 货币供给 通货膨胀率 工资/物价控制 可任意支配收入 行业需求 市场需求 ,国家研发支出 行业研发支出 科技研究重点 专利保护 新产品 新技术的商品化 ,政治制度、体制 政府的稳定性 特殊经济政策 外贸立法 对外国企业的制度 就业立法 ,生活方式 就业预期 保护消费者运动 结婚率 人口增长率 人口迁移 文化

20、及亚文化 ,企业战略环境对企业的影响： 1、企业战略环境对企业的影响是全局性的而非局部性的。 2、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的。 3、企业战略环境是动态的而不是静止的。,制定战略的步骤行业结构分析,宏观环境分析,行业结构分析,内部资源与能力评价,制定任务陈述,建立长期目标,确定主要竞争对手,制定、评价和选择战略,配置资源,度量和评价业绩,制定政策,战略制定,战略实施,战略评价,波特五力模型,行业/产品生命周期,外部因素评价矩阵,波特五力模型,供应商议价力量,潜在替代品的开发,购买者议价力量,企业间竞争,潜在新竞争者的进入,波特五力模型能够简单明了地将一个企业的战略与市场特

21、征联系起来。这能够帮助战略制定者避免将注意力过度内向地集中于企业的内部各个职能部门。,波特五力模型考虑因素,潜在新竞争者,供应商,产业竞争者,购买者,潜在替代品,入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击,决定供方力量的因素：投入的差异、供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量相关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁,竞争的决定因素：产业增长、固定（存储）成长/附加价值、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、

22、退出壁垒,决定买方力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于企业转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买数量、产品差异、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励,决定替代威胁的因素：替代品相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向,行业/产品生命周期,导入期 最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳,成长期 开始吸引竞争， 为增长市场中的份额而战,成熟期 出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难,衰退期 大多数投资者开始缩减投资，有一些退出,时间,销售额,行业/产品生命周期各期间的特点（一）,导入期,成长期,成熟

23、期,衰退期,买主和买主行为,产品及产品变化,高收入购买者 买主的迟疑 必须说服买主尝试该产品,正在扩大的买主群 消费者会接受参差不齐的质量,巨大的市场 饱和 重复购买 在各种品牌间选购,在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主,质量低劣 重点在产品设计及开发 许多产品种类没有统一标准 频繁设计变化 基本产品设计,产品具有技术和性能方面的歧异性 复杂产品的关键在于可靠性 竞争性产品的改进 优良的质量,质量优异 产品歧异性不明显标准化 产品变化不迅速 折价具有重要意义,产品歧异性小 产品质量出现问题,市 场 营 销,很高的广告/销售额比例 撇脂价格战略 高营销成本,广告费高,但比导入期占销售额

24、之比低 多为心理促销 广告和分销对非技术性差品很关键,市场细分 努力延长生命周期 扩宽产品线，服务和代理更为盛行 包装很重要 广告竞争 低广告/销售额比例,低广告/销售额比例 其它营销,制 造 和 分 销,能力过剩 生产周期短 高技能劳动力 高生产成本,能力不足 向大批量生产转换 争夺分销 大宗分销渠道,最佳能力或有些能力过剩 生产过程稳定性强 较低的劳动力技能 生产周期长、技能稳定 分销渠道缩短以增加利润 宽产品系列导致有形分销成本 大宗分销渠道,能力大大过剩 大批量生产 专门渠道,行业/产品生命周期各期间的特点（二）,导入期,成长期,成熟期,衰退期,竞 争,风 险,少量公司,进入 许多竞争

25、者 许多兼并和意外事件,价格竞争 淘汰 私有品牌增多,退出少数竞争者,高风险,因为增长可以风险，所以可以冒险,周期性品牌出现,毛 利 和 净 利,高价格，高毛利 低净利 价格弹性不如成熟期高,高毛利 净利最高 适当的高价格，比导入期低 抗萧条能力高 较好的收购时机,价格下降 净利润较低 毛利较低 代理商毛利低 市场份额及价格结构的稳定性增强 收购环境较差出售公司困难，价格和毛利最低,低价格，低毛利 价格下降 在衰退后期，价格可能上扬,总 体 战 略,扩大市场份额的最好时机 研究开发、工程技术是重要职能,改变价格和质量形象非常重要 市场营销是关键职能,不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有

