张国良 企业培训管理与体系构建.ppt

1、,高效培训管理与体系构建 高级研修班,张国良,如何增加培训效果,阅读 10% 看老师示范 20% 听 30% 看与听 50% 与人讨论 70% 尝试去做 80% 教导别人 95%,三人教学法（Three Person Teaching),第二个人,第三个人学到具附加价值的知识。,教室公约 准时出席； 全程参与，中途不离席 教室内请勿吸烟； 请关手机静音或关机,增强学习效果的方法 1、100%参与； 2、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注,课堂公约,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部

2、分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,引子：员工能力不足，扣钱还是培训？,培训与企业成长的关系,培训支撑,绩效=能力意愿环境,高,能,力,低 意愿 高,绩效矩阵,请先确认以下两点,培训不是万能的 请降低期望值,共赢职责分清资源共享团队合作以达共赢,人力资源部的工作,部门经理的工作,经营决策层,培训的职责“划分”,学员：,培训的效益/意义,培训是投资还是消费？ 培训会有哪些效益？,-13-

3、,培训课程规划系统,讲师队伍建设系统,培训组织系统,培训支持软件系统,培训支持硬件系统,培训体系成熟度模型,培训体系,它们有哪些区别？ 最根本的区别在哪里？,Training Development Education Amusement Speech,培训VS教育，发展，演讲，娱乐,培训的目标,长期目标,中期目标,短期目标,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部

4、分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,导致企业培训效果不佳的原因分析,1、以往培训模式的终结 2、目标牵引缺乏与企业发展目标并业务的密切切合 3、氛围营造缺乏良性的内部学习环境 4、培训实践培训设计与执行不到位 5、成果转化不重视培训后成果转化推动,以往培训模式的终结,以往培训 现代培训 培训 学习 直接组织培训 提供学习指导 教室 任何工作场所 教师主导 学员中心 教育训导 辅导教练 学习与工作分开 学习成为工作重要组成部分 强调个体的技能发展 组织的学习,强调： 培训内容规划 培训组织工作,强调： 培训与发展平台 组织学习内升,2.缺乏与企业发展目标

5、并业务的密切切合,系统培训目标缺乏对战略目标支持 阶段目标或项目目标缺乏相互的连贯性与一致性 缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计 培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性 比如：拓展训练,3.缺乏良性的学习环境,根据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们经常看到的培训通知是： 。 # # 时间，在 # # 地点，举办 # #内容的培训，请涉及对象务必准时参加 特殊情况不能参加，必须向：（冒号）请假，否则按旷工处理,员工需要明白为什么学习： 培训目标、结果与工作、任用、发展？,员工需要将自己的经验作为学习的基础： 需要将培训与当前工作经验

6、与工作任务 结合,员工需要获得实际演练机会： 不仅告诉怎样做，应该有机会练习 或尝试实践做,员工需要反馈： 行动表现是否达到预期 绩效准确性等,员工需要标杆学习和实践辅导,学习环境,4.培训设计与执行不到位,全员化 系统化 个性化 形式多样化 全程化 力度化,5.培训成果转化不力,培训目标设计与业务发展能力的连接 前面已进行了分析 内部强化 运用培训所学习知识、技能得到奖励 限制惩罚 运用培训内容失败时免除责备 反馈结果 对培训所学知识/技能运用正确与否给予指导,有效培训的系统性思考,培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用（培训的双面性、

7、过与投入不足） 培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤（考核与任用） 培训只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动 培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源（有多少资源办多少事，一般资源投入原则） 兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性（现实绩效提高与未来竞争力需要研究竞争者，内容进阶）,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培

8、训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,1-25,一个完善的培训管理系统包括哪些内容？,1-26,培训课程库 培训师资库 学员档案库 培训设备,运作层面,资源层面,制度层面,报名,学籍管理,内部 讲师管理,外部 讲师筛选,费用管理,新课程 开发管理,培训管理IT支持系统,培训计 划制定,培训需 求分析,培训评估,培训需求,培训预算,培训计划,培训实施,培训管理系统图,培训的指导思想,三个有利于,培训主管需要克服的四大误区,误区一： 误区二： 误区三： 误区四：,29,什么是培训需求,培训需求： 希望状态-现实状

9、态=培训需求,希望状态,现实状态,培训需求,差距,30,培训需求分析的特点,特点四:,特点三： 核心是现 有状况与 应有状况 之间的差 距,特点二：,特点一：,特点五： 结果具有 很强的指 导性,31,培训需求分析的参与对象,培训部门人员 人力资源部门人员 本人 上级 同事 下级,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：

