某研究所管理诊断报告(ppt 219页).ppt

1、机密,中国兵器工业第二零五研究所 管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 2003年10月,前言 组织管理诊断 人力资源管理诊断 企业文化诊断 初步建议,导读,经过多年的奋斗，205所取得了很大的成绩,1962,年份,建所,改革奋进,1985,1977,1966,稳步发展,文革,从沈阳搬迁至西安，积极进行专业建设,由军队变为地方；严重破坏科研工作艰难推进,实行科研承包制，各专业获得极大的发展,多次进行改革；在科研开发基础上开展生产，并逐年上升,随着不断的发展，许多的管理问题暴露出来,2002,计划经济时期,能否实现长期的可持续发展,目标：在光电系统工程和光电产业领域具有一定国际竞争力、国内领先的高

2、科技企业,收入,计划经济向市场经济转变,提前圆满完成“9910工程”生产任务； 截止2001年共有118个项目获143项部级和国家级科学成果奖励； 2002年完成300多套的生产任务。,李懿:,但205所现在由于环境的变化而面临不小的压力,管理难度增加，过去的成功经验不能保证未来的成功。,205所设计了新的战略规划，以求更好的发展,经营目标,科技创新战略,管理效能战略,人才发展战略,核心能力战略,成为光电系统工程和光电产业领域具有一定国际竞争力、国内领先的高科技企业。,加强观瞄、稳瞄、微光、光纤和计量的研究、设计和试验； 巩固和扩大技术优势，重点发展关键支撑技术； 技改和条件保障建设。,使命,

3、愿景,核心价值观,优化人才结构； 人力资源管理的系统化； 建立有效的人员流动、任用、激励机制。,主辅分离； 机构变革； 完善民品管理机制。,2005年，实现总产值3.5-4亿元，职工年人均收入3.5万元，其中科技骨干10万元。2010年，实现总产值6亿元，职工年人均收入5万元，其中科技骨干15万元。,突出重点，做大做强核心业务，人才先行，科技创新。,这个战略需要多方面的内部条件加以保障,组织是为实现目标的分工协作体系，是资源配置的基础。以组织管理为手段，强化支撑战略实现的职能，作为落实规划保证。,能力和个人目标和战略发展方向相匹配的员工是战略的承担者，需要合适的员工结构和合理、导向性的激励、约

4、束手段。,运营是将组织资源投入以获得产出的过程，不同的业务领域由于性质不同，运用不同的方式进行管理。,战略作为组织中一切工作的出发点，需要多方面的条件加以保障，否则将会成为无本之木。,战略,运营体系,人员和文化,组织,本次咨询将致力于改进组织、人员和文化，作为发展的基础平台。,但员工对于205所现有能力能否实现发展目标存在疑问,当问及205所未来发展前景时，只有1/10略多的被调查员工选择“好”。 当问及实现发展目标的进程中，205所面临的风险是什么时，被调查员工最担心的是外来的压力，其次是内部管理上的问题。,员工对205所拥有的能力和资源条件有一个直观的感受，认为以现有的状态不足以支持未来的

5、发展。 员工存在担心，并且认识到内部管理有问题，将使得工作的推进和计划的开展有比较大的难度。,原因在于目前的管理中存在很多的问题,组织结构,职责缺失、弱化、分割和冲突的现象比较严重； 机构臃肿、人浮于事； 一些岗位上存在不称职的情况； ,人力资源,虽然整体薪酬水平在本地区同行业处中上水平，但员工普遍不满； 骨干人员流失严重； ,企业文化,在优良文化传统逐渐淡化的同时，许多不良风气不断蔓延； 员工的士气比较低落； ,只有分析问题的根源并找出有针对性地解决方法，才能从根本上提升205所的管理，保障战略的落实。,前言 组织管理诊断 军品业务分析（加强） 民品业务分析 职能管理分析 岗位分析 沟通与协

6、调 人力资源管理诊断 企业文化诊断 初步建议,导读,李懿: 具体,组织结构是实现战略目标的重要保证,职能设计,管理幅度及层次划分,集权与分权关系,实现组织目标所需的各项业务工作以及彼此之间的比例和关系,管理层次的构成及管理者所管理的人数,规定各层次之间的关系，即职责权限分工,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段。组织结构的本质是员工的分工协作体系。,1985年205所组织机构设置时，提出了承包制的管理模式,改革开放初期，但外界环境仍然相对稳定； 业务是单纯的科研任务，民品尚未起步； 管理上采用技术经济承包制，研究室自主经营，以激发科研人员创新积极

7、性 全所收入主要来自科研经费划拨 企业办社会,所长,所长办公室,1985年组织结构图,实行了技术经济承包制，研究室自主经营，两级核算；工厂在经济上独立核算，自负盈亏,科研计划处,经营开发处,器材设备处,动力房产处,人事教育处,行政福利处,党委书记,党委办公室,纪委办公室,工会,劳动服务公司,职工子弟学校,典型特征,承包制在研究所发展过程中曾起过重要作用，但随着环境变化，承包制的弊端逐渐凸显,研究所以科研课题组方式进行研究 特点： 科研所研究经费主要来自国家拨款； 以指令性计划下达的方式开展研究课题。,沿袭专题组结构，以承包制方式开展课题研究 特点： 事业性经费拨款逐渐减少，改为有偿合同制方式承

