3 内部条件分析.ppt

1、第三章企业内部条件分析，第一节企业资源分析，第二节企业核心能力分析，第三节企业价值链分析，企业可以做什么？外部环境，五力分析/供应链计划/战略三角，企业能做什么？内部环境、资源、能力和核心竞争力企业可以做什么？外部环境，五力分析/SCP/战略三角，可持续竞争优势，企业能做什么？内部环境，资源，能力和核心竞争力，企业可以做什么？外部环境，五力分析/供应链计划/战略三角，什么是竞争优势？竞争优势是指公司在特定市场中实现低成本和/或高利润的能力，因为它拥有竞争对手无法复制或模仿的业务系统。只有在下列情况下，公司才能获得竞争优势。它有权使用关键资源，并建立了开发不可模仿的专有资产的能力。竞争优势来自哪

2、里？竞争优势的来源，基于资源/资产，基于资产/资产，基于能力，使用独特的原材料或地理位置，获得管理机构的许可，获得信息，使用高质量的劳动力，使用低成本的劳动力，获得供应商和获得廉价的资本，独特的低成本情况形成的积累数量，低成本/高质量情况形成的专有加工技术，低成本情况形成的既定基础，管理良好的品牌/声誉专利销售网络，优秀的专业知识能力的专业科技， 管理重要流程的卓越能力、时间管理的优势、更快的产品开发和更好的信息管理、内部分析组件、企业运营必须具备：1。 资产，包括员工和品牌的价值，企业拥有什么.资源，第1节企业资源和能力分析，2。资源代表着企业在生产过程中的投资，如关键设备，员工技能，品牌，

3、财务和经理人才，资源，资源，实物资源，财务资源，实物资源，人力资源，组织资源，人力资源分析，企业竞争，说到底，就是人才竞争。人才数量(不要只看学历)人才结构、人才专业技术水平、销售资源分析、1个营销人员数量(6P%) 2个销售网络点孔师傅14000个销售网点麦当劳6000个点(现在在120多个国家有30000多个网点)沃尔玛4200个点上海联华1020个点销售组织、功能性(适用于单个产品)、产品管理(多个产品)、市场或区域(按区域、按市场)、产品与市场重叠等0级渠道(直销)、1级渠道(仅限零售商)、2级渠道(批发商和零售商)、3级渠道(批发商和专业批发商-零售商)、自建销售渠道(和露雪)、财务

4、资源分析、1。 融资方式：股票，债券，银行贷款，自筹资金成本：利息，股息，(2)资金分配(使用)，其中项目分配结构恢复，自动化设备先进程度(报告期内净值/原值)、设备技术状况(产能、性能、完好率)、技术潜力(创新能力)、研发费用投入(销售收入的3%-8%，华为10%，海尔6%，国有企业不到1%)R&D人员数量设备更新率新产品开发指数(新产品产值/工程师和技术人员数量)新产品产值=报告期内新产品产值/企业总产值。能力的培养和发展是企业长期实践的结果，是企业有形和无形资源之间复杂互动的结果，必须以员工对信息和知识的开发、传递、交流或共享为基础企业做什么？，管理组织能力，财务能力，制造能力，R&D能

5、力，人力资源，管理信息系统，营销能力，职能领域能力，企业能力分类及实例-1，23，1，营销能力分析，营销能力内涵适应性它是企业决策能力，适应性，竞争力和销售能力的综合体现。市场实力、销售活动能力、新产品开发能力、市场决策能力。营销能力分析、市场决策能力分析、1、2、3、4、销售活动能力分析、新产品开发能力分析、产品市场实力分析、25、2。财务能力分析。企业财务管理的主要任务是管理资金，即保证企业26，27，28，29，30，31三个重要的财务决策，融资决策：制约企业的规模和发展，决定企业的发展方向和潜在分布，决定企业的消费和积累，以及投资者，经营者和员工的多重利益，32，3。管理组织分析，管理

