第五章 计划.ppt

1、第五章 计 划,1、计划工作的限定性因素,是指制定计划时考虑的限定因素（ ），则计划目标的实现越有保证。 A越多 B越少 C越稳定 D越波动 2、目标管理法的特点是（ ）。 A强调监督 B强调过程控制 C参与试管理 D权力集中 3、计划职能的核心内容是（ ）。 A预测 B确定目标 C决策 D编制计划 4、按计划的（ ）划分，计划可分为政策、程序和方法三种形式。 A时间界限 B制定部门 C对象 A范围 5、在管理的各项职能中，最具有规范性和技术性的职能是（ ）。 A计划 B组织 C领导 D控制,本章你将学到什么？ 计划的意义与作用 计划的类型 制定计划的基本步骤 迈克尔波特的竞争战略 了解目标管

2、理法,计划工作是一座桥梁，它把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑。 哈罗德孔茨,第一节 计划的意义与类型,一、什么是计划 作为动词，它代表着特定的行为，即指对各种组织目标的分析、制订和调整，以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计这一系列相关联的活动或行动； 作为名词，指上述计划行动的成果，这些成果包括各种明确的书面化的使命和说明以及战略、政策、预算等等。,1、计划的定义 计划是关于组织未来的蓝图是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。,2、计划的含义 涉及各管理层次的目标 计划涉及组织不同的管理层次 明确了员工努力的方向 计划工作明确了管理者和非管理者

3、努力的方向，各部门有了各个时期的工作任务和工作重点。 指导未来行动而制定 计划离不开计划制定者的思考、调查研究、创新和决策。,二、计划的作用,适应变革,增强组织 的协调,合理配置资源,支持控制系统,应对难以预计 的情况,灾难计划：惟一的救星就是沃尔玛,沃尔玛是美国最大的公司，对于很多人来说，它 意味着很多事情大幅的折扣、庞大的连锁、小镇 价值的捍卫者、小镇商店的天敌但大多数人都承 认的一件事是，它在应对卡特里娜飓风时表现非常出 色。沃尔玛公司的卡车司机将价值300万美元的补给 运往灾区，在很多情况下比联邦危机管理局还早到了 好几天。 沃尔玛公司在8月23日便开始对卡特里娜飓风作出 反应也就是在

4、风暴席卷新奥尔良地区的6天以前。 当天，沃尔玛的业务持续发展主管詹森杰克逊注意 到，从佛罗里达海岸登陆的风暴正在转变成一般热带低 气压，并朝美国南部推进。,杰克还微不足道的头衔和他的重要性很不相 称。他监管着沃尔玛的危机处理中心，沿着本顿 维尔的总部直走到街尾就是。你可能认为全美国 最大企业的危机处理中心会是一个高科技的战场。 事实上，它不过是一个由蓝色小隔间组成的房 间，和公司其他部门完全一样。公司的高层管理 者不屑为任何像设计这种琐事花费时间和金钱， 但在危机处理中心发生的一切却是真正的艺术。,杰克逊和他的下属似乎每天都会接到来自面临 危机的沃尔玛商店打来的电话。2005年8月，在亚 利桑

5、那州格伦代尔的沃尔玛的停车场上，有人开 枪射击了两名员工。危机处理中心立即向周围的 商店发出警报，以防在那些商店的门前出现的射 击者造成更多的伤害。（那个人后来在位于犯罪 现场附近的自己的住所中被逮捕。）同一天，佛 罗里达墨尔本某家商店一名受到惊吓的员工打来 电话，有人刚刚在那里扔了一个燃烧瓶。当一名 管理者同嫌疑犯扭打在地时，杰克逊带领着他的 组员帮助员工们保持冷静。,危机处理中心还要确保满足该地区沃尔玛商店 的管理人员的需要。杰克逊提醒公司的货运部，把 备用的发电机和燃料运到佛罗里达的商店，让他们 为能源不足做好准备。货车还送去了干冰，如果发 电机发生故障，冰冻食品可以保持72小时不融化。

