移动公司自营厅管理提升项目诊断汇报(ppt 49页).ppt

1、优化自营厅管理制度，提升自营厅管理能力 -黑龙江移动通信公司2004年自营厅管理提升项目诊断汇报 北京中研博峰咨询有限公司 二零零四年七月六日,目录,项目目标及范围 项目前期工作回顾 主要问题及优化思路 下一步工作,项目目标,项目的第一阶段目标 设计出目标明确、科学有效的自营厅管理制度,项目的第二阶段目标 提升哈尔滨市自营厅的管理能力与业绩表现,提升 营销能力,激发 员工潜能,围绕 企业绩效,以优化渠道资源配置为依托,以优化人力资源配置为手段,项目的总体目标,完善自营厅管理制度，提升自营厅管理水平,项目范围,包括,暂不涉及到,黑龙江移动2004年自营厅管理提升项目,集中于自营厅差异化划分、定岗

2、定编、绩效考核与薪酬激励的管理咨询项目 集中于转型阶段的自营厅制度优化及实施落地项目,品牌整合、集团客户、全球通VIP客户的营销及服务策略*,*说明：黑龙江移动正在通过其它咨询项目解决以上问题,目录,项目目标及范围 项目前期工作回顾 主要问题及优化思路 下一步工作,从5月25日项目组入驻开始，在黑龙江移动的配合下，按照计划逐步推进,目标： 明确项目计划，为项目执行进行必要的资源准备 主要任务： 联合项目组成立 项目计划设计 访谈问卷设计 项目启动,筹备启动,目标： 广泛摸底调研，了解黑龙江移动自营厅管理现状与优化方向 主要任务： 省公司访谈 市公司访谈 自营厅访谈 资料研究,访谈调研,目标：

3、完成对当前自营厅管理制度的诊断及优化思路设计 主要任务： 内部研讨 现象归纳 问题诊断 报告撰写,内部诊断,5月25日,6月9日,7月9日,6月23日,目标： 明确管理办法的主要思路及关键设计要点 主要任务： 联合研讨 可选思路 要点评估 框架设计,框架设计,6月30日,围绕诊断框架，项目组共访谈省、市公司领导及员工共62人次，广泛听取了各方意见并获得了大量宝贵的一手资料,访谈总量：共62人,在访谈过程中，各级领导、管理人员、营业员都表达了对本次项目的殷切期望,省公司主要领导： “自营厅必须从现有定位进行转型，否则就没有必要大规模的扩建，同时必须要加强人力资源建设” “对企业内部推进此次项目很

4、有信心，相信会实现平滑的过渡” “本次项目定位很准，重点要提升自营厅营销能力，其中绩效考核与薪酬激励很重要” “黑龙江省要结合自身情况进行自营厅的差异化定位”,各级管理人员： “实现自有渠道的能力实施，其中重点在于实施” “提高自营厅执行力，保证公司各项策略的顺利贯彻” “提高营业员的营销、服务的主动性” “实现自营厅从服务向营销服务的转型，并能够分解落实公司的相关KPI考核”,营业员： “希望公司能更关心营业员，了解营业员的实际状态，而不只是监督检查” “把合适的人放到合适的岗位上，提高营业员的主动性” “希望公司能给营业员更大的发展空间” “希望公司的企业文化和考核制度有所转变，使营业员变

5、被动营销为主动营销”,围绕诊断框架，项目组共查阅集团公司、省公司、市公司的相关管理文件共25份，对自营厅的管理现状有了更加全面深入的理解,本次诊断汇报以事实为基础，以发展为导向，通过对问题的总结分析得出相应的优化思路,通过广泛的调研访谈与资料阅读，为诊断奠定基础,通过有效的诊断框架设计，为诊断界定范围,通过紧扣企业发展战略，为诊断明确导向,发现问题,研究问题,解决问题,目录,项目目标及范围 项目前期工作回顾 主要问题及优化思路 下一步工作,明确自有营业厅转型阶段的关键成功因素，是发现问题与解决问题的前提,自营厅标准化阶段,为实现移动通信的快速渗透与客户数量的迅猛提升，中国移动通过对社会渠道的充