26、率低的企业 竞争成本是关键因素 不利于改变改变价格和质量形象 市场营销有效性是关键,成本控制是关键,外部因素评价矩阵（EFE）,1、列出在外部分析过程中确认的外部因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,制定战略的步骤内部资源与能力评价,宏观环境分析,行业结构分析,内部资源与能力评价 （识别企业竞争能力）,制定任务陈述,建立长期目标,确定主要竞争对手,制定、评价和选择战略,配置资源,度量和评价业绩,制定政策,战略

27、制定,战略实施,战略评价,内部因素评价矩阵（IFE）,1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,公司内部资源描述矩阵,对于活力资源周围的资源，企业应当给予高度的重视,从三个角度认识和评价企业的核心竞争能力,管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理,人力资源,物力资源能力,组织资源能力,财务资源,价值角度,模仿能力角度,稀缺性角度,技术资源能力,营销资源能力,企业核

28、心竞争能力的评定要符合价值原理,战略管理者的重要任务之一就是持续评估他们企业的资源和能力与竞争环境的匹配性和跟踪其价值的变化,资源与能力的价值,匹配性： 资源和能力的评价要与企业抓住机会和抵御威胁的决策相匹配时，才显出价值 如果不知道一个身高2米的人将被指定做什么，也就无从知道这种身高是有价值还是无价值,权变性： 尽管企业的资源和能力在过去增加了企业的价值，但是随着消费者、产业结构或者技术等环境的变化造成未来的贬值,可感知性： 企业的能力和资源的价值是能够被顾客所感知和接受的,企业核心竞争能力的评价要着重于资源的稀缺性,生存性的资源和能力,竞争性的资源和能力,相对竞争对手来说是与众不同的，是稀

29、缺性的资源。无论这种资源是通过显性（如高素质人才、某一项技术等）还是通过隐性（商誉、文化）表现出来，它都是具有相对价值的,由众多竞争企业所共有的，是普遍的和有价值的，是企业生存所必须的资源和能力,企业的资源和能力,表现为稀缺性的竞争能力可以看作是企业的一种专门的资产，是企业树立竞争优势的源泉,企业核心竞争能力具有模仿壁垒,拥有有价值的、稀缺的资源和能力可以获得短期竞争优势。如果，这些资源和能力是不可模仿或者模仿存在着成本劣势的时候，那么拥有这些能力的企业就能够获得 可持续的竞争优势,模仿壁垒,历史条件 一些资源和能力来源于企业在特殊历史时期所形成的独特经验和关系,基础性工作 成功企业的经验表明

30、，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿,社会性质 社会性质复杂的资源和能力-如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿,制定战略的步骤确定主要竞争对手,宏观环境分析,行业结构分析,内部资源与能力评价,制定任务陈述,建立长期目标,确定主要竞争对手,制定、评价和选择战略,配置资源,度量和评价业绩,制定政策,战略制定,战略实施,战略评价,竞争对手分析内容,竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意？ 竞争对手将做什么行动或战略转移？ 竞争对手哪里易受攻击

31、？ 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,未来目标,什么驱使着竞争对手,存在于各级管理层和多个战略方面,现行战略,竞争对手在做什么和能做什么,该企业现在如何竞争,未来目标,关于产业和自身,能力,优势和劣势,制定战略的步骤制定、评价和选择战略,宏观环境分析,行业结构分析,内部资源与能力评价,制定任务陈述,建立长期目标,确定主要竞争对手,制定、评价和选择战略,配置资源,度量和评价业绩,制定政策,战略制定,战略实施,战略评价,价值链分析,企 业 基 础 设 施,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,内政后勤,生产经营,外部后勤,市场销售,服务,辅 助 活 动,基 本 活 动,利,利,润