6、 在风暴减退之前，沃尔玛给“损失预防”小组 分配了人手他们的任务是保护商店免遭一切损 失，从入店行窃到蓄意破坏。这个小组为自己的发 现感到惊奇。抢劫者将新奥尔良Tchoupitoulas街 的商店洗劫一空。然而在其他地方，当地的沃尔员 工阻挡了抢劫者，并将物品发放给了真正需要的人。,三、关于计划认识的误区 计划不利于管理创新； 反思计划设立过程 计划不能适应变化的环境； 组织结构的扁平化,计划与决策 关系： 法约尔：计划 决策 决策是计划的一部分 西蒙：决策 计划 管理就是决策 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续； 在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时 甚至是不可分割地交织在一起。,四

7、、计划的类型 可以按照不同标志分类,战略性计划 战略计划是为组织设立总目标和确定组织在环境中的地位的计划，一般由高层管理者制定，体现了企业的经营方向、投资领域、企业的服务对象等，战略计划是对机会的认识，需要领导者具备良好的概念技能。,特点： 时间跨度长，涉及范围广； 计划内容抽象、概括； 计划方案往往是一次性的，很少能在将来得到再 次或重复的使用； 计划的前提条件多是不确定的； 计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。,战术性计划 主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。 可用5W1H表示 麦当劳运用各种战术，使其在全球范围的发展优于肯德基，目前在世界121个国家和地区拥有超过3

8、0000家店，全球营业额约406.3亿美元，但在中国国内发展得比肯德基要慢，至2004年底，肯德基在中国已达到了1200家，是麦当劳的两倍。 为了对抗肯德基门店数量优势，2005年，麦当劳通过降低加盟费使麦当劳的中国特许之路走得更快些。,程序性计划 与例行活动有关，如：订货、材料的出入库。 非程序性计划 与非例行活动有关，如：新产品的开发、生产规模扩大、产品生产线调整、工资改革。,计划的表现形式： 抽象 使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 具体 预算,使命：指明组织在社会上应起的作用、所处地拉，它决定组织的性质，有别于其他组织。 战略：企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置

9、纲要。 政策：对组织成员作出决策或处理总是所应遵循的行动方针的一般规定。,程序：是处理未来活动的一种必要的标准操作方法。它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤来进行处理。 规则：对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的行动。 预算：用数字表示预期结果的报告书。是一种特殊的计划形式。如：广告预算、现金预算。,政策、程序、规则的区别： 我们只出售高贵时髦的衣服和各种高级用具； 货物售出超过30天，不再退还购货款； 在退还顾客购货款前，营业员需注意检查退回的货 物，然后取得楼层经理的批准； 这三条规定分别属于计划的哪种形式？,第二节 战略管理,战略管理的重要性 战略管理的过程,一、战略

10、管理的重要性,管理者要应对多变的经营环境，要确定企业 发展的重要问题和选取适当战略措施，在各个 部门协调一致下，实现经营目标。,柯达公司的发展,进入90年代后，柯达面临数字成像技术对传统成像 技术的挑战，柯达公司勇于成为新技术的推动者，全 面调整经营战略。 2003年9月25日邓凯达宣布将中止在美国、加拿大 和西欧销售传统的胶卷照相机，今后在欧美市场将不 再继续投资传统的胶片业务领域，业务重心向数码产 品领域转移。随后就不断传出柯达公司并购数码影像 企业的消息；柯达公司买下了总部高在好莱坞的影片 后斯制作公司Lase Pacific，随后，又以48亿美 元并购了生产牙科医疗数字影像设备的Pra

11、cticeWords。,2003年，数码相机在美国的销量有史以来第一次超 过了传统相机。随着数码相机价格的下降以及性能的 提升，即使是许多专业摄影师也开始使用数码摄像技 术。2004年1月5日，柯达公司以22亿美元的现金完 成了对以色列赛天使公司旗下的赛天使数码印刷有限 公司的收购。这一收购只是柯达公司30亿美元数码战 略计划的一小部分，另外柯达还签署了以4200万美元 并购一家数字医疗影像技术公司Algotech的协议。1月 14日柯达公司宣布停止在美国、加拿大以及西欧等销 售光学相机。1月22日，柯达公司发言人公布2003年第 四季度报告，其数码导向的增长战略实施取得阶段性 成功。数码产品