6、分利用来加大覆盖以实现当时阶段的战略目标 自营厅作为中国移动面向客户的服务标杆，满足客户的基础性、标准化服务的需求，进行企业的形象宣传及业务宣传,自营厅演进特征,统一品牌管理及VI设计 统一服务标准及规范 统一评估及考核,自营厅的关键成功因素,自营厅转型阶段,为加强企业战略的贯彻与执行力度，满足客户的差异化需求，维系和经营存量市场，推动新业务营销，中国移动通过自有营业厅的扩建与转型以实现现阶段的战略目标 自营厅作为中国移动与服务营销的主渠道，通过差异化划分满足客户的差异化需求，贯彻企业相关战略，深化客户的品牌认知,向服务营销主渠道转型及大规模扩建背景下的运作定位 适应自营厅转型要求的管理模式

7、适应自营厅新的运作定位的定岗定编、绩效考核与薪酬激励制度,自营厅顺利转型的关键在于自营厅的定位、管理与激励是否与自营厅的发展战略相匹配,围绕自营厅转型阶段的关键成功因素，形成项目的诊断框架，并以此为基础建立关键管理环节的“标杆”，从而有针对性地进行问题诊断,绩效考核,定岗定编,管理模式,运作定位,薪酬激励,自营厅在转型阶段应该如何如何划分与定位？ 当前自营厅划分与定位存在哪些问题？如何改进？,自营厅管理部门应如何在转型阶段确保管理资源的充分利用？自营厅的直接管理部门-市公司营业中心应如何更好地适应自营厅转型？ 当前的自营厅管理模式存在那些问题？如何改进？,自营厅的岗位如何设置？自营厅的编制应如

8、何进行科学计算？ 当前自营厅定岗定编存在哪些问题？如何改进？,在转型阶段，差异化自营厅的考核指标应该是什么？考核方式应该是怎样的？ 当前的绩效考核存在哪些问题？如何改进？,在转型阶段，自营厅人员的薪酬结构和总量特征应该是怎样的？还有哪些需要加强的激励制度？ 当前的薪酬激励制度存在哪些问题？如何改进？,围绕自营厅的运作定位原则去发现和解决问题,自营厅转型对自营厅运作定位的要求,自营厅运作定位原则,自营厅转型阶段,运作定位,管理模式,定岗定编,绩效考核,薪酬激励,作为集团公司、省公司战略的重要承载者，一方面自营厅要按照对客户“终端掌控”的要求全面提升营销服务能力，另一方面要按照客户的差异化需求，强

9、化自营厅的不同规划定位，对自营厅进行差异化划分,转变自营厅的服务定位为营销服务定位，强化自营厅的营销导向，重点围绕基础业务放号、新业务推广及品牌宣传展开 根据客户群的不同需求，围绕自营厅的主要业务职能，对自营厅进行划分与定位,通过规范统一的自营厅划分，实现自营厅的差异化定位，这也是整个自营厅管理的前提和基础,现存问题,优化思路,现阶段自营厅主要定位于基础服务职能，自营厅的营销功能相对薄弱，没有充分发挥出自营厅的营销服务主渠道作用，也没有发挥出对企业的品牌战略、新业务战略的支撑作用 自营厅缺乏规范统一的差异化划分及管理制度，无法充分贯彻企业的管理意图。自营厅的功能定位、管理思路、业务重点、内部分

10、区不够清晰，无法满足客户的差异化需求,强化自营厅的营销服务功能，通过自营厅的差异化定位，理顺管理模式，规范自营厅的定岗定编、绩效考核及薪酬激励制度，实现自营厅的顺利转型 建立规范统一、务实有效的自营厅差异化划分方法，重点从客户需求差异性并结合足量性、竞争性及自然条件等角度进行划分，在此基础上明确自营厅的规划定位、内部分区、设施配置及VI要求,差异化需求差异化满足,差异化需求的综合满足,根据客户需求的不同分布，进行相应的自营厅划分与定位,标准性需求,需求差异化程度,低,高,自营厅定位,便利性需求,品牌店,综合店,标准店,基础店,旗舰店,内部业务构成及功能区划分,内部业务构成及功能区划分,内部业务