8、接科研课题； 所里与研究室签定合同，全面承包，自主经营，独立核算。,1985年以前,1985年以后,有利影响 实现了205所在经济上的自立； 责任明确，积极的推动了现有技术进步和科研成果的转化； 承包制下明确的物质激励发挥了科研人员的积极性； 将经营权下放，降低了的管理成本。,积极作用,研究所实现经济自立时，所关注的重点重新回到科研能力、技术水平的提升上； 军品科研系统逐渐引入竞争，核心能力成为竞争的关键因素； 研究所可以承接小批生产任务，生产与科研出现资源抢占现象。,承包主体崇尚短期效益，对于关乎长远发展的技术积累、人才积累、基础性研究等则不重视； 承包制的运作模式下，所里的规划失灵，很难推

9、行一些社会效益好、经济效益低、技术储备等项目，核心能力逐渐丧失； 承包主体之间互相封闭，资源完全不能共享。,环境发生变化,承包制弊端凸显,消极影响,205所的曾经引以为荣的核心技术、专业面临消失的危险； 竞争日益激烈，205所内的合力无法发挥； 长期竞争优势无法形成。,环境变化过程中，205也几次进行了组织结构调整,85年改革,改革开发初期，科研人员积极性急待激发；国家对科研单位资金拨付逐步由事业费改为有偿合同制,实现所长负责制； 精简机关各部门设置； 管理上实行承包制；,92年改革,市场经济改革不断深化,完善所长负责制； 机关实行聘任制； 专业设置上进行了调整； 完善了承包制；,93年改革,

10、市场经济改革不断深化 根据国家关于分流人才、调整结构，进一步深化科技体制改革的若干意见继续深化92年改革,精简机构，机关单位经费包干； 完善了科研管理中的承包制；,96年改革,兵器工业总公司“加快两个转变，谋求新的发展”的要求,设置了14个行政管理机构，3个党委管理机构 科研经济责任制承包实行成本核算，以室为单位，按项目进行核算,00年改革,105期间新一届所领导上任，在全国西部大开发的呼声下，开展内部改革,强化机关管理 研究室建制,环境变化,组织机构改革内容,多次改革一直围绕完善承包制和精简机构进行 承包制弊端开始显现时，对科研机制没有进行相应的改革，改革的不彻底性成为205所未来发展的隐患

11、。,多次改革发挥过其应有的积极作用；,经过多次改革后，205所形成了目前的组织结构,目前的组织结构是直线职能式，但研究室却是类似于承包制式运作,直线职能制是指：组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。 直线职能制下的组织目标在于内部效率和技术专门化，鼓励部门内规模经济； 经营目标上强调职能目标； 正式权力来自职能部门的经理（而不是项目经理）具有； 基于成本进行考核，职能专业部门是成本中心。,优势在于能够促进深层次的技能提高，促进职能目标的实现。,作为研究室主要职能的科研职能被收益较高的生产取代； 在科研上不但没有实现深层次的技能提高，反而出现专业丢失的现象，职能目标没有实现。,研究室按照

12、专业划分，每个研究室是本专业从事科研职能的职能部门； 但在运作上，所里对研究室进行基于费用和收益的利润进行考核，研究室实际上变成了利润中心，承包制下的崇尚效益的影响深刻体现； 研究室失去了深度竞争能力和技术专门化，小而全，使得研究室失去了部门内的规模经济。,直线职能制的优势,目前205所的运作情况,原因,原因,承包制更多的是一种经济效益契约，所里对承包主体进行的是利润考核，所里规划对承包主体失灵； 承包制下崇尚短期效益的影响在研究室的运作上仍然深刻体现； 在利益的导向下，研究室职能趋向利润高的活动，而对科研职能的深度提高和技术专门化则逐渐忽略。,根源分析,李懿:,外部环境变化以及新战略制定对2

13、05所的组织设计提出新的要求,军方型号研制及生产定货已经在全军品系统内实行竞标，外部竞争加剧,目前将一部分小批生产在科研所内进行；但在总公司的定位上，小批生产随时可能转出至系统内工厂进行生产,光电一体化战略,统一调配资源，形成可以对外竞争的合力,组织结构上应关注的重点,建立完善的生产管理体系，但生产系统要强调相对灵活性，可以随着外部环境变化能做出相应调整,外部环境变化及新战略形成,加强自身的核心能力的形成和培养，有所为有所不为，在资源分配上给予倾斜,带有承包制色彩的组织运行模式已经不再适合205所的发展了,兵器总公司对205所核定的任务范围以及战略的要求,2003年兵器工业总公司在“关于印发国

14、防科技工业军品科研生产能力调整方案有关内容的通知（兵器科字2003258号）”对205所核定的任务范围为：,战略要求： 光电一体化的战略要求205所要形成自己的核心能力，发展光电总体技术，同时关注核心支撑技术； 发展民品,按业务内容分，205所目前三大业务为： 军品科研 军品小批生产 民品业务,组织结构要实现对三者的战略目标，在包含有职能设计、部门设置、层次划分、权限划分等的协作体系中满足三者发展的要求,企业内部价值链反映出，在业务范围内，企业通过生产性职能和辅助性职能实现企业的利润,基础设施,人力资源,财务,采购,科研,小批生产 试制和,争取定单 （营销）,售后服务,利 润,利 润,企业的价

15、值链是企业在一个特定产业内的各种活动的集合。 企业的价值活动分为两类：基本活动与辅助活动。基本活动是指涉及产品的物质创造、流通与营销以及售后服务的各种活动；辅助活动是指支撑基本活动得以顺利进行的外购、技术、人力资源以及公司的各种基础设施等活动。,辅助性活动 （辅助性职能），由职能部门承担,基本活动（生产性职能），由生产部门承担,预研,型号研制,技术基础,资金,前言 组织管理诊断 军品业务分析 民品业务分析 职能管理分析 岗位分析 沟通与协调 人力资源管理诊断 企业文化诊断 初步建议,导读,目前205所在军品科研生产管理上实行二级管理体系,科研处/生产处/产业处代表所里对研究室、试制中心的科研生