12、和服务的财务表现出现改善，数码产 品销售和利润显著改善，包括数码相机、打印机底座 以及数字医疗影像设备；收购一系列行业内领先的数 码影像公司；参股乐凯胶片股份有限公司。,这些成就加强了柯达对其发展战略的信心。根据同 时宣布的三年计划，柯达公司决心成为传统和数码产品 及服务领域成本最低的供应商，从而在传统银盐影像业 中获得更大的生产份额，并增强在数码市场的竞争力。 柯达公司2003年在中国业务取得的绩效引人注目，中 国国内销售和出口销售总额超过10亿美元，尽管受到“非 典”对拍照的严重影响，公司收入仍增长了12%。2003年 第四季度，柯达在中国的收入同比增长29%。这说明， 柯达通过发展涵盖数

13、码和传统、民用和商用的多元影像 业务正在中国获得增长。2004年柯达在中国加大投资， 全力拓展中国地区的传统业务，在相机播种和冲印网络 基础建设方面采取一系列措施，如：消费者购买四个柯 达胶卷便可以获得一台免费的美国产镜头的柯达相机， 价钱只是99元。 2004年，柯达在中国厦门一次性相机新厂区落成，厦 门成为全球最大的一次性相机生产基地，并实现扭亏为 盈。,第二节 战略制定过程,确定公司的使命和目标 审视公司环境 设定战略目标 战略选择 战略实施 评价战略成果,一、确定公司的使命和目标,明确而仔细地规定出公司应该干什么和不应该干什么，它是一个组织的总体意图的宣言。,Walt公司的使命： 建造

14、迪斯尼乐园根据我们的想像，面晃是根据工业标准； Merk公司的使命： 进行大规模的研究与发展工作，开发新产品，成为世界杰出的制药公司。,BELD和LFGGETT商店的使命,成为销售市场中的领先者，满足客户对时尚、质量、价值和选择的需要，提供优秀的客户服务，创造合理的利润。,二、审视公司分析 外部一般环境 内部环境,1、外部一般环境,外部环境的审视是为了识别由政治（P）、法律（L）、经济（E）、社会（S）和技术（T）问题带来的挑战。,政治环境,包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府主要方针、政府法令等。 政治环境在很大程度上影响和制约了企业的经营行为，公司必须对其加以认真分析，制定自己的经营

15、战略。,法律环境,企业的生产经营必须符合政府法规的要求世界各国的法律环境差别很大，政府颁布的各种法规，在某种程度上反映了政府的贸易和产业政策，它们直接影响企业的经营方式和经营战略的制定。,我国影响企业的部分法规 1、1985会计法 加强会计工作，保障会计人员依法行使职权 2、1992妇女权益保护法 为了保障妇女的合法权益，促进男女平等 3、1995广告法 规范广告活动，促进广告业的健康发展 4、2001反不正当竞争法 鼓励和保护公平竞争，制止不正当竞争行为 5、2002中小企业促进法 改善中小企业经营环境，促进中小企业健康 发展 6、2005公司法 规范公司的组织和行为，维护社会经济秩序 7、

16、2005商品条码管理办法 规范商品条码管理 8、2006创业投资企业管理 规范投资运作 暂行办法 9、2007残疾人就业条例 促进残疾人就业，保障残疾人的劳动权利 10、2007劳动合同法 保护劳动者的合法权益,经济环境,宏观经济环境：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值、经济发展水平和速度。 微观经济环境：企业所在地区的消费者收入水平、消费习惯、储蓄情况、就业程度等因素。 如：肯特基、麦当劳、宜家、家乐福，它们可以准确地知道一个国家的国民收入、消费者购买水平、消费习惯，能够在恰当的时机进入当地的市场。,宝洁公司在1989的进入中国市场时，首先推出了包括一次性低尿布和卫生巾在

17、内的个人卫生用品。但该公司很快就意识到，大多数中国家庭的所均收入不定到400美元，根本无法购买这些昂贵的奢侈品。宝洁公司明智地收回了一次性低尿布和卫生巾，断而转向销售香皂和卫生用品。,社会环境,居民的教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等因素。 当今世界社会价值观、风俗习惯和生活品位正在变化，组织应制定政策适应这种变化，如：当人们开始关注工作与生活的平衡，追求提高生活质量时，组织就要制定相应的休假政策和有弹性的工作时间安排。,科技环境,一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、专利保护等因素 。 技术的飞速发展，使产品的寿命周期越来越短，今天，人类拥有了自动化办公室、电子