11、构成及功能区划分,普通店,综合普通店,标准普通店,基础普通店,是,否,满足要求?,选择,放弃,满足要求?,旗舰店还是品牌店?,所有自营厅,是,否,否,是,普通店如何定位？,某城市是否需要建设旗舰店或品牌店?,甄别方法,动感地带店标准,旗舰店标准,选择,放弃,甄别方法,自营厅划分思路,旗舰店设置,功能定位,是中国移动的品牌形象展示的窗口，主要功能包括宣传企业形象、诠释品牌内涵，充分展现中国移动业务和服务双领先的特点,设置条件,面积要求：200-300平米为佳,交通状况：交通便利,目标客户特点：全国的客户，既包括本地客户又包括外地客户,所在商圈特点描述：市中心繁华地段，外地游客或观光客流量较大，以

12、高档商业街或能够充分代表城市形象的商业街为佳，且该商圈非常适合展示中国移动的品牌形象,开设城市特点描述：能够代表全省形象的省会城市,动感地带品牌店设置,功能定位,是动感地带品牌宣传及内涵展示的主要窗口，适合目标客户的新业务体验，是年轻一族具有个性化、创新性和趣味性的体验家园，以建立其品牌归属感及忠诚度,设置条件,面积要求：300平米以上为佳,交通状况：10分钟的车程为佳,目标客户特点：具有成长性的中低端年轻用户，他们在15-25岁之间，以学生为主要构成群体，追求时尚，对新鲜事物很感兴趣，崇尚个性，思维活跃，对移动通信需求中娱乐休闲社交比重较高，具有强烈的品牌意识,所在商圈特点描述：校园较为集中

13、的区域或有潜力成为大学城的区域，亦或开设在繁华地段，时尚青年的客流量较大的商业街,开设城市特点描述：动感地带的用户数至少要达到50，000人以上，城市中大中专院校的数量至少能够达到20所以上，同时学校的分布较为集中，开设城市以哈、 齐、 牡、佳为宜,普通店设置,营销,低,自营厅职能种类,销售,服务,关联,增值,基础,基础业务受理 数据业务受理 手机及卡维修 手机充电 业务查询,新业务推介 终端及卡升级服务 备卡服务 个性化服务 客户离网关怀 客户主动关怀,提供客户休闲与娱乐服务 提供跨行业的特殊服务 提供信息服务,客户入网 卡类销售 数据业务销售,新业务的销售 个性化解决方案的销售 套餐的销售

14、 终端销售,跨行业产品销售:如机场贵宾卡 相关价值链的产品销售 品牌衍生品的销售,基础业务的宣传和体验 数据业务的宣传和体验 单业务的促销,新业务的宣传和体验 个人和商务解决方案的展示 企业或品牌形象宣传 未来技术的营销 整合促销,跨行业营销 价值链的延伸营销 品牌衍生品的营销,需求的差异化程度,综合普通店,标准普通店,基础普通店,基础普通店,标准普通店,综合普通店,围绕自营厅的管理模式设计原则去发现和解决问题,自营厅转型对自营厅管理模式的要求,自营厅管理模式设计原则,自营厅转型阶段,自营厅的转型意味着自营厅要成为业务、终端、价格、品牌、服务和财务等多种策略的贯彻实施场所，因此要求明确自营厅的