16、产工作进行管理。,科研处,生产处,研究室/试制中心,项目组,研究室/试制中心接受科研处、生产处下达的任务，对每个项目进行管理。,产业处,纵向军品科研任务,批生产任务,务任研科品军向横,本专业科研/生产任务,纵向军品与横向军品科研管理职能分散，将导致抢占资源现象出现,目前纵向军品科研管理职能由科研处承担，横向军品科研管理职能由产业处承担，具体科研职能由相关研究室承担； 纵向军品科研管理与横向军品科研管理在管理流程、面对的客户、管理模式、管理规律上均具有很强的相同性；较多的横向军品项目属于纵向军品项目的附带项目，二者具有很强的关联性。,科研处,研究室/试制中心,产业处,处于相对强势,处于相对弱势,

17、纵向军品科研任务,横向军品科研任务,军品科研管理职能的分散，没有体现职能专业化，不利于品牌资源统一的利用和客户关系维护，从而导致在职能发挥中的冲突、浪费以及内部资源争夺； 科研管理中，在缺乏总体计划平衡的情况下，当产业处处于相对弱势时，其横向军品科研管理职能的发挥程度将受到影响； 研究室在横向军品与纵向军品项目选择中，将根据项目的收入、利润情况厚此薄彼，不利于205所技术资源、品牌资源、客户资源的积累； 研究室军品科研职能发挥时接受多头领导，当横向军品与纵向军品项目发生冲突时，无所适从。,有所选择或无所适从,对各研究室，205所未明确对其定位，平均进行资源分配,四室,五室,二室,三室,八室,六

18、室,试制工厂,九室,一室,十室,十一室,总体技术室,单体/支撑技术室,对于从事不同专业科研职能的研究室，205所目前明确对其的定位： 未来的发展中，以那些专业为主？ 主体专业如何深化发展？ 辅助性专业的发展方向是什么？ 辅助性专业如何围绕主体专业开展科研工作？ 为了深化发展主体专业，还需要配备什么样的专业？ 在资源上进行了平均分配所里对每个研究室都给予同样的政策待遇，由各室自由发挥其科研只能： 只要能争取到项目，就对研究室进行相应的设备、人才、财务资源支持，或者为其开展相关项目的所内立项研究； 没有项目的研究室，在设备、财务、人才资源上不给予相应的支持，进行技术储备。,每个专业面临的竞争环境不

19、同； 在发展过程中形成竞争力的强弱程度不同。,李懿:,在所里缺乏规划与引导的情况下，各室自发的发挥着各自的职能,镀膜专业在与光学设计分开后，项目逐渐减少，专业逐渐萎缩，技术水平迅速下降； 图象专业在205所已经消失； 红外专业、激光专业、惯性专业因竞争对手是专业所而导致项目逐渐减少，专业室主要以生产为主； 微光专业毫无进展。,所里在资源上平均分配； 对各专业缺乏统一规划，对于各室职能发挥情况如何无制度上的引导与约束，习惯了承包制运作的各室在所里无为而治的状态下自发发展； 承包制的运作模式一直在研究室延续； 各室在发展过程中，在科研处的带领下争取项目，争取不到项目的专业自然萎缩； 在所里缺乏统一

20、的资源调配下，各室的独立运行使得在运行过程中小而全，自发配置人力资源、设备资源。,战略目标是什么？核心竞争力在哪里？如何引导或约束研究室向战略目标靠近？,所里缺乏规划与引导,各室自发的发挥各自职能,李懿:,每个室独立承担本专业的科研、生产任务，实质是在所里无为而治状态下的各自为政、互不相通，资源没有被优化整合,缺乏统一的战略理念和共同价值，缺乏统一的战略计划管理，内部整合不到位，205所整体优势难以发挥,信息资源：信息资源分散，研究室之间信息交流有限，在某种程度限制专业的发展，无法形成整合后的合力； 设备资源：所里不能充分掌握各研究室固定资产利用情况，调剂余缺，以避免资产闲置浪费； 人力资源：

21、相同专业的人才分散在各室，被重复引进，互不相通、提高缓慢，人力资源的统一调配受到限制，产生人力资源的浪费。,各研究室各自为政，独立承担本专业的项目，互相之间基本不进行专门的技术沟通,各研究室从自身利益出发，追求本团体利益最大化，缺乏相互之间主动的协作与配合，各室逐渐小而全,所里缺乏制度的约束、政策的引导,资源没有被最优化利用,李懿:,所里没有形成专业带头人体制，纵向的技术管理职能没有发挥，出现了一个室的技术水平代表205所的技术水平的现象,室1,室2,光、机、电等共通专业人才被分散在各研究室，各室独立运作使得人才被封闭、资源被封闭； 纵向的专业带头人管理线没有建立，使得专业的信息资源浪费，不断

22、在低层次技术上重复研究； 相同专业人才分散并重复引进，互不沟通、提高缓慢，人力资源浪费严重； 出现了“一个室的技术水平就代表了205所的水平”现象，205所的真正水平由于资源没被整合而不能被发挥。,专业A,横向的研究室管理线建立起来了，但纵向的共通专业的专业带头人管理线则没有建立,室3,专业B,专业C,专业A,专业B,专业C,专业A,专业B,专业C,专业带头人A,专业带头人B,专业带头人C,室N,专业A,专业B,专业C,李懿:,在专业领域内研究室负责完成预研、型号研制以及生产职能，在收入的激励导向下，研究室对业务厚此薄彼,每个室在本专业领域内，进行预研、型号研制、小批量生产 相比较生产而言，预