18、会议、机器人、激光、集成电路、更快强的微处理器、合成燃料以及电子商务的崭新模式。因此，企业必须利用IT技术形成自己的竞争优势，及时掌握新技术，开发出适合市场需求的产品，才能在竞争中保持领先。,2、内部环境,公司的文化、结构、当前使命、历史、管理层数、管理控制的跨度、人力资源知识、技能和能力。,*SWOT分析法 SWOT的含义 Strenth 优势 Weaknesse 劣势 Opportunities 机会 Threats 威胁,三、设定战略目标 1、战略目标的特性,具体的 有挑战性的 可衡量的,2、 战略目标的构成,市场地位 生产率 利润率 管理绩效与开发 社会责任,2005年实现销售收入70

19、0亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。 1999年，TCL在越南设立了彩电生产厂，年实现盈利； 年初，成功引进了南太、住友、东芝、飞利浦等国际知名企业作为战略投资者； 2003年月，依据全球竞争环境的变化及自身产业的发展规划提出“龙虎计划”。,的战略目标,四、战略选择,公司层面战略 经营战略 职能策略 （ 财务、营销、管理、生产运营、会计、信息系统以及人力资源等领域。）,企业战略体系,总体战略,公司战略,子/分公司战略,事业部战略,人 力 资 源 战 略,生 产 运 作 战 略,财 务 战 略,营 销 战 略,R&D 战 略,职能战略,层 次,公司层面战略 专业

20、化 一体化 多元化,专业化 优点： 大批量生产，有利于技术进步和提高劳动生产率；有明确的发展方向和稳定产品市场服务对象，有利于提高管理水平和技术水平；用有限的资源形成自己的优势和特色，有利于提高企业的竞争能力。 缺点： 服务范围小，易受市场变化冲击，经营风险比较大，一旦市场需求下降，可能导致企业经营的全面崩溃。,指企业按产品的生产销售过程把经营业务向原材料、配件的生产供应方面扩展，或者向最终产品的生产销售方面扩展。,一体化策略,后向一体化 前向一体化 水平一体化,影响行业竞争的五种力量 潜在进入者 新进入者的威胁 现有 水 供方 后向 竞争 平 前向 买方 与供方的侃价 能力 对手 买方侃价能

21、力 替代产品（服务）威胁 替代品,多元化经营 多角化策略是摆脱单一产品经营的思路，使企业经范围扩展到多种产品和市场领域。,菲利普莫里斯公司的成功 20世纪50年代，当医生们把香烟与癌症联系在一起时，烟草公司就立即意识到，如果他们自己要正常地生存下去，就必须采用新的战略。由于消费者和广告限制构成的威胁对企业十分强大，因而不能忽视。于是绝大多数著名的烟草制造商就开始寻求进行多种经营，进入新的市场领域的方法。,1959年，菲利普莫里斯公司用不到1.3亿美元收购了米勒啤酒公司（Miller Brewing Company）。菲利普莫里斯公司采用了与之不同的新方法，并附之以庞大的市场开发预算，对米勒公司

22、的产品结构进行了调整，淘汰了老式产品，而主要生产低度的高级啤酒和高度的低级啤酒，并加强广告宣传。结果，米勒牌啤酒获得巨大成功，在美国销售量仅次于巴德韦塞牌啤酒。接着，以米勒啤酒为基础，又生产出迎合各种顾客需要的莱特牌啤酒，这样就使菲利普公司的销售量和利润都大幅上升。,采用多元化策略可使企业尽可能地分散经营风险，并有助于企业发现发展机会，能使企业现有的技术能力、管理能力，使原材料在不同经营领域得到最充分的利用。但是企业需要资金实力雄厚，在发展多角化经营过程中投入要大量资金，并要注意克服陷入盲目发展的危险。,经营战略 （迈克尔波特）竞争战略 成本领先 差异化 目标聚集,1、成本领先 强调以低成本价

23、格为用户提供标准化的产品，其目标是要成为产业中的低成本生产厂商。 方式：通过大规模生产、严格的成本控制和经营、对员工严格监督。,格兰仕的成本领先战略 在微波炉市场上，广东格兰仕集团有“价格杀手”的称号。通过多次降价，格兰仕不断抢占竞争对手的市场，微波炉的产销量从1993年的1万台达到2000年的1200万台，一举成为全球微波炉市场的龙头老大。格兰仕发动的价格战只不过是表现形式，而真正在背后支持价格战的是格兰仕以规模经济为基础的成本领先战略。 除通过扩大生产规模、实现规模经济以外，格兰仕还通过降低采购成本、销售费用、管理费用及科技开发成本等多方面成本实现规模经济。,Zara（萨拉）公司生产低成本

