战略管理-- 企业的内部结构(ppt 171页).ppt

1、，企业内部分析，讲课大纲，牙齿章节的主要内容，第一节经营结构- BCG方法第二节经营结构-工作画面方法第三节价值创造活动分析-价值链方法第四节资源和能力分析-新的理论观点，企业内部结构，企业内部结构问题比我们讨论的内容复杂得多。云南省百药集团的成长过程为我们提供了很好的例子。牙齿企业正在经历区域多元化的过程。企业的经营决策中心、生产中心、研究开发中心都在重新部署，这是企业成长的特定阶段。波士顿咨询是1963年B.Henderson牙齿成立的咨询公司BCG的第一种方法，主要致力于国际化战略和一般管理咨询，牙齿公司的任务是“help leading corporations create and

2、sustain competitive add”左边的人熟悉的图形可以说是公司的“标志”。第一，波士顿咨询公司的创始人Henderson认为企业可以生产多种产品，但实际上给企业带来收益的产品并不多。企业为了保持高收益，必须不断调整产品结构。对市场地区多样化的企业，市场地区结构也要不断调整。例如：固体饮料公司市场选择问题。划分经营领域，在战略中经常使用资源配置优化这个词，但要实现优化，首先要明确资源分配是“谁”，经营领域是资源的构成对象。BCG首先提出部门特定的问题，希望“通过部门将成本作为决定各领域竞争优势的关键因素”。价钱竞争和郑智薰价钱竞争，有人说BCG方法无视郑智薰价钱竞争。事实上，牙齿

3、方法是使用“分割”绕过郑智薰价钱竞争。那么如何分析山地自行车和普通自行车的竞争呢？把它们分成两个区域！经营领域评价，BCG方法使用市场增长率和相对市场份额评估各个领域，并根据评价结果确定资源配置方向。评估结果可以用矩形图表示，因此也可以是BCG矩阵。从数学家的角度来看，这只是地图，不是矩阵。管理组合(BCG)矩阵，高，低，市场占有率，高，低，业务增长率，BCG增长-孔刘矩阵，市场增长率可以用作标准或10%。圆的中心反映了一个领域的份额和增长，面积反映了企业在牙齿领域获得的销售收入占全部收入的比例。因此，第一个圆的大小(整个图的直观生动的基准)可以任意绘制。例如：一家自行车公司，三个茄子经营领域

4、是普通自行车、山地自行车、玩具自行车。数据包括：普通，自行车公司的增长-份额矩阵，相对市场份额高，市场增长率高，明星，问号，现金所，特别是在A阶段和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。、a阶段b阶段c、价钱、成本、矩阵的财务特性、净现金流(营业收入直接成本)额外投资总利润额外投资、胜利的结局问题产品变成了新星，然后变成了公牛的两个茄子灾难性的结局。明星产品演变成了问题产品，堕落成了Dog。牛失去了地位，进了狗窝。BCG矩阵的复盖范围、复盖范围(投资组合分析、Portfolio Analysis)各经营领域之间的主要活动、各经营领域之间的主要活动、主要资源相同产业或相同细分产业内的不同产品种类和

5、地区市场。不适用范围各经营领域之间的主要活动，主要资源部分相同的相关多样化。3，BCG矩阵的局限性，将企业经营领域分为4个茄子类别，不能反映任何领域有真正有价值的投资机会。不能反映企业尚未涉足的领域位于增长缓慢的市场之上。即使企业在领导地位，也不能保证现金流。特别是在市场分布领域，体验曲线的限制福特公司的T型车，BCG矩阵的限制，优点缺点：简单。竞争优势和市场占有率：不是来自低成本和学习曲线。竞争不仅仅是价钱/费用竞争。在成熟的产业中，仍然有很多成功的机会。很多成功的企业：不是经常更换经营领域。对多样性和垂直整合的再认识。仅凭BCG矩阵的局限性、增长-份额这两个茄子指标来评价经营的重要性是很有

6、可能不足的。经验表明，市场份额和收益之间没有很密切的联系，很多企业的市场份额不大，但收益相当。BCG矩阵的优点、直观生动的主观因素可以用于战略研究的早期阶段的分析工作部分企业在日本的一家公司(与业务部门相同)实施了这种方法，取得了一定的成果。根据哈尔的实证研究，(1)在成熟的产业中，仍然有很多成功的机会。(2)之后，公司质量或成本竞争力的下降将面临灾难性的后果。(3)很多成功的企业没有按照建议将收获的资金投资到其他领域，而是继续投资到一个领域。(4)激烈的竞争提高了对产品的市场要求，质量普通、廉价的产品是高质量的价钱产品，市场大小变小。优秀的企业致力于以最低的成本为客户提供质量满意的产品，或以