23、研、型号研制耗费时间长，成果见效慢,研究室行为选择,组织目标为实现的科研/生产收入 所里对每个专业完成的预研、型号研制、生产等无明确的数量指标规定 所里对每个室的年底奖金提成标准：按该室当年完成的收入的比例进行提成 组织目标是员工行为决策的指南和衡量员工业绩的标准,通过近5年的科研与生产收入比较来看，型号科研的收入绝对数量小于生产收入，型号科研的收入增长速度也远小于生产收入的增长速度。,单位：万元,收入,科研职能与生产职能在室里没有进行人员的专业化分工，阻碍了技术资源的共享，技术人员留一手的现象普遍,科研完成后，科研人员直接转入生产过程或生产的总装总调，一个人完成了从科研到生产的过程；,专业分

24、工即要让拥有某一技能的人专门做某一项工作，从而形成现代科学管理所要求的协同效果。 科研人员的科研技能在工作中仅仅被有限的发挥，大部分时间用于生产的总装总调工作，造成对科研技能的浪费，不利于科研人员科研能力的积累和提高。,在组织中没有进行专业化分工：在职能设计上没有将科研职能与生产职能硬性分开，由不同的部门/人员开展，不利于图纸固化 ；,职能合并，不利于科研人员科研能力的积累和提高，同时也为技术资源共享造成了障碍；,在激励导向下，技术人员留一手的现象普遍,现状一,现状二,现状三,现状四,研究室在组织结构设置上，有的按专业设置小组，有的按项目设置小组,“抽上来”的管理模式项目来了以后，将各专业的人

25、抽上来，项目经理对项目负全责，形成项目组专职于该项目的运作；当室内项目组多了时，各专业的人全被抽到项目组中，在组织结构中体现为室内按项目组划分小组的设置； 运行中能体现高效率 典型例证：5室,“放下去”的管理模式项目来了以后，在指定项目负责人后，将项目分解到各专业完成，当室内项目多了时，由专业组长分配组员的工作，同时室主任也有权调配各专业的人员完成项目的工作，各专业组仍维持原状； 运行中体现团队合作 典型例证：4室,按项目管理,按专业管理,每个室通过不同发管理模式发挥着各自的职能，承包制影响下的“按项目管理”深入人心,利： 责权利明确，考核、分配相对简单、公平，推委扯皮现象相对少； 激发技术人

26、员积极性、主动性、创造性； 培养技术全面的技术人员，内部存在竞争，有利于快速发现人才； 项目中的技术难点在激励导向下容易被突破； 项目经理负责制，项目组小而全，管理相对简单，需要跨项目、跨部门协调少，管理成本相对低，效率较高； 项目成本容易被控制； ,按项目管理的利弊分析,弊： 项目组之间资源难以共享，包括技术资源、设备资源、人力资源等； 不利于新进人才的培养； 在技术上与外界缺乏交流与沟通，不利于技术进步与发展，同时产生技术的个人垄断； 项目组是典型的收入/利润导向型组织，在项目选择上重视短期利益，而忽略战略性指标，如基础技术研究、技术储备、长远发展等； 项目组过于强大时，容易对抗并破坏整个

27、组织的管理制度等约束，偏离组织目标； ,205所“按项目管理模式”特点： 项目经理负责制：项目经理负责项目的进度、成本控制、60%以上的收入分配，项目经理负责项目组人员的工作分配，可以左右研究室对人员的配置； 紧密型项目制管理，项目成员通常专职于一个项目，只接受一个项目经理管理； 项目组小而全,按项目管理过程中，项目组权力不断膨胀，不利于组织进行总体调控,所里缺乏规划,研究室利益导向,项目组利益导向,承包制；收入、利润考核,只负责完成与本室利益相关的项目，不考虑所的长远利益,人财物上的权力逐渐膨胀，组织对其的控制力度逐渐变弱,承包制管理,按项目管理,组织目标难以推行，在执行中研究室、项目组的行

28、为使得组织目标逐渐偏离,组织目标,组织目标,被择任何一种组织的管理模式均应本着实现组织目标的初衷，组织要能通过控制手段保证每个职能承担者能朝组织目标努力； “按项目管理”管理模式下，项目组在发展过程中，人、财、物权力逐渐膨胀，所里、室里对其的调控制能力降低，对实现组织目标威胁非常大； 因此，应适当将项目组权力上收。,在外部竞争日益激烈的情况下，205所军品营销（项目争取）职能的作用愈加突出,售后 服务,项目 争取,推广,产品宣传 企业形象宣传 协作交流 相关部门公关,规划,明确业务任务 建立营销信息系统 内、外部环境分析 制定营销目标和计划 营销控制,投标 营销预算与对外报价 谈判 产品定价

29、签订合同 货款回收,发货 验收测试与开通 现场维护 对客户的技术培训 产品跟踪与反馈 售后服务,研究所产品是指：研究成果、技术、以及产品,在从计划经济向市场经济转变过程中，军品市场需求发生变化，呈现出以下特点： 军品市场具有其特殊性，客户具有单一性，属于买方垄断 军方在型号研制需求上近年引入竞争机制：即军方采购面向整个军品系统，205所的竞争对手是10大集团内的每个具有业务相关的研究所，竞争加剧 军用武器装备对技术先进性的高要求，使得研究所引导军方需求成为可能，因此研究所的技术创新程度成为形成自身竞争力的主要方式 在型号研制项目上，军方由以往的编制“五年规划”方式转变为项目现时竞标方式，研究所