15、横向相关管理部门之间能够有效整合管理决策，要求纵向管理部门之间能够明确各自的管理重点，要求自营厅和相关前后台部门之间的协同运作，确保企业收益与客户满意,清晰界定相关管理部门之间的职责及工作接口关系，确保各部门管理意图的一致性 建立自营厅分级管理模式，强化营业中心的总体管理与业务指导职能，强化自营厅的自我管理、自我监督与自我激励机制 建立企业整体以客户为导向的运作思路，资源适度向前台倾斜，加强自营厅与相关部门的协作与考核，加强相关系统建设,运作定位,管理模式,定岗定编,绩效考核,薪酬激励,整合各相关管理部门的管理决策，实现科学有效的自营厅管理协作模式,现存问题,优化思路,省、市公司多个职能管理部

16、门从各自的角度出发对自营厅进行管理与检查，管理标准不够统一，管理决策不够配套，管理意图缺乏整合，削弱了企业整体战略的贯彻，也为自营厅的大规模扩张带来了管理风险,清晰界定相关管理部门之间的职责及工作接口关系。明确省、市公司市场部、人力资源部、服务监督办在自营厅管理方面的职责分工，特别是在绩效考核方面的分工合作，确保自营厅管理的整合统一,市场部,相关部门A,相关部门B,A: 省公司,B: 地市公司,C: 自营厅,横向协作,横向协作,纵向管理,自营厅,市场职能部门,相关部门B,相关部门A,缺乏整合统一的管理界面，削弱了管理意图的贯彻,建立整合统一的管理模式，确保自营厅管理意图的充分贯彻,整合各相关管

17、理部门的管理决策，实现科学有效的自营厅管理协作模式,把自营厅作为一个独立组织层级进行整体管理，自营厅管理重心的适度下移，通过建立分级管理模式，明确营业中心与营业厅的管理定位,现存问题,优化思路,没有把营业厅作为整体进行管理，各级管理部门的管理、考核与检查直接面向营业员，不仅导致管理部门的管理幅度过大，营业员的压力大，而且阻碍了自营厅主任作为基层管理者在内部团队建设、资源调配及岗位考核本应发挥的作用，又为下阶段自营厅大规模扩建带来了管理风险 地市公司营业中心现阶段普遍表现出检查考核多，业务指导与培训辅导少的特点，无法完全适应自营厅的转型与发展,自营厅作为企业中一个独立层级的管理与执行机构，营业厅

18、主任作为营业厅整体绩效的代表者接受上级考核，同时作为自营厅的管理者对营业员进行主要考核。并重点从自营厅的职责界定、工作接口及考核制度等方面加以明确 加强营业中心的业务指导、培训等职能，加强营业中心到厅一级的考核与管理，建立自营厅分级管理模式，,通过分级管理模式的建立，明确每个层级的职能界定，理顺自营厅管理关系,自营厅,营业中心（业务管理、检查）,营业员,营业中心： 把自身职能定位于业务指导、监督考核及培训等职能 分级管理，对自营厅区域管理组织（岗位）或自营厅进行管理与考核 自营厅主任： 建立自营厅考核指标，自营厅主任对自营厅绩效负责 强化自营厅主任对营业员的管理与考核 营业员： 对个人绩效与自

19、营厅绩效负责,自营厅区域管理组织（岗位）,自营厅（自我管理、自我考核）,营业中心： 以业务管理、服务检查为主，业务指导及培训职能弱 直接考核到个人，对营业厅考核弱 自营厅主任： 完成上级部署的临时任务多，对本厅发展主要目标不清晰 营业员的技能辅导多，对营业员考核少 营业员： 对个人的服务表现负责，对本厅的业绩贡献衡量少,营业中心（业务指导、培训、监督考核、综合管理）,加强后台的支撑力度，增加自营厅与相关部门之间的沟通反馈，确保以企业整体的资源和努力去实现对客户的服务与营销,现存问题,优化思路,自营厅转型和发展的一个重要前提就是通过有效措施全面分流自营厅的服务压力，但一方面长期存在的如后台线路故