7、客户可接受的价钱产品为特色的优质产品。(5)成功的企业往往顽强而持续地坚持战略方向(如低成本、市场细分等)。(6)成功企业的垂直一体化程度比较低，更重要的是，它们都有高效、增值高的垂直一体化结构。(7)在64家公司中，只有3家通过多样化扩张改善了经营业绩。案例：方法的局限性，一家企业生产三种茄子产品，电动机，家用电器，电子产品。公司反而选择了家用电器发展。为什么？，星，问号，收获，失败，电子产品，家用电器，马达，第二节业务屏幕分析，1，战略管理领域2，Mckinsey方法3，ADL方法，1，战略管理领域这是在牙齿领域组织经营活动的单位。区分战略经营领域，各战略领域内的同质性，即战略实施不会引起

8、不同的反应。与两个战略经营领域相比，成功的关键因素必须不同，或者竞争对手必须不同。战略经营领域的数量多，渡边杏。否则太麻烦，失去意义。示例：IBM的战略管理系统IBM是一家以制造和销售大型电子计算机为主的公司。70年代后期，安达尔与资金充足的日本电脑制造商富士通联合推出了新山区470v/7，与IBM对抗。与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的企业也共同开发新产品，进入国际市场。迷你电脑及微电脑市场也受到国内其他企业的控制。牙齿新领域的出现形成了对IBM的新危机。为此，IBM必须考虑如何构建有利于开发新创新领域的体系，以适应激烈的竞争环境，争取整体主导权。案例：IBM的战略管理体系，1

9、980年，公司建立了两种茄子类型的“风险组织”。一个是独立经营单位(IBU)和战略经营单位(SBU)。他们都是具有较大自主权的比较独立的单位。独立经营单位是IBM牙齿1979年创建的，是直属总公司专门委员会领导。总公司被称为“企业内企业”，因为除了提供必要的资金和考虑发展方向外，不干涉任何经营活动。可以设立自己的董事会，自行筹集资金，决定经营战略等，在生产、金融、人事等方面被赋予更大的自主权。案例：IBM的战略管理体系，战略经营单位，美国西玉电气公司成立，IBM于1980年引入。那是与事业部门或集团具有同等地位的战略组织措施。但是事业部一般是以产品或地区为中心的组织，战略经营单位是以经营为中心

10、的组织，是公司内部重要的经营会计单位。战略经营单位和事业部一样，有利于培养人才，加强组织的整体活力和灵活性。战略经营领域是投资中心吗？战略经营领域的性质，战略经营单位是“战略中心”(在一定范围内有权制定自行战略)，当然具有投资中心的特点。投资范围必须与领域一致，可以称为“领域投资中心”。公司的管理任务是向战略经营单位分配资源。第二，Mckinsey (McKinsey)方法，也称为GE方法的牙齿方法的特点是，使用两套综合指标评估各个领域的魅力和各个领域的企业竞争力，然后将评价结果投影为“屏幕”。牙齿屏幕也称为战略-职业生涯矩阵。，行业吸引力评价阶段，Step 1:选择了比较各行业吸引力Step

11、 2:的指标集，以提供各元素的权重Step :对各元素的测量(系数)。最好从1更改为10。Step 4:根据每个区域的具体情况计算魅力的加权平均值。相对竞争状态评估阶段，Step 1:选择一组比较业务实体竞争状态的指标。Step 2:提供每个指标的权重。STEP :提供每个元素的测量(系数)。最好从1更改为10。Step 4:根据每个业务单位的具体情况计算竞争地位的加权平均值。例如：一家公司的行业吸引力评价方法、等级低、中等行业收益率y%国际分工趋势发展中国家新兴工业国发达国家的局势敏感度非常敏感。一般不敏感的社会环境约束一般是有利的增长率b%投资密度高中低增值源非技术工人技术工人技术开发。给

12、每个指标加权后，将等级转换为数量就像上述方法一样。(阿尔伯特爱因斯坦、Northern Exposure(美国电视电视剧)，成功)，mckins方法的资源分配表，little(A.D.Little)矩阵，A . d . little也是著名的咨询公司，在牙齿公司提出的方法中，行业魅力是产业发展的，产品(或产业)生命周期评价，战略经营领域的评价标准：产品(或产业)生命周期相对竞争地位产品或产业生命周期的特征考察角度发展阶段开始增长成熟衰退发展方式创造市场机会密集或快速扩张细分或区域扩张多样化； 国际产品非标准标准化差别化稳定市场地方性国家国际全球技术徐璐其他技术标准化技术改进新的替代技术竞争优势产品特性部署能力成本或品质管制成本和品质管制关键因素工程经营生产管理生产管理竞争对手较少，可以从相对竞争位置、资源供应、生产能力、销售税茄子方面进行评价。 资源供给：从核心资源反向整合的程度、器官优惠合同、贷款的可用性和成本等。生产力：规模、技术水平和灵活性销售：商誉、销售网络复盖范围等，发展发展调整调整调整调整调整退出退出退出退出退出出口，矩阵资源布局，增长阶段相对竞争增长开始成熟衰退，矩阵资源布局指标可以根据具体情况设计，牙齿方法的应用范围很广，但如果选择指标错误，方法就无效了。例如，相对竞争状态评估-技术支持水平、竞争优势来自企