30、必须加强对内外部环境的预测性和对技术的前瞻性,研究所营销职能中的子职能,7室 科研处及各专业室,宣传处 科研处,科研处或科技办组织 各专业室协助,生产处组织 各专业室协助,但目前营销职能的各项子职能没有被完全发挥,项目争取中科研处、科技委是军品项目争取的组织单位，紧密配合单位是各研究室； 组织中的组织争取项目、实现收入的单位应当作为收入中心对待，以收入作为主要考核指标进行考核，给予相应的激励，以鼓励其多争取项目。205所科研处、科技委负责组织型号科研和预研项目争取的部门，应对其进行收入考核。 项目争取过程中的紧密配合单位，对其配合度给予其一定的激励，以鼓励其多提项目并紧密配合项目争取单位争取项

31、目。 在激励政策不明确的情况下，责权利不对等，各单位项目争取职能的发挥主动性不足，项目争取大多靠自觉。,由于所里整体规划职能缺失，技术及产品规划职能基本没有被发挥，在型号研制上尤其如此。,推广职能对项目争取起很大的促进作用。研究所宣传主要应以形象宣传为主。205所在对外形象宣传上意识不足，虽然职能界定在宣传处承担，但基本上没开展。,规划职能,推广职能,项目争取 职能,预研项目的争取职能由科技委承担，而项目管理职能由科研处承担，造成了预研管理衔接上的不畅,科技委组织编制5年计划,预研项目立项，科 技委将项目移交,科技委组织成果鉴定,科技委进行成果管理,科研处负责项目管理,接口,接口,职责明确,职

32、责明确,职责明确,推诿地带,职责明确,推诿地带,职责明确,推诿地带,推诿地带,组织是一个分工协作体系，分工中必然会存在相应的接口问题，在协作中职能界定明确但责任界定不明确时，就会产生推委扯皮现象； 目前的管理模式下，预研项目争取职能在科技委，但管理职能在科研处，势必造成在流程上的不顺，以及管理衔接接口上的协调； 仅仅靠争吵或上级协调来解决问题是不够的，必须有完善的管理机制来解决。,部门,部门,部门,部门,部门,预研项目管理流程,科研管理职能在发挥中弱化，预研和型号管理的职能急待加强,问：管理需要抓关键，为了实现205所的发展目标，您认为现在最需要加强的职能是,在科研计划的制订上，由项目组上报至

33、科研处审核，但在实际操作中科研处没有从全所的资源安排、提高效率等角度对全所科研项目计划进行统筹安排，往往以项目组自提计划为主开展科研工作。科研处在审核环节的计划平衡、统筹的作用没有发挥； 在计划执行的控制上，大部分项目中缺乏节点进度考核与奖惩，项目没有按节点完成，打报告后就可修改计划，计划的严肃性不足； 科研管理工作是所里的科研项目抓总工作，需要科研管理人员具有广博技术知识、很强的协调能力、规划能力、组织能力、控制能力等，目前科研人员素质不能满足科研管理的需要。,在科研管理总体调控制力度弱化、权威性被质疑时，组织中权力发挥就会发生转移至权威性较强的部门，研究室的权力明显被放大，项目的事情上不经

34、科研处也无所谓，研究室自己就可以说了算。,项目特征变化过程中，科研管理没有及时进行调整，例如总师办的职责没有得到充分发挥，影响到项目运作,以前的项目，多以小项目为主，205所内只设置主任师及副主任师；直十及直九改项目在205内设了总设计师；,一直以来，由于205所没有总师项目，在组织机构中没有设置向总设计师负责的的总师办； 在有了总师项目之后，科研管理中的总师办职责没有发挥； 目前的总师办职责在科研处发挥，科研处将其与普通项目一并管理，没有在人员分工上、职责上予以明确和界定，科研管理工作中的重点没有突出； 在总师办职能未完全发挥的情况下，总师将该职能承担，影响到总师本身承担的职能发挥，组织效率

35、因此降低。,项目特征变化：,在总体专业存在并要发展的情况下，项目规模扩大化的特征将长期存在,项目在科研内容上、经费上、涉及单位上均扩大化，内、外部协调量加大；,一般而言，总师办作为临时性机构，在一定的时期内专职为总师项目服务，其主要职责是：参与方案论证、具体内外部事务协调等；总师办的设置，主要从组织机构上体现在科研管理工作中的重点。,科研项目质量控制职能发挥不够,技术质量控制的目的： 保证用该技术所生产产品的品质、技术转化为产品的进度不受影响； 保证质量成本最低,目前205所在大的项目有综合评审，只要能通过上级的评审即可，通不过则更改。对综合评审没有建立质量考核标准，由于技术质量而引起的质量成

36、本没有被考核，技术人员对一次性通过率不重视； 所内的项目都没有综合评审，完全没有第三方进行质量控制； 由于技术质量问题引起的售后服务成本增加，技术人员不但不会被扣除奖金，反而还因为参与了生产而多分得奖金。质量控制中的负向激励使得技术人员常常在技术中留一手，出现了质量控制怪圈。,提交检验/评审,进行质量 检验/评审,进行更改,研究开发,质量检验 /评审记录,质量考核,通过？,是,否,质量控制流程,随着生产任务的增加，生产管理职能在不断完善中,制定生产计划。 制定生产作业计划。 协调车间生产进程。 外委加工管理。 成本核算。 对生产完成情况、工时进行统计。,制定材料采购计划。 选择供货商。 按采购

