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文档简介
1、企業診斷的技巧,主講人耀華資訊,堯宗旗 總經理,大綱,企業診斷之意義 企業診斷之目的 企業診斷之範圍與重點 企業診斷之程序與方法 診斷者之立場 經營分析之方法 診斷生產功能活動,大綱,診斷運用手法 診斷內容 製造業診斷實例說明- SpeedTech,企業診斷之意義,企業診斷猶如醫生對病患之診治。 企業診斷在發掘企業問題。 企業診斷在改善企業的體質。 企業診斷在維護企業經營的健全與發展。,企業診斷之目的,在於偵測內外環境的變化。 指出管理實況的徵候。 分析經營問題的根因。 檢討經營策略的方向。 健全整個組織的運作。 提高長期財務的收益。,企業診斷之目的,確保整體目標的達成。 防範企業危機的發生。
2、 例如: a、 精簡人事、提高效率。 b、改善作業、降低成本。 c、 彌補弱點、提高競爭優勢。 d 、改善流程、加快服務速度。,企業診斷之範圍與重點,全面綜合診斷 。 特定項目診斷: 如生產、財務、 資訊。 採取重點及集中原則 : 如ABC法 、 80/20原理 。 顧及問題之互動性: 如問題與問題之關聯與影響 。 分辨徵候(Sympton)及根因(Causes) 。 注意系統化原則: 涵蓋行銷、生產、財務、人事、研發 。 重視比較分析原則: 如企業間(競爭者)互相比較 。,企業診斷方法分析,企業診斷之程序與方法(一) 二. 企業診斷程序分析 三. 企業診斷模型分析,企業診斷之程序與方法(一)
3、,企業診斷程序分析,環境改變,企業問題,管理方法,資訊工具,資訊技術,企業診斷模型分析,程序分析-環境改變,1990年代起,台灣製造業人事薪資大幅攀升,成本愈來愈高,產品缺乏競爭力。 產品走向小批量、多樣化 、短交期 、高品質、快速服務, 生產與製造管理愈來愈困難。 三. 市場競爭愈來愈激烈,產品售價不斷下跌。 四. 1990年代起,中國大陸已開放外資投資設廠生產,人事與土地成本相對非常低廉。,程序分析-企業問題,揚生公司在1991年時,庫存直線上升,將近70日,但交貨卻愈來愈不準時,且延誤客戶交貨愈來愈嚴重。 各部門一直要求增加助手協助處理事務,但營業額卻未見增加,營業利潤直線下降。 停工待
4、料日趨嚴重,生產效率一直無法提昇。 接單到出貨 Lead Time愈來愈長,客戶抱怨不已。 產品被客戶不良退件比率大幅增加。 人事成本太高,約佔年營業額之23%,缺乏競爭力。 1991年,個人年產值太低, 只有108萬,約為國內製造業平均產值150萬的三分之二。,管理方法程序分析-停工待料,企業問題:停工待料 解決手法:運用手法及交貨看板 Plan : 引進自動排程,生管定期重排生產計劃 依據生產計劃展開計算物料需求,而非採用客戶訂單計算物料需求。 Do: 採購部門依生產計劃模擬分析未來至日所需生產,但不足的材料,並自動傳真至廠商進行跟催,直到廠商準時送達為止。 Check : 廠商交貨達成率
5、、廠商交貨不良率。,管理方法程序分析-停工待料,Action: 將廠商交貨達成率及不良率製作看板懸掛於交貨區,使廠商瞭解其交貨排名 凡是排名較優的廠商可定期頒發獎狀及提供新產品優先承製權。 交貨太差的廠商準備逐漸更換,而承製零件之安全存量應暫時增加,但應注意這種方法並未解決問題真因,長期應朝輔導廠商或更換廠商著手。,程序分析-停工待料之資訊工具,軟體: ERP系統之自動排程系統 ERP系統之模擬發料系統及缺料跟催表 ERP系統之廠商交貨達成報表 ERP系統之廠商交貨不良率報表 硬體: 電腦系統 FAX MODEM 其他:製作廠商交貨達成率及不良率看板,程序分析-資訊技術(耀華資訊),資料庫:
6、Microsoft SQL7.0 程式語言: HTML JavaScript Visual Foxpro 6.0 O.S :Window NT,診斷者之立場,嚴守中立者角色,避免介入內部人事傾軋。 顧問角色在於諮詢與建議,而非決策。 蒐集資料應多方查證,避免被事實蒙蔽。 改善應靠企業長期努力,非短期診斷能達成。,經營分析之方法,比率分析:如存貨週轉率、應收帳款週轉率、資產報酬率、生產力 。 比較分析:如四家同業每股盈餘(EPS)、同業與本公司存貨週轉率 。 趨勢分析:歷年銷售成長、歷年每股盈餘(EPS) 。 指數分析:權數評點作經營比較 。 標準差異分析:標準成本與實際製造成本差異、標準單價與採購單 價差異。 圖表分析:預定進度
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