《高绩效团队建设》.ppt

1、高绩效团队建设,课程单元,了解团队 团队管理者的角色转换与领导艺术 团队的有效决策和冲突管理,课程单元,了解团队 团队管理者的角色转换与领导艺术 团队的有效决策和冲突管理,哪一个是团队？,团队的概念和基本要素,团队就是由少数愿意为了共同目的、业绩目标 和方法而相互承担责任的人们组成的群体。,形成阶段,大家开始互相认识、团队成员总体上有一个积极的 愿望，急于开始工作、团队成员不了解自己的职责 及其他成员的角色、个人对工作本身和他们的相互 关系高度焦虑、几乎没有什么实际的工作进展、 情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫,震荡阶段,团队目标更加明确，成员开始运用技能着手执行分配 到的任务，缓慢推

2、进工作。随着工作的进行，成员会 越来越不满意依靠团队领导的指导或命令，同时，成 员根据其他成员的情况，对自己的角色及职责产生更 多的疑问。当开始遵循操作规则时，成员会怀疑这类 规则的实用性和必要性。成员们希望知道他们的控制 程度和权力大小。此阶段冲突产生，气氛紧张，人们 有挫折、愤怒或者对立的情绪，成员们可能抵制团队， 因为他们要表达与团队联合相对立的个性。,规范阶段,团队成员之间的关系已确立好了、大部分 矛盾得到解决、成员接受和明确了各自的 角色、团队规则得以改进和规范化、控制 和决策的权力由团队领导移交给了团队、 信任在成员间建立起来、凝聚力形成、 成员间大量地交流信息、,表现阶段,成员积

3、极工作、集中精力于实现团队目标、 团队有集体荣誉感、信心十足，成员开放、 坦诚、及时地进行沟通，并密切合作、 互相帮助、相互依赖程度高。,高绩效团队的特征,课程单元,了解团队 团队管理者的角色转换与领导艺术 团队的有效决策和冲突管理,管理者与非管理者的根本差别？什么是管理？,管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。,管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效的过程。,管理追求“效率”和“效果”,管理者从事的主要活动,管理风格：权威型 VS 参与型,授权的作用,让下属分担工作，帮助领导人员减

4、轻自己负担， 并争取时间处理重要的事情 借助被授权同事的专业知识与经验，人尽其才 激励员工，对员工的工作意愿与工作满意度常 常发生正面作用 培养员工，帮助被授权员工提升与发展其能力,不愿授权的原因,缺乏信心 害怕失去控制 效率假象 失败的经验,授权的原则,适当原则 可控原则 带责原则 信任原则,授权的过程,案例分析,你受命带领五位下属在三个月完成一个项目，你分析了 这五位下属的状况如下： 张涛和马军是你的老部下，他们有丰富的专业知识和经验， 而且工作认真负责、积极主动，一直是你手下的得力干将。 何俊是来部门才三个月的新人，通过这三个月的观察，你发 现何俊工作态度很好，工作很主动积极，只是还缺乏

5、经验， 能力也需进一步提高。 刘杰是一位老员工，曾经在公司的研发部门干过几年， 有深厚的专业知识和技能，业务你并不担心刘杰，但象一些 老员工一样，刘杰是个老油条，工作的热情和主动性都较差， 对待工作经常是应付了事。最令你不放心的是肖飞，他的工 作能力不强，一些自己的工作常常要别人帮助才能完成，而 且上个月又向你提出要调部门，因为你的人手不够，加上你 暂时还未找到合适的人来替他，你没有同意他走，最近他的 工作表现很差，对待工作不主动且常常推脱。,权变的管理方法,组织气氛,组织气氛是“工作场所的氛围”。它是员工努力程度的 主要决定因素。美国哈佛大学W.James教授研究发现： 薪酬制度能让员工发挥

6、20% 30%的能力 良好的组织气氛，员工可发挥80% 90%的能力,建立信任和谐的团队氛围,尊重 正直 坦诚 负责任 关心和支持,团队领导的自我反省与以身作则,课程单元,了解团队 团队管理者的角色转换与领导艺术 团队的有效决策和冲突管理,团体决策的优点,范围更广的可选方案 更多的信息 减少了对沟通的需求 提高了协调能力 增强了承诺力度,团体决策的缺点,消耗时间 责任不清 少数人控制 群体思维,“群体思维”（group think）,“群体思维”指的是由于过分强调群体的统一性， 个人观点被对组织的忠诚和追求和谐统一所压制。,凝聚力： 成员熟悉、彼此欣赏，一心想保持群体的和谐 隔离： 群体在决策