37、计划采购。 仓储物资管理。 汇总各部门采购申请，制定采购计划并实施。,产品图工艺分析、标准化审查。 工艺方案制定。 工艺规程编制。 解决生产现场出现的技术问题。 制定产品的材料定额、工时定额。 设备管理。,组织实施生产计划。 协调各个生产环节，实现均衡生产。 负责产品生产质量。 生产现场管理、技术安全和环保 在制品的管理。,负责物资、产品的检验工作。 参与质量事故的分析。 作好物资、产品的检验记录，建立质量档案。 参与制订并实施全面质量管理活动。 收集、整理产品质量信息。,完善的生产系统,205所的生产各项职能尚需要不断完善,目前的生产管理中，工艺管理职能发挥较弱，是薄弱环节,产品图工艺分析、

38、标准化审查。 工艺方案制定。 工艺规程编制。 解决生产现场出现的技术问题。 制定产品的材料定额、工时定额。,技术图纸的标准化虽然有被审核，但由于在标准化工作中标准制定、新标准宣贯开展不足，使得对工艺的标准化管理开展不足。,由于生产要求紧，很多在科研没有完成就转入了生产，未定型的设计图直接转化为生产，工艺设计失去了可靠依据。,在研究室生产的产品，科研人员自己设计自己编制工艺规程，由于缺乏考核，虽会经过审核，仍不能保证工艺规程的完整和全面指导性。 设计人员留一手现象，使得在总装总调过程中过于依赖设计人员进行。,产品的材料定额、工时定额尚未有明确的制定体系，现在属于空白状态，使得生产过程中成本核算、

39、按劳分配缺乏依据。,前言 组织管理诊断 军品业务分析 民品业务分析 职能管理分析 岗位分析 沟通与协调 人力资源管理诊断 企业文化诊断 初步建议,导读,与军品业务相比，民品市场竞争激烈，但自身可控因素较多,军品业务,民品业务,国际政治、军事、经济形势； 国家对外政治、军事、经济政策的变化； 突发事件,宏观经济环境 市场需求 国内、国外竞争对手 内部科研生产、管理水平,主要影响因素,军品业务对205所来说不可控因素较多，波动性很大，最好的策略是保持住本行业中的技术垄断地位，适应形势发展的需要。,对205所的贡献,带有一定的指令性计划色彩 国家投入，至少是部分资金 技术独立开发 质量、交货期重于成

40、本,管理上的特点,市场化运作，保持较高的灵活性 主要依靠企业自筹资金或吸引投资者 更加注重成本 可以进行技术合作,民品业务，205所自身发挥的余地较大，可投入资源，遵循市场规律，科学生产经营管理。,民品业务做大做强已经在205所内取得普遍共识,民品业务从1985年开展，对于民品如何发展，至今没有形成明确的战略,205所的民品业务上首先缺乏战略 开展民品业务的目的是什么，至今仍未明确： 解决现有富余人员问题？ 适应市场需求？ 保持持续发展的目的？ 解决现有成型的小技术转化问题？ 民品业务范围是什么，相关产品或是无关产品？ 鉴于光学民品行业的特殊性，以何种方式发展民品业务？ 民品业务与现有的军品主

41、业之间的关系是什么，如何形成民品业务上的核心能力？ ,民品业务开展于1985年，在国防科工委“军民结合、平战结合，军品优先，以民养军”的方针指导下开展的。 目前民品业务销售、管理职能由产业处承担，具体的研制、生产任务由各研究室承担 民品业务主要内容：所内投资项目管理、一般民品合同管理和民品实体管理 在逐渐发展的过程中，205所已经认识到了必须将民品业务作为主业之一进行发展。科研、生产、民品是205所未来的三大支柱业务。,基本情况,在缺乏战略规划的前提下，对于从事民品业务价值链上哪些职能无法规划、设计； 目前承担民品管理职能的部门在职能发挥上茫无头绪； 体现在对民品业务的管理上混乱、力度薄弱，无

42、法推动民品业务发展。,战略缺乏,职能无法发挥,民品所内科研项目管理模式主要是技术推动型，市场观念薄弱,发掘市场需求，根据市场需求进行技术/产品创新,技术/产品创新基于对军品技术的转化和原有技术的突破,应用科学,设计开发,技术推动型创新,市场拉动型创新,测试,推广,市场需求,设计开发,测试,推广,容易闭门造车，往往因为针对性不足或成本过高，导致科技成果的可转化度不高,为了市场而科研，民品科研工作有针对性，科研成果可转化度高,目前205所所内民品科研项目管理以技术推动型创新为主：将军品的科研成果作为基础，等待客户直接找上门来，开展转化研制； 主动研究市场、挖掘市场、针对性开展民品研究基本未开展。,

43、现在开展的民品项目科研业务中，所里激励导向、约束机制不健全，导致营销职能发挥不足,产业处作为项目争取部门，对于每年争取项目的数量、科研成果转化数量等没有考核指标；,目前在产业处的民品科研管理上，存在责权利不对等的现象，责任大，权力与利益小，产业处缺乏开拓民品市场、转化军品科研成果的动力，人员没有积极性； 民品管理没有考核约束，组织对民品业务完全没有了控制； 在习惯了军品运作模式，在有效收集民品市场信息收集、敏锐把握民品市场动态存在很大的难度，需要建立起市场运作下的营销管理模式。,产业处目前从事民品管理的人员只有2人，主要从事民品项目立项、计划、项目过程管理，项目争取上多是通过参加展销会等进行；

44、 2 人目前同时兼做横向军品管理工作。,计划任务中下达了科研处年度要实现的收入，但超额完成与未完成的情况没有考核，也没有与产业处收入挂钩；,所里约束机制、激励机制不健全,产业处营销职能发挥不足,民品科研2人,产业处处长,产业处副处长,实体管理6人,所里对于民品承制单位给予了宽松的政策，但对于民品项目争取单位则没有政策鼓励与支持，或给予资源上的支持；,为鼓励民品发展，应当适应市场经济运作模式，适当对产业处进行放权，目前的授权不足。,研究室既从事军品研制又从事民品研制，所内民品科研项目管理职能发挥将受到限制，民品未来的管理模式将是困扰205所的一个问题,民品科研目前只有一些小项目小合同在开展科研工