10、员工发展通道与企业人才梯队建设,工作分析的概念,工作分析又称职务分析（job analysis），它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。,何为工作分析,观察法,面谈法,关键事件法,调查问卷法,由任职人员自己记录下每天活动的内容可作为工作分析的原始资料。“工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考工作日记,对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。,分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准

11、确。 缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面，而且要求观察者有足够实际操作经验；不适用于工作循环周期长的工作。,工作日志法,工作分析者与工作分析执行者面对面的谈话收集信息资料。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起运用。,通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场。 好处：可以在较短的时间内收集到大量的信息。,工作分析的方法,任职者的资格条件,学历、专业及证书 学历资格要求 专业资格要求 职业资格要求 工作经验 与本职位工作相关的（包括行业经验、工作的内容等） 工作的年限 知识与技能 要胜任本职位应掌握的知识 要胜任本职位应具备的技能 品质潜质（个性或行为） 对任职者内在特征、品质和行

12、为方式的要求,是本职位所需达到的最低要求而不是理想要求：,职责条目确定 岗位长期及经常性的工作,而不是短期或临时性工作 按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面 除非是特别重要的职责，每项职责占用的时间一般大于所有职责的5%。未被逐条详细描述的“其它”职责所占用的时间一般不超过该岗位完成所有职责工作时间的10%。 紧密相关的（如：用于完成一项任务的几个步骤）或类似的职责可以归为一条职责来描述，除此之外，尽量避免把几个职责合并在一个小标题下做概要描述。,岗位说明书编写注意事项,职位信息的来源, 原有的岗位说明书 职位设计者 任职者 任职者的上司或下属,课程大纲,第一部分：企业培训体系建

13、设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,39,培训需求分析的流程,培训需求的层次分析,组织分析,工作与 任务分析,人员与 绩效分析,应该做到 什么？,实际做到 什么？,工 作 说 明,任职 资格 要求,绩效 考核 结果,职业 发展 计划,培训需求分析系统,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造

14、成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,培训需求分析的三个层次,未来1-2年企业是否打算- 上市？重组？收购？ 收购？裁员？迅速扩张？,组织分析：只有依靠“老大”的分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定

15、人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,岗位职责 他该干什么,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,工作任务分析,试试看：培训专员,岗位职责 他该干什么,工作绩效不佳的原因分析 职业发展分析,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,分析,目 的,具 体 方 法 举 例,员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,员工缺乏

16、意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,人员分析,演练：“四才”情景管理法,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,培训需求分析的三个层次回顾,各级管理者在培训需求评估中关注的重点,第一：

17、可操作性差； 第二：工作量大； 第三：可复制性差； 第四：只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化。,三个层面需求分析的局限性,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,年度培训需求评估常用方法,培训需求分析方法1：访谈,步骤 确定对象 规划内容 准备提纲 安排时间 实施访谈

18、整合结果 7. 再度确认,问卷调查一般流程,培训部门,设计问卷,职能部门,填写问卷,收集、分析问卷,制定培训计划,某公司中层工作技能课程需求问卷-封闭式问卷,开放式问卷（年度培训需求调查表-部门培训需求）,Dept. manager部门经理：,观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法,培训需求分析方法3：现场观察,工具： 现场观察记录表,小组讨论记录例表,关键事件法是指通过分析企业内外部对员工或者客户产生较大影响的事件，以及其暴露出来的问题，确定培训需求的一种方法。常见的典型事件如顾客投诉、重大事故等。,培训需求分析方法5：关键事件法,关键事件收集例表,从既往资料

19、、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训计划、培训记录、绩效总结、会议记录等,培训需求分析方法6：资料分析法,资料信息归纳例表,培训需求分析方法7：自我分析法,自我分析法即通过培训对象的自我评价，比如对岗位知识、技能、掌握程度等内容的分析，来判断个人培训需求的一种方法,自我分析例表,新兴的培训需求分析方法,缺口分析 要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑 培训是用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定培训需求 希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口,希望 达到 的技能 水平,所需的 培训水平,现有的 技能水平,缺口分析

20、过程,新兴的培训需求分析方法,基于胜任力的培训需求分析法 主要步骤 职位概描（Position Profiling）：将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。 个人概描（Personal Profiling）： 依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个体目前的绩效水平。,1、分析关键岗位胜任能力和要求 2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素 3、制作知识、技能要素汇总表 4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准 5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点 6、根据员工能力差距重点来编排岗

21、位课程体系与年度培训重点,关键岗位技能制定方法,新兴的培训需求分析方法,任务和技能分析 确认一项职务或工艺 把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 把每个任务分解成若干项子任务 确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务 确定完成每项任务和子任务所需的技能。 确定对哪些任务和技能需要、可能、怎样（采取什么培训方式、开设什么培训课程）进行员工培训,主要步骤,培训需求的分类,静态需求 动态需求,静态培训需求,静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。 注意 静态需求与人无关,动