20、障、1860的大量派单及缺乏自营厅管理信息系统等问题加大了营业厅的服务压力和营业员的工作强度，另一方面，自营厅缺乏与上级部门、后台部门的沟通反馈渠道，无法将与客户直接接触中发现的机会和问题及时向上向后反映，因此，缺乏协同的自营厅支撑体系将制约自营厅的顺利转型与发展,加强前台对后台的考核，设置计费部门、客户服务部门对前台的支持考核指标，通过前台对后台的考核提高计费部门的系统支持质量，提高客户服务部门的服务质量，缓解前台压力 进行自营厅信息系统建设，及时进行经营分析，并建立信息反馈机制，确保新业务部门、客户服务部门、支撑部门能共享前台信息，提升研发、营销和服务的有效性,围绕自营厅的定岗定编原则去发

21、现和解决问题,自营厅转型对自营厅定岗定编的要求,自营厅定岗定编原则,自营厅转型阶段,转向营销服务定位的自营厅要求改变当前的面向服务的无差异岗位设置思路，根据功能分工建立不同自营厅岗位。此外，“精细管理”战略要求自营厅建立科学统一的编制设置方法，在确保完成自营厅的业绩要求的同时实现对成本的有效控制,围绕营销服务网建设的总体思路，建立以增强自营厅的营销服务能力为导向，并根据差异化自营厅进行差异化岗位设置思路。 围绕转型后的自营厅定位，建立同时考虑自营厅服务能力与营销能力的标准化编制设计方法,运作定位,管理模式,定岗定编,绩效考核,薪酬激励,进行清晰的自营厅岗位设计，为基于岗位的自营厅管理制度奠定基

22、础,现存问题,优化思路,自营厅现有岗位划分不够清晰，缺乏适应自营厅发展的岗位设置，各岗位的任职资格不明确，目前的管理更多的是对人而不是对岗 自营厅的营销能力提升、品牌战略贯彻都需要建立专业化、不断成长的营销队伍，而营销岗位的缺失将无法确保自有渠道拥有充足的人才资源实现自有渠道发展目标,明确岗位划分标准及其职责，并且结合自营厅的具体定位，建立专业化的职务类别与岗位，以此为基础实行自营厅岗位管理 在保留现有综合岗、咨询岗基础上，结合自营厅定位增设业务销售、品牌宣传等岗位，并针对不同的岗位提出不同的任职资格要求、技能要求、绩效考核要求及薪酬设计,自营厅岗位构成,营销类,服务类,其它类,销售,品牌宣传

23、,市场推广,服务支持,常规服务,库管、稽核,业务销售,终端销售,品牌专员,咨询岗,综合岗,职类,职种,岗位,管理类,综合管理,专项管理,厅主任,值班主任,市场推广专员,迎宾岗,进行清晰的自营厅岗位设计，为基于岗位的自营厅管理制度奠定基础,全省统一定编标准，通过合理的编制管理实现对人力成本的控制,现存问题,优化思路,自营厅编制设置方法比较简单，不能准确衡量出不同自营厅的不同编制需求，基本是按照最大编制进行定员，没有能够通过编制管理达到人力成本的降低 ，无法使渠道管理部门对每个自营厅进行基于效益与成本的精细管理，也无法确保自营厅之间的编制公平与合理,综合平衡自营厅的服务能力与营销能力对编制数量的要

24、求，建立全省统一的定编标准和计算方法，实现各地区自营厅编制的总体平衡 运用人员运筹管理的方法，根据各地区所有自营厅的服务能力、营销能力及倒班规则计算出每个营业厅的台席数量、服务岗位编制数量和营销岗位编制数量,营销任务,(KPI分解值/预测个人销售岗销售的平均值),KPI,KPI,KPI(如放号量),营业厅,每个营业厅应配备的营销岗位人员数量,预测分类服务工作模块的工作时间(每件),统计各营业厅的分类服务件数,件数预测的各分类工作模块的工作时长,工作时长/ 有效席位总量=标准工作时长,以各营业厅统计的工作时长总量/标准工作时长=每个营业厅应配置的有效席位数量,各营业厅应设有效席位数量倒班系数=每