32、,润,价值链分析包括：识别价值活动、价值链的确定、价值链内部联系、价值链 纵向联系、价值链与产业结构、价值链与组织结构 价值链分析用于：改善效力、管理成本和价值、控制辅助活动成本以及提 供差异化。,SWOT分析,优势 企业擅长什么？ 企业拥有什么新技能？ 企业能做什么别人不能做的事？ 企业如何重复最近的一次成功？ 什么使企业与众不同？ 顾客为什么要与企业交易？,劣势 企业不擅长什么？ 企业缺乏什么技能？ 别人在什么事情上比本企业做得好？ 企业最近的一次失败是什么？为什么？ 企业尚未满足哪一个顾客群体？ 企业最近失去了哪些顾客？为什么？,机会 市场上是否发生了企业希望的变化？ 企业学会了什么技能

33、？ 企业能够提供什么新产品/服务？ 企业能够接触到哪一个新的顾客群体？ 企业如何能使自己与众不同？ 企业在未来5-10年中的情况会怎样？,威胁 市场上是否发生了不利于企业的变化？ 竞争对手正在做什么？ 顾客需求是否发生了不利于企业的变化？ 是否发生了任何会伤害到企业的政治和经济变化？ 是否存在威胁企业存在的任何事物？,运用SWOT方法制定战略,优势S 列出优势,劣势S 列出劣势,SO战略 发挥优势，利用机会,WO战略 利用机会，克服弱点,ST战略 利用优势，回避威胁,WT战略 减小弱点，回避威胁,机会O 列出机会,威胁T 列出威胁,运用SWOT方法应注意的问题及误区,进行SWOT分析时，要确保

34、同时考虑企业内部各个方面和外部环境,SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。 许多很显然的威胁也可能会成为机会。 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。,波士顿矩阵（BCG）,I I：明星,I：问题,I I I：金牛,IV：瘦狗,在产业中的相对市场分额,高,中,低,高,中,低,产业销售增长率（百分比）,相对市场份额：定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比 圆圈的大小代表该业务单位的收入占公司总业务收入的比例 圆圈中阴影部分代表该业务单位所创利润占公司总利润的比重,波士顿矩阵的传统

35、观点和我们的新观点,在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚至可能希望退出。主动出击在日本企业挖掘出潜力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。,在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其他竞争者。撤出投资。,瘦狗,在增长的市场中，拥有弱小的市场地位，贪婪的新进入者将大量涌入。迅速地将你的业务卖给那些被市场增长率所打动的企业。再过一段时间，他们才会意识到，他们得到的是在过度饱和的市场上的一只瘦狗。,在增长的市场中，拥有弱小的市场地位。由于其弱小的市场地位，几乎不产生现金。如果拥有足够的投资，能够转化

36、为明星。,问题,这是快速增长的市场，它们总会导致竞争者的涌入、生产能力过剩、每家的市场份额很低，大部分厂家都在亏损。保持低姿态，让别人去承受最初启动的痛苦，然后当有人受够了这一切，希望退出时，进行廉价收购。,在快速增长的市场中，拥有强大的市场地位。向它们投资，因为它们是公司的未来，即使在短期内它们可能并非有利可图。,明星,企业在一个稳定的市场上拥有强大的地位。你拥有生产设施、分销渠道、关于顾客的知识这是企业进一步发展的良好基础。试着使这个非常熟悉的业务重新焕发活力，而不是将你的未来押在那些饥渴的明星业务上。,由于其强大的市场地位能够产出大量现金。由于它们的市场非常稳定或者增长非常缓慢，因此不需要大量投资。从中吸取过量的现金，还期待它们只是转变为明星。,金牛,我们的新观点,传统观点,注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应考虑诸如创新和技术等激活市场的手段。,行业吸引力矩阵（GE矩阵）,维持地位,选择细分市场大力投入,减少投资,选择细分市场 专门化,集中于竞争对手盈