7、上神秘兮兮，使他们不能与外界人士讨论 高度压力： 决策的重要性、复杂性、与紧迫性，使成员处于巨大 的压力之下 强势导向的领导统御： 群体的领导已表明他所偏爱的大方针,有效的团体决策过程,团队领导应重视反对及怀疑的见解 团队领导将问题交给团队成员时，团队领导应尽量避免 强调本身的意见和期望，不要过早发表自己的意见 在举行取舍讨论会议中，总有一人负责吹毛求疵将决策 批评得体无完肤 应邀请组织中有专长的而非政策形成团队成员的同事轮 流参加会议，向团队成员挑战质问各种见解与立场 使用有效的团队成员意见收集技术。如：头脑风暴法,“决策分析”方法,明确决策目的，避免贸然投入,决策目的为我们提供以后要做的一

8、切事情的焦点， 决策目的要能指出某种行动，以及所需要的结果。 例：挑选一位新的品管经理 明确决策目的要求我们要认真分析问题的真正动因 及确定决策要解决的问题。 问问什么触发了这项决定，为什么要考虑它？ 做这个决策的目的是什么？ 真有必要作这个决策吗-是不是多余的？ 怎样作该决策-最恰当的机制是什么？ 紧迫性/时限-决策什么时候作？,决策目标,决策目标描述决策需要满足的要求和标准。,1、写下决定的过程中希望关注的所有事项 2、将关注事项转换为简洁的目标 3、将目的目标与手段目标分离来建立你的目的目标集 4、澄清每个目标意义,建立可选方案,不要因循守旧（源于人的懒惰心理和对习惯的依赖性） 将判断与

9、评价从创意产生过程中分离出来 考虑所有提出来的创意 情报收集必须适度，太多太少都不恰当,描述方案的结果,选取能够体现相关目标的实质的标尺 对结果的描述要把握一定的准确度 不要过分依赖数据（重要的是标尺是否 与目标相关，而不是数据是否容易得到） 找专家咨询,例：结果表,权衡：剔除被支配的方案,第一步是看一看在进行艰难的选择之前能否先剔除 一些现有的方案。方案越少，你所需进行的权衡就 越少，决策就更容易。要找出可以被剔除的方案， 只需遵循以下这条简单的规则：如果方案A在某些 目标上优于方案B且在其他目标上不比方案B差， 方案B就可以被剔除。在这种情况下，我们说方案 B被方案A支配-相对于方案A，它

10、只有劣势。,例：剔除被支配的方案,期望值决策,1、列出决策的目标 2、赋予每一目标权重以反应其相对的重要性 3、列出各方案针对各目标的数字化的评比结果， 借以表示各方案所含事实证据切合目标的程度 4、以每项评比结果分数乘以相应目标的重要性权 重的分数，然后加上所有的得分求出每一方案 的总分,例：期望值决策,例：期望值决策,冲突,冲突是一种过程，这种过程始于一方 感觉到另一方对自己关心的事情产生 消极影响或将要产生消极影响。,练习：冲突分析（6分钟）,一、思考你目前遇到冲突的一件事情（3分钟） 冲突的本质是什么？ 冲突对人际关系、工作和团队合作有什么影响？ 你（计划）如何处理该冲突？ 二、小组讨论并由一名代表发言总结（3分钟） 团队内冲突的来源 冲突对团队的影响,冲突的影响,冲突具有破坏性，当 使精力偏离更重要的活动和问题 破坏士气 使团队分化，导致形成内部小圈子，降低了合作 加深了价值观的不同 产生不负责任和令人遗憾的行为，如人身攻击 冲突具有建设性，当 公开重要的问题，会把问题弄清楚 找到问题的解决方案 使问题对之重要的人参与进来 通过共享冲突，庆祝冲突的解决，有助于建立人 与人之间的凝聚力和增进相互的了解 有助于个人成长，并将所学运用到以后的工作中,冲突处理方式,合作性冲突管理的五阶段结构,确定争论