45、作，总金额在400-500万元，目前所内民品项目目前只有2个项目形成了小批生产； 研究室既从事军品研制又从事民品研制，接受科研处与产业处的双头计划；科研处与产业处为机关的两个互相独立的部门，在不同的业务导向下，将出现资源强占现象，协调量增加，组织效率将会因此降低； 当军品任务与民品任务在研究室发生不易调和的矛盾时，作为军品科研单位，205所民品理所当然为民品让路，这将大大限制民品管理职能的发挥； 一旦民品科研项目增加，多个当民品项目形成小批生产时，资源争夺的冲突将更为剧烈；市场化下生存的民品将无法对市场做出迅速反应，在军民共管的体系中很难存活。,目前的问题：,如何在现有的资源下保证民品能够做大

46、做强，是民品未来发展上困扰205所的一大难题。,近年所内未孵化出新的民品项目进行产业化,所内目前只是一些小的科研项目在小打小闹，没有上规模、形成系列化产品。 在可转化的时机出现时，可能会因为“重军轻民”的意识而使得好的项目流产。,军工系统企业的普遍现象在军品任务繁重的时候，民品自然萎缩，二者很难实现共同繁荣。,目前在我国军、民品运行规律不同，一个基于计划经济下行政命令运行，一个基于市场经济下供求关系运行，不同的管理模式共存难度很大。,光电行业产品的特殊性，对资金投入、国家政策性支持的要求比较高，民品发展难度相对大，在这样的环境下，205所尚未积极去探索民品可发展之路。,迟迟未把民品提高到战略高

47、度，忽视了民品发展的广阔空间，多次丧失投资的大好机会。,虽然民品做大做强在205所已经有了共识，但近年205所没有孵化出新的民品项目进行产业化，军民品的碰撞时刻在体现。,原因,结果,在对实体公司的管理上，205所除了对控股公司北方光通讯实现了相对完善的法人治理结构，对其他全资公司目前在法人治理结构上均不完善,所有权,205所,股东大会,董事会,经理层,监事会,委托,监督,监督,委托,委托,汇报 制度,监控 制度,子公司法人治理结构,控制权,经营权,建立规范的母子公司管理体制，健全子公司的法人治理结构，是理顺母子公司关系、保障子公司迅速发展之根本,完善的法人治理机构图示,目前董事会在对几个全资子

48、公司控制权行使不到位，影响到子公司的经理层经营权的发挥,对于下属全资及控股企业的管理，一般可以从以下几方面发挥管理职能,业绩控制 总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准。,对下属公司战略规划、重大经营方向更改、重大经营决策等进行控制,及时掌握财务信息，对于重大财务决策进行审核；通过财务审计的方式监督下属单位财务状况 财务控制,对下属单位关键岗位的人员进行进行任免,控制体系,人员控制,经营控制,由于经营权与所有权的分离，自我本位的经理人在被授予决策权后，可能牺牲企业利益来使个人福利最大化，企业为阻止这种自利行为而招致的不良后果必须付出一定的代理成本来建立有效的控制体系约束经理人行为。

49、,目前205所对民品实体公司控制职能发挥不到位,2001年以前与下属子公司签定目标责任书，向子公司下达经济指标，但没有与提升子公司或集团综合能力相关的综合性指标； 2001年以后，不再签定目标责任书，经济指标都以口头协商的方式下达，约束性降低； 无论指标是否完成，对子公司影响不大，奖惩几乎不在体现子公司经营者身上体现。,业绩控制,目前205所在对子公司的控制上，对经营执行过程中的重大决策权得以发挥； 由于205所自身缺乏真正意义上的战略规划，每年只向子公司下达经济指标，对于子公司战略规划、经营计划、年度预算等关于子公司未来发展的事项上无法进行控制。造成子公司处于走一步看一步的状态。,经营控制,

50、母公司应对子公司权限上的控制： 设立孙公司、对外投资、重大资产处置、战略规划、年度经营计划、年度预算、技术改造和基建、重大合同的签订等 母公司将对决策承担责任,适应战略要求，母公司应对子公司下达完整的业绩指标，包括财务指标、综合性指标等； 在业绩实现过程中，母公司需要建立与子公司之间完善的信息通道； 建立完善的考核体系，对子公司经理层进行考核，并与之年收入之间挂钩,205所现状,应有的控制,目前在子公司中的所有正式员工的人事关系均在205所，子公司经理层只有进人的权力但没有辞退人的权利，人事权受到限制，极大的损害了子公司经理层经营积极性,人员控制,母公司对子公司实现对其关键人员如经理层、财务主

51、管等进行任免与选拔、考核、薪酬、培训等 其他人员配置权应下放到子公司经理层。,控制体系的贯彻实施中没有相应的配套管理制度加以保证,公正严格的考核与奖惩,科学合理的控制指标,有效的激励措施与制度创新,控制体系的保证,控制体系的动力,控制体系的内容,考核制度不完善或不能严格执行，奖惩不能完全兑现，导致控制体系的失信。,简单的经济指标不能保证实体公司进行有效的业绩、权限、人员、信息控制。,激励制度不合理，不能有效推动控制体系的实施。,控制体系不完善且执行不力，导致对实体公司的失效。,完善的 控制体系,民品也面临着主辅分离问题，因此需要尽快规范对其的民品管理职能,兵器工业集团关于主辅分离、改制分流的问