6、层次，管理范围，空间结构和时间结构管理组织结构分析，管理组织管理效率分析，管理组织层次结构，管理组织合理性评价，33，4，生产管理和企业文化分析，生产管理分析，质量，劳动力，库存，生产能力，加工技术和流程，34，特性，形成，调整，企业文化分析，35跨职能综合能力，当这些能力以特殊方式组合时，可以创造核心能力，这些能力具有战略价值并导致竞争优势。第二节，核心能力分析，本田汽车公司1948年、1950年、1955年、1960年、1965年、1970年、1975年、1980年、1985年、1990年、1995年的发展历程，50cc二冲程发动机、4冲程发动机、405cc汽车发动机，相关产品：农业机械、

7、船用发动机、发电机、泵、链锯等。第一批产品：自行车用钳式发动机、50cc超小型发动机、N360微型汽车、1000cc旅游用金翼摩托车、讴歌汽车部、麦肯锡公司建议确定三四项核心能力，作为企业实施战略行动的框架.过去具有战略价值、核心竞争力和竞争力的事物。我们强调行业特征，找到一个好的行业意味着赚钱。然而，研究表明，行业内企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，竞争力的研究已经转向企业的核心竞争力。中关村有很多企业，但是很少有人赚钱，因为他们缺乏核心竞争力，“从搬运工那里赚钱”。张，北京大学光华管理学院院长，核心能力的内涵，核心能力，核心产品与终端产品的关系，核心能力的识别与基本特征分析，

8、第2节重点1、2、3，核心能力分析，本节重点，核心能力的一般特征，重点4，核心能力的培养，重点5、1，企业核心能力的概念，核心能力，又称核心竞争力，是指使企业能够长期或持续拥有一定竞争优势的能力。它通常显示业务操作中积累的知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流程的知识。社会资本，核心能力，组织资本，第二，核心能力，核心产品和最终产品的关系，课堂思维，美国可口可乐公司，其可口可乐配方是企业的核心能力之一，其主干相当于可口可乐浓缩液，这是可口可乐的核心产品。可口可乐的浓缩液被运送到各地的装瓶厂，最后制成可口可乐，这就是最终产品。以美国可口可乐公司为例，可口可乐公司的核心竞争力是什

9、么？核心产品是什么？最终产品是什么？本田的核心竞争力和制造世界级发动机和传动系统的能力，以及其核心产品、发动机和传动设备，避免了对核心竞争力的误解。误解2:将资源等同于核心能力，误解1:将核心产品等同于核心能力。3.创造顾客价值的核心能力的识别和基本特征。例如，日本本田公司的核心竞争力是制造世界一流的发动机和传动系统，这可以为客户带来节油、易起动、加速快、低噪音和低振动等好处。如果一个企业想要区分其核心竞争力，就必须不断探索某项技能或技术是否为客户做出了重要贡献。步骤：产品或服务的“价值成分”是什么？顾客愿意为什么付费？为什么顾客愿意为产品或服务支付更多的费用？哪些价值因素对客户最重要，因此对

10、实际销售价格贡献最大？以本田为代表的日本汽车公司能够持续地为消费者带来价值，节油，易于启动，拥有世界一流的发动机和传动系统能力，A、B、C、D、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、E、带给消费者的主要价值是什么？日本汽车给消费者带来了燃油经济性和其他价值属性。中国汽车的核心竞争力？消费者带来的主要价值是什么？基本特征2。领先和独特-不能被竞争对手模仿。没有替代品。没有其他种类的核心能力可以取代或替代，如知识或信任关系。社会实践的复杂性，当企业的能力是复杂社会现象的结果时，如通过企业或管理

11、者之间的人际关系、信任和友谊，或企业与供应商或顾客之间的特殊关系，这样的核心能力也很难被模仿。模糊性，竞争对手不知道如何利用他们的能力作为通过检测获得竞争优势的方式。特殊环境下的渐进式成长模式能够对核心竞争力的发展做出决定性的贡献。这种能力的建立需要重复当时的历史条件，所以很难模仿。什么使模仿核心竞争力的成本增加？由于特殊的历史条件，很难模仿基于时间压缩的不经济性的能力。美国游客：“你怎么会有这么漂亮的草坪？”英国贵族：“哦，土地质量好，我敢说这是最重要的。美国游客：“没问题。英国贵族：“此外，你需要最好质量的种子和肥料。”美国游客：“没什么。英国贵族：“当然，日常护理和每周割草也很重要。美国