24、时装 众多世界著名时装价格昂贵，只有那些富有的人才能够买得起，而这恰恰为那些供应中低档时装的企业打开了一个市场缺口。 尽管许多时装公司都一直在尝试以更低的价格供应时装，但是它们显然都不如西班牙的服装制造商Zara做得成功。Zara给自己的定位就是成为服装市场领域低成本和低价格供应商的领头羊，它开发了一套信息系统来管理公司的整个设计和生产过程，这种信息系统使公司保持最小的存货，从而节省了大量成本，因为对于服装零售商来说，存货成本是最主要的运营成本。,此外，Zara的信息系统还能够提供即时反馈，告诉管理者哪些服装在哪些国家最畅销，这使各Zara赢得了差异化的竞争优势。根据反馈信息，Zara能够生产

25、某种特定的服装来满足消费者对这种产品的大量需求，能够确定哪些服装应该在全球迅速扩张的商店中销售，能够随时改变为消费者提供的时装搭配方法，确保与时尚趋势同步。,Zara只需五个星期就能设计出一个新的时装系列，然后用一个星期就能够把它们生产出来，而其他的时装公司设计出一个时装系列大多需要六个星期以上的时间，甚至是几个月的时间，而从生产这些产品到在商店中上架销售至少需要三个星期。由于拥有这种快速的生产销售循环系统以及紧跟时尚潮流的时装，所以尽管Zara以低廉的价格销售服装，但仍然盈利颇丰，成为时装行业令人眼红的企业。,2、差异化（特色优势） 力求自己的产品与竞争对手的差异，以特色来满足顾客的需求，如

26、：企业有完善的营销网络、知名品牌、具备强大的R&D能力、高素质员工等。,采用差异化战略成功的企业 宝洁公司 雀巢公司,宝洁公司简介 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。年销售额超过400亿美元。宝洁公司在全球多个国家高设有工厂及分公司，经营300多个品牌产品畅销160多个国家和地区。 公司一贯重视科学研究、技术开发及人才培养，注重产品质量及原材料本地化的进程。在全球有19个研究中心，公司每年科研经费投入在17亿美元以上，平均每年申请专利达20，000项。,3、目标聚集 企业在技术、资金、人员上实力有限，但能够以更多高的效率、更好的产品为某一狭窄领域的顾客服务，从而超过竞

27、争对手。,世界拉链大王 YKK（吉田兴业会社） YKK公司制造的拉链，占日本拉链总量的90%，占全世界的35%。它每年生产的拉链，总长度达190万公里，可以在地球与月球之间往返4次。,五、战略实施,战略必须与组织结构、技术、人力资源、薪酬体系、管理信息系统、组织文化和领导风格协调，要鼓励各层次管理者、员工积极参与战略的制定、识别，并在实施过程中把责、权、利三者结合起来。,六、评价战略成果 定期评价战略成果是否达到预期的目标，这些目标对公司的利益相关者很重要。衡量战略的指标包括： 利润、销售额或市场占有率增长率、资产增长率、形成竞争优势、为未来发展提供创新的动力。,第二节 计划的编制与执行,一、

28、计划编制的程序 情况分析 确定目标 确定计划的前提条件 选定备选方案 评估和选择方案 实施计划 监督与控制,二、战略管理过程,确定公司的使命 审视公司的环境 设定战略目标 战略制定 战略的实施 评价战略成果,二、计划的编制方法 网络计划技术 滚动计划,（一）网络计划技术 网络计划技术是2世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。1956年美国海军武器计划处采用了这一方法，使北极星导弹工种的工种期限由10年缩短为8年，1961年美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品必须用网络技术方法制定计划上报。从此，网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。,1、网络计划技术的基本原理 把一顶工作或项目

29、分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成工作。,B A G C D F E H ,2、网络图的绘制 网络图是运用网络计划技术的基础，由以下几部分构成： 工序：用箭线“表示，从箭尾到箭头表示一项活动的过程，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的结束。 “-”表示虚工序，它既不占用时间，也不消耗资源，仅仅是为了避免工序之间关系的含混不清，以正确表明工序之间先后衔接关系。 事项：事项又称节点，用“”表示。它是 两个工序间的连接点。表示前道工序结束、后道工序开始的瞬间。,路线：路线是网络图中由始点出发，沿箭线方向前