25、个营业厅应配备的服务岗位人员数量,服务职类编制总量（A1）,+,总编制数量,全省统一定编标准，通过合理的编制管理实现对人力成本的控制,综合平衡,围绕自营厅的绩效考核原则去发现和解决问题,自营厅转型对自营厅绩效考核的要求,自营厅绩效考核原则,自营厅转型阶段,自营厅的营销服务定位要求加强面向自营厅的组织绩效考核与面向营业厅人员个人绩效考核相结合，要求面向自营厅人员服务的过程性考核与执行结果的结果性考核相结合，要求面向自营厅人员的基础技能导向的考核与面向关键业绩指标的绩效考核相结合,建立自营厅人员绩效考核与自营厅绩效挂钩的考核机制 建立围绕自营厅人员营销服务表现的结果性考核与过程性考核结合的考核机制

26、 建立围绕自营厅人员关键业绩指标的绩效考核与技能考核结合的原则,运作定位,管理模式,定岗定编,绩效考核,薪酬激励,设计自营厅岗位考核指标，使考核与企业发展目标、与自营厅转型定位相匹配,现存问题,优化思路,营业厅人员的考核指标没有承担企业KPI的分解结果，缺少衡量自营厅营销效益的基础业务放号、新业务推广等关键指标，无法满足自营厅转型与发展的要求 营业员考核指标过于集中在技能考试分数、业务及服务检查分数及服务工作完成件数，其中技能考试的基础技能测试较多，业务及服务检查中指标过多且多为扣减项，不利于营销服务质量的持续提升,结合企业的KPI分解及自营厅营销服务特点，为自营厅建立关键业绩指标，为自营厅人

27、员建立关键业绩指标与技能行为考核指标，并把营业厅人员考核指标与营业厅考核指标挂钩 自营厅主任对自营厅绩效指标负责，营销岗位人员以放号量、新业务推广量等指标作为关键业绩指标 优化服务类考核指标，调整技能考试重点及方式，使其主要围绕营销服务重要且薄弱环节展开，并能够根据工作的阶段性重点进行考核的动态调整,员工综合满意度,自营厅考核指标体系,指标设计,围绕自营厅的转型定位，进行自营厅绩效考核指标设计,营销能力提升,高质量的客服能力,自营渠道营销能力,营销能力提升,渠道品牌营销能力,自营渠道结构优化,客户满意,服务质量的稳定性,销售收入,客户累计到达数,ARPU值,新业务收入,新业务收入比例,放号比例

28、,销售增长比例,品牌宣传及市场推广有效性,客户投诉率,服督办检查排名,客户资源管理,客户资料准确性,组织建设及管理提升,自营厅人员提升,制度的执行力提升,自营厅组织稳定,业务考试优秀率,星级营业员率,服督办检查合格率,关键岗位人员流失率,指标维度,指标导向,客户离网率,围绕岗位设置导向及岗位技能要求，进行自营厅人员绩效考核指标设计,工作效率,考核 姓名： 职位：,关键业绩 指标考核,技能及 行为考核,自营厅绩效,关键人员流失率,运营成本,员工满意 程度指数,技术能力/所在岗位要求的知识,绩效辅导效果,工作可靠性,指标权重,加权分数,78,关键业绩指标,岗位技能及行为表现,1,2,3,4,5,0

29、-20,20-40,40-60,60-80,80- 100,协作能力,工作主动性,赢得客户满意,创造能力,计划与组织能力,4,自营厅主任考核指标示例,围绕岗位设置导向及岗位技能要求，进行自营厅人员绩效考核指标设计,考核 姓名： 职位：,关键业绩 指标考核,技能及 行为考核,放号数量,新产品销售收入,当期销售任务完成比例,阶段销售任务完成比例,指标权重,加权分数,营销话术、主要产品熟悉度,与其它岗的合作,新产品知识,业务考核成绩,创新与合理化建议,日常检查与考勤,88,关键业绩指标,岗位技能/行为,1,2,3,4,5,0-20,20-40,40-60,60-80,80- 100,3,自营厅销售岗