12、游客：“简单，我喜欢做这份工作。”英国贵族：“就是这样。”美国游客：“你在开玩笑吗？英国贵族：“哦，当然不是。这不过是连续500年。英特尔依靠其知识产权优势实现其领先优势和独特性，独特性、商业秘密、专利资产、品牌、技术标准、课堂思维，除了依靠英特尔的知识产权优势，企业要获得独特性和领先优势还有哪些渠道？依托产业集聚优势、知识产权优势、独特优势和领先优势，实现商业模式创新，打造蓝色海洋。基本特征是协调和整合个人技能和能力必须与其他技能和能力“协调”和“结合”。联邦快递快速配送的核心竞争力是多种技能的结合和协调，包括电子邮件包装、邮政路线规划、超级追踪器、全球信息网络和四个基本特征：可扩展性和多样

13、性它可以应用于各种产品和服务，以开发新产品和市场。世界著名的球面轴承制造商SKF曾经想把轴承作为其核心竞争力，但这限制了其开拓新市场的机会。SKF的工程师和营销人员已经尽了很大努力来探索应用他们的球面轴承专业知识的每一个机会，但是这种轴承的应用范围毕竟是有限的。如果SKF不把它的增长寄托在为球面轴承寻找新的出路上，而是从产品而不是技能的角度来看待它的专业知识，它将很快找到新的商业机会。因为SKF的专业知识包括抗摩擦技术(理解不同的材料应该如何结合以产生摩擦或减少摩擦)、精密工程(它是欧洲为数不多的能够以非常小的误差加工硬金属的公司之一)以及制造完美球形装置的能力。结果，SKF开始生产照相机中的

14、圆形高精度读写头和用于生产原子笔尖的小钢珠。本田的业务扩展基于发动机技术，其他，吹雪机，播种机，摩托车，割草机，汽车，发动机技术为基础的核心竞争力，课堂思维，什么是佳能的核心竞争力？佳能围绕其核心竞争力扩展了哪些核心业务？光学镜头，成像技术和微处理控制技术，复印机，照相机，传真机，成像扫描仪，激光打印机，其他，企业核心竞争力的例子，案例和思考，茅台的核心竞争力在哪里？企业核心能力的一般特征、动态性和相对性、不可交易性和不可约性、模糊性和历史依赖性具有生命周期和一定的“刚性”，只能通过内部R&D或并购、联盟、合资等方式获得。核心能力往往基于隐性知识，隐性知识是“管理遗产”、时间和学习的积累，核心

15、能力需要不断创新、发展和发展。核心僵化阻力是早期核心能力下的组织惯性和阻碍企业应对环境变化的阻力。所有核心能力都可能成为核心僵化的潜在阻力。核心竞争力从未诞生，但必须是竞争优势的来源。核心能力一些需要注意和提醒的事项，核心能力的两面，高持续性(竞争对手很难模仿)，低可转移性(公司本身在新环境中很难复制自己)，最有价值的能力最难转移。核心竞争力：-复杂性-内在性-公司特征-嵌入式移动系统-核心竞争力通过组织传递的困难，例如：林肯电气在欧洲“危机的根本原因是林肯领导人，包括我在内，对公司的能力和系统越来越过于自信。我们一直在吹嘘我们独特的文化和激励机制，以及忠诚和熟练的员工是林肯竞争优势的主要来源

16、。我们认为，激励机制和文化可以转移到海外，并可以快速培训同等素质的员工。”唐纳德哈斯丁，林肯的前首席执行官(哈佛商业评论，1999年5-6月)，避开了核心竞争力的僵化，活了120年。你想搬出去吗？我们公司还有一个有112年历史的“储藏室和阁楼”。我们想把它们清理干净，然后重新开始整个游戏。通用电气前首席执行官杰克韦尔奇(Jack Welch)说，为了未来的成功，我们必须愿意公开我们今天正在做的事情。这是违背人性的，但你必须愿意打破仍在运行的业务。惠普前首席执行官路易斯普莱特表示：“管理人员的重要职责是定期重新思考业务系统，在他们的头脑中分裂这些系统，并从零开始，执行一个训练有素的心理过程来分裂和重建这些业务。”大前研一，从知识的来源，伦纳德巴顿，五.企业核心竞争力评价指标体系，第二节企业竞争力分析，技术水平，吸收能力，延伸能力