30、进，连续不断地到达终点事项为上的一条通道。一个网络图中存在多条路线，每条线路的路长可能是不一样的，其中路线最长的路线称为关键线路。,3、绘图原则 （1）网络图中任意两个结点之间只能有一条箭线连接； （2）网络图只能有一个源点和一个终点； （3）网络图不允许出现循环； （4）网络结点的编号必须从左到右，箭头编号 大于箭尾统一编号。,例：有一项工程由11道工序组成，它们的名称是AK，各工序时间（以周为单位）分别为：4，3，2，6，5，5，5，3，5，9，5。它们之间的先后顺序是： (1)A完工后，B、C、G可以同时开工； (2)B完工后，E、D可以同时开工； (3)C、D完工后，H可以开工； (4

31、)G、H完工后，F、J可以同时开工； (5)F、E完工后，I可以开工； (6)I、J完工后，K可以开工。 要求：绘出网络图，找出关键路线。,图：略 E I K B D A C F J G H ,（二）滚动式计划法 基本思想：是一种定期修订未来计划的方法，使计划保持弹性的有效方法。主要适用于长期计划。,执行计划 预计计划 2001 2002 2003 2004 2005 滚动期 2002 2003 2004 2005 2006,特点： 1、使计划更加切合实际，使战略性计划的实施更 加切合实际； 2、使长、中、短期计相互衔接； 3、强调了计划的弹性，提高组织的应变能力。,三、计划的实施 介绍目标管

32、理法,1954年，美国著名管理学者彼得德鲁克提出了目标管理(Management by 0bjective，缩写为MBO)的概念，并把它运用到计划的制定，他认为：目标管理就是组织的上级和下级管理者一起制定组织的共同目标，根据预期效果规定每个人的主要职责范围，并以这些衡量尺度作为工作的指导方针和评定个人所作贡献的标准。后来，许多管理学家进一步丰富了MBO的思想。 1970年乔治奥迪奥恩在管理目标的决定一书中进行了系统的论述:管理思想的上下层一起来辨别他们的共同目标,根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围,并用这些价值标准来指导推进这个组织的工作,来评价它的每一个成员的贡献。,（

33、一）目标管理基本思想 目标管理的实质就是将企业总目标分解为各个单位和每个职工的分目标，上级主管人员根据分目标对下属进行管理。,（二）步骤 制定目标 执行目标 评价成果 实现奖惩 制定新目标，开始新一轮循环,（三）目标管理的特点 目标管理是员工参与管理的一种形式； 目标管理不只是上级把目标分配下来，而是上下级共同协商制定目标。 实施目标管理必须重视授权 目标管理体现了以人为本的管理思想，企业目标明确后，每人员工都必须朝着这个方向，共同的目标把个人的努力凝结为一体，产生出1+12的整体效应。,目标管理强调自我控制 下级在目标设定之后，能够积极主动、自觉自愿地完成所制定的目标，而不是在上级不断的监督

34、和控制下完成目标。 20世纪90年代全美国的公司都使用“自我管理的工作团队”，这种“自我管理团队”以客户为中心，在促进团队工作、持续学习等管理实践中取得了很大成功，特别是在汽车、飞机、电气设备、电子、食品加工、造纸和钢铁行业。,目标管理法的实际运用 日清日结管理法,1、“日清日结的含义 日清 是指分厂、工段、班组当日生产经营过程中的产量要清、质量要清、成本要清、效益要清，工人所得奖金要清。 日结 结果：对当天的各种表格、台账进行统计核算，得出正确的结果以便分析； 结论：对统计结果进行认真分析，与计划指标相对比，找出影响指标完成好、坏的各种因素，确定问题点； 解决：找出问题后的关键是解决问题，对当日能能解决的、本厂能够又上办的，马上办；对需要其它单位或外部协助办的，要抓紧时间尽快办，对需要请示领导帮助解决的，要主动汇报争取早办。,2、“日清日结”管理法的实施条件 必须有扎实的基础管理 符合市场经济规律的核算体系 完善的奖金分配体制,3、主要内容 指标分解 将公司年初下达的各单位的利润指标按价值量层层分解到各职能部门、工段、班组、个人形成由大一到小，从宏观到具体指标体系，确定相