30、考核指标示例,根据自营厅转型需要进行考核方法的优化与调整，确保实现绩效考核目标,现存问题,优化思路,现有考核方式在考核的频次、内容方面没有完全结合自营厅的绩效重点，较高密度、长期不变的基础性技能与服务考核无法实现自营厅人员技能的持续提升，此外，由于缺乏绩效考核的事前沟通与事后辅导，也不利于自营厅贯彻企业绩效的执行力度与持续改进,适当降低技能考试频次，减少基础技能考试内容 完善考核流程，在考核方法中明确事前沟通、事后辅导的做法，以确保绩效指标的推行,围绕自营厅的薪酬激励原则去发现和解决问题,自营厅转型对自营厅薪酬激励的要求,自营厅薪酬激励原则,自营厅转型阶段,自营厅的营销服务定位要求自营厅不断增

31、强执行力，建立高忠诚度的人力资源体系，要求形成营业厅人员的收入与绩效挂钩的薪酬制度，要求营业厅内部形成优胜劣汰的薪酬制度，要求建立突出岗位考核的绩效工资与技能考核的技能工资相结合的薪酬结构，要求建立鼓励对企业有真正贡献的员工愿意长期为企业服务的劳动用工制度,自营厅人员的工资包括固定工资与浮动工资两部分，其中浮动工资由突出岗位考核的绩效工资与突出技能考核的技能工资组成，各部分的工资比例结合差异化自营厅定位确定 建立鼓励优秀员工长期为企业服务的劳动用工制度，为员工打开职业发展通道 建立严格管理与人性化管理相结合的管理考核方式，使员工辛苦而不“心”苦,运作定位,管理模式,定岗定编,绩效考核,薪酬激励

32、,改善营业员薪酬构成，提高绩效工资比例，调动员工工作积极性,现存问题,优化思路,现有营业厅人员的薪酬构成突出技能工资与工作量工资，而缺少绩效工资、岗位工资及年功工资（个别地市），降低了员工对企业的忠诚度、挫伤了员工积极性并阻碍了企业绩效提升，无法支撑自营厅的新的运作定位,营业厅人员的薪酬结构包含基本工资、福利工资、岗位工资、技能工资、年功工资及绩效工资，其中绩效工资与个人绩效及营业厅绩效挂钩,福利工资,基础工资,岗位工资,年功工资,绩效工资,技能工资,薪酬结构,薪酬弹性,低,高,营业厅人员薪酬结构体现了自营厅的绩效考核思想,体现企业对忠诚员工的认可与肯定,体现营业厅内部的岗位任职资格及技能要求

33、差异,基于对自营厅人员的技能考核，强化执行层人员的岗位技能,综合了人员的岗位绩效考核结果以及与自营厅绩效考核挂钩结果，强化个人关键绩效的实现及与自营厅绩效实现之间的关联,自营厅人员的基本福利保障与基本生活保障,围绕岗位设置导向及考核要求，运用薪点表进行自营厅人员薪酬计算,假设浮动薪酬总额确定为10000元,浮动薪点总数为（2060+1445+1215.5+1411.5+1061+1613)=8806,当期薪点值为 10000/8806=1.136,员工1应得浮动薪资为 2060*1.136=2340,改变总量锁定的薪酬拨付方式，通过薪酬体现绩效,现存问题,优化思路,当前的自营厅薪酬拨付方法采用的是单位工资乘编制数量，这既无法拉大自营厅收入差距，更不适合于自营厅转向营销服务的新定位 自营厅营销能力提升及专业化营销岗位设置都要求建立区别于以往的薪酬拨付方式，否则将出现薪酬总量锁定与企业绩效要求增长之间的尖锐矛盾,对总量锁定的薪酬拨付方式进行调整,采取适用于营销岗位的薪酬拨付方式 根据自营厅的绩效目标，拿出相应的销售费用作为整个自营厅的绩效工资部分,多种激励制度结合，提高