52、题已经下发文件，2005年底必须到位。目前三产的改制分流已经开始进行，民品的改制之路应该如何走，是摆在205所面前的一个问题。,205所主辅分离，建立现代企业制度将是必然选择。实现产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。 205所必须明确民品的战略目标与规划，规范民品管理职能，使得民品业务朝着正确的目标努力前进。,前言 组织管理诊断 军品业务分析 民品业务分析 职能管理分析 岗位分析 沟通与协调 人力资源管理诊断 企业文化诊断 初步建议,导读,辅助性职能目前主要由机关各部门承担，但员工对机关部门的工作效率并不是很满意,问：如果您认为机关各部门工作效率不高，其主要原因是什么,问：您是如何看待机关

53、各部门的办事效率,问：您认为机关各部门的工作效率对业务部门实际工作的影响大吗,机关人员的工作干好干坏无人考核、监督,机关人员办事效率低下,对业务部门的实际工作影响比较大,员工认为机关人员的服务意识不强,所里缺乏对机关部门服务质量、效率考核，对业务部门服务好坏无人关心,问：如果您认为机关各部门服务意识不强，其原因是什么,机关的服务意识不强,作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实

54、施细节,全局性的， 涉及企业 的内外部,计划期间长，通常为3-5年或以上,通常为一个营业周期,不超过1年,侧重关注 本企业内 部经营,企业内部 的各个作 业部门,宏观性、方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,科学的战略制定不仅为组织揭示出未来发展方向，也是当前组织运作的行动指南，但205所战略制定是在与争取预研项目中捆绑进行的,所领导班子,财务处,对的战略只停留在设想阶段，缺乏具体的战略举措、实施的中长期计划,科技办,投资、财务分析等职能匮乏，无法对战略计划的制定提供有效支持,专家组,七室,在情报、信息尤其是国内外行业、技术信息的

55、提供上没有与战略研究紧密结合,战略制定与军方预研捆绑进行,目前开展战略研究、制定战略规划的职能由科技办承担，在战略规划制定过程中，有研究室进行支持、专家组提供意见； 科研办通过制定5年规划的方式制定205所的战略规划，但该5年规划通常是与军方预研规划捆绑进行的，主要以拉预研项目为主，对于型号研制上，如何将过去的基础技术转化为新的产品没有规划； 真正意义上的考虑205所长远发展的战略规划并没有形成。,真正的战略规划的职能没有充分发挥，无法为高层领导提供决策支持,战略信息收集,战略研究,战略备选方案,战略反馈,主要以客户信息为主，对于行业信息、竞争对手信息等收集不足； 由于基础管理薄弱，内部信息资

56、源不足；以预研项目争取为主的战略规划，主观上导致对内部信息收集的不重视； 国内外行业先进管理模式借鉴信息收集不足。,核心能力在哪里、如何保持并发展核心竞争能力、未来的收入增长点在哪里等，未分析； 对各业务块保持什么样的发展模式、内部资源如何分配、在各种资源结构上需要做的调整是什么、组织机构上如何保障等，没有进行分析； 过去形成的预研技术如何在现在、未来应用，如何引导军方的需求，没有考虑。,战略方案是包含战略目标、业务分析、业务管理模式、战略支撑体系设置等内容的综合性方案，目前是战略方案是只基于技术项目而形成的方案，远远不能满足高层决策是需要； 为实现战略的中、短期计划是什么，没有考虑。,战略规

57、划形成之后，需要不断进行战略审视，以保证战略与环境变化相适应。但目前战略执行的定期分析、过程控制、战略调整等战略反馈职能基本没有发挥。,战略规划职能没有充分发挥，无法为高层领导提供决策上的支持，无法形成能引导205所发展的行动指南，组织将陷入走一步看一步的状态中。,缺乏战略规划指引，205所的组织目标自然导向收入/利润，各业务单位在财务指标考核下努力地“低头拉车” ，而忽略核心能力形成、技术积累等“抬头看路” 的事务,企业存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。财务性指标保证企业的短期盈利能力，企业的短期盈利可以为企业继续发展提供资金动力。 战略性指标保证企业的长期盈利能力，战略性指标实

58、现的同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势，在竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长期利润来源。 205所对战略性指标的忽视，难以保持长期竞争优势。,业务部门倾向,一些曾经赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险,205所目前采用二级计划管理体系,所办汇总并下达部门计划,科研处计划,生产处计划,产业处计划,科技办计划,质量处计划,基建处计划,物资处计划,六室计划,七室计划,八室计划,人事计划,检测中心计划,一室,二室,三室,四室,五室,九室,十室,十一室,试制中心,年度工作计划,目前使用二级计划管理体系； 所办汇总全所机关各部门工作计划，经所领导会签后下达； 科研

59、处、生产处、产业处作为业务管理职能部门，对研究室下达计划； 因科研处、生产处、产业处三个部门互相独立，各研究室接收来自三个部门的独立的计划。,物资处 ,机关计划制定及执行过程中，所办职能发挥有限,所领导上年度工作总结，提出下年目标,各机关部门交下年季度工作计划,所办汇总，进行完整性审核,所领导会签,返回机关各部门根据意见修改,各机关部门提交修改计划,所办装订下发,机关各部门执行,所办结合半年度总结检查计划执行情况,所办进行计划考核,计划内容举例科研处2003年一季度工作计划 组织召开2003年科研工作会 编制并下达2003年科研计划 参加重点工程项目工作会 Z9WA批试制组织落实 857工程参加陆上联调配,机关计划制定时，无年度计划分解过程，直接进入到季度计划，这将导致部门对年度整体