22、态培训需求,动态培训需求：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。 注意 我们常说的员工培训需求其实就是动态需求,为什么菜单式需求？,将需求控制在一个能管理的范围 像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求 易于统计和管理 名称等规范化 给各部门经理减轻负担 只需要打勾 预留两个空白给各部门自己增加 避免说你官僚,菜单式需求的注意事项,建立课程体系 分类、名称的规范和统一 要记住各课程目标及内容大纲等 对各职位职能等要有相当的了解 与部门经理的沟通工具 取长补短 获得各部门经理的签名 不要追求完美！,从静态需求到动态需求,建立静态需求模型 静态

23、需求：员工对号入座 个性化处理，动态需求 培训经理最后确认 将资料输入电脑系统,静态需求和动态需求理论的意义,可操作性强 工作量小 可复制性好 及时跟踪、预测公司的培训需求 对需求有前瞻性把握！,基于课程资源的需求调查,培训部门,职能部门,分析各岗位职能、以及现有课程资源，确定静态需求,根据需求情况，制定培训计划,评估现有人员能力差距，确定员工动态需求,参考,1-77,培训需求确认,方法推荐 培训委员会 每年2-4次会议 提交需求分析报告 专门讨论培训,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求

24、基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,培训效果评估指标,认知成果 学到了什么：原理、事实、程序或过程熟悉程度 技能成果 掌握了什么：技术技能、行为方式、技能转换 情感成果 感悟了什么：对培训的满意、态度、动机、意识 绩效成果 收获了什么：产量提高、成本降低、服务水平提升、工作效率改进 投资回报率 回报了什么：培训的收益与培训成本的比较,美国科克帕模式关于培训评估四个层次的论点,第一阶段 学员反应,第二阶段 学习的效果,第三阶段

25、 行为改变,第四阶段 产生的效果,参加者学到东西了吗？,人们在工作中使用了他们所学到的知识、技能和态度了吗？,培训为企业带来了什么影响？,培训评估指标,学员对培训的直接反应如何,投资回报率是最终评价指标,培训效果评估（1）,评估内容 评估方式 评估时间,反应层面,受训者对 评估的满意度 受训者对 评估的建议,问卷 面谈 学员参与 配合情况,培训结束时,培训效果评估（2）,评估内容 评估方式 评估时间,知识层面,受训者的 知识 技能 态度 习惯 等方面有 多大程度的 提高与改善,考试 现场演示 讨论 角色扮演,培训结束时 培训结束后 半个月,培训效果评估（3）,评估内容 评估方式 评估时间,行为

26、层面,受训者是否 应用所学与 工作？ 受训者的 行为有何 改进？,绩 效 考 核,培训结束时 下一个考核 周期,培训效果评估（4）,评估内容 评估方式 评估时间,结果层面,培训 为经济 效益的 提高 产生 多大 的贡献？,质量、 数量、 利润、 投资回报率 等指标 考核,半年/年度 视数据采集 周期定,直接观察法 直接观察评估须深入受训学员的工作现场，亲身考察或体验学员在实际工作中表现出的工作状态与业绩，获得直观、具体、真实的信息。 观察者须受过全面系统培训； 观察活动必须系统化、整体化； 观察者须知道怎样解释和报告他们观察到的现象； 观察者应最大限度的减少其出现对被观察的影响； 须精心挑选观

27、察员。,培训评估数据收集方法,全新的柯氏四级评估模型,以学员为中心的一级评估,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,培训成果转化,培训成果转化是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发展其最大价值的过程。,当前,培训效果的转化率仅有10

28、%20%！,效果转化20字方针,及时转化；（培训结束后一周内） 全员参与；（培训公司、企业、高层、培训主管部门、受训者） 持续改进；（P-D-C-A） 有效激励；（制定奖惩措施，及时激励） 制度保障。（形成制度和文化）,课程大纲,第一部分：企业培训体系建设与经营绩效的关系 第二部分：导致企业培训效果不佳的原因分析 第三部分：培训需求分析系统 第四部分：培训需求基础 第五部分：培训需求分析流程与来源 第六部分： 培训需求分析方法 第七部分： 培训效果评估 第八部分： 培训成果的转化 第九部分： 培训制度与年度培训计划编制 第十部分 ：员工发展通道与企业人才梯队建设,培训制度,第一类：培训服务制度 第二类：入职培训制度 第三类：培训激励制度 第四类：培训考核评估制度 第五类：培训奖惩制度,要看得到“业绩” 要有一定影响面 要与需求相关,培训计划的指导思想,年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,一个具体的培训计划包括,项目名称 必要性和目的说明 培训对象