哈佛谈判技巧12-1天

1、哈 佛 谈 判 技 巧,作者：杜静,课 程 流 程,上午：开场练习：“尽可能多赢” 谈判的基本观念及什么是最佳的交易 如何实现互利的谈判 案例研讨：“一家旅馆的迁移” 练习：“停车位问题” 下午：谈判中的影响力 自我测试：“影响力曲线” 谈判中的阶段技巧介绍及战术应用 情景模拟：“AUTO汽车公司项目”,练习：尽可能多赢,4X 每人负1分 3X 每人赢1分 1Y 负3分 2X 每人赢2分 2Y 每人负2分 1X 赢3分 3Y 每人负1分 4Y 每人赢1分,计分规则：,双赢的理论基础,艾克斯罗德的研究合作的进化 研究问题： 1、人为什么要合作？ 2、人什么时候愿意合作？什么时候不愿意合作？ 3、

2、如何使别人与你合作？ 假设前提： 1、每个人都是自私的； 2、没有权威干预个人决策。,第一轮博弈冠军程序“tit for tat”,冠军程序特点： 第一次对局采用合作的策略，以后每一步都跟随对方上一步的策略，你上一次合作，我这一次就合作；你上一次不合作，我这一次就不合作。 得分靠前的程序的共性： 1、善良的从不首先背叛 2、可激怒的对于对方的背叛行为一定要报复，不能总是合作 3、宽容性不能人家一次背叛，就没完没了地报复，以后人家改为合作，你也要合作。,第二轮博弈冠军程序还是“tit for tat”,得分靠前的程序的共性： 除前三个特点仍然存在外，加上一个“清晰性”让对方在三、五步对局内能辨识

3、出来，太复杂的对策不见得好。“一报还一报”就有着很好的清晰性，让对方很快发现规律，从而不得不采取合作的态度。 特例： 第8名“哈灵顿程序”是“不善良的”，它首先合作，如果对方一直在合作，它就突然来个不合作，如果对方立刻报复它，它就恢复合作。如果对方仍然合作，它就继续背叛。,其他启示,修正的“一报还一报”： “以德报德、以直报怨”以公正审判来结束代代相续的报复。 法制的完善： 有的人报复力不够；同时现在社会一次性博弈大量存在,谈判的基本概念,你能给我多少现金回扣？,如果我给你糖果，你能帮我去购物吗？,如果出席那个会议，我就无法按时完成书面报告了。,对不起，今晚我不能加班。,每天你都要多次与人谈判

4、，只是你经常意识不到而已。,谈判是谈判双方为达成协议而改变各自原有立场的过程,什么时候应该/不应该谈判,对下列哪些情况可以进行谈判？ 买一台新的电视机 和老板一起回顾你的工作表现 委派给某人一项任务 和同伴一起选择看哪部电影 同意某项任务的最后期限 在一个危急关头做出决策 找一个建筑队为你建造房屋,什么时候不能进行谈判,由于条款是制定好的，你不可能再进行讨价还价 有了绝对的决策权，你不必再进行谈判 你没有时间做充分的准备 你面临着一个不用辩驳的要求,在其他情况下，谈判是可能的，并且是有益的。,谈判的基本要素,1、人数：2+； 2、拥有对方想要的东西，且对方无权抢过来； 3、同时拥有共同利益及分

5、歧； 4、目的：达成协议； 5、某一个阶段性的事件（一桩生意或一个deal） 。,谈判可能出现的结果,赢赢 彼此相互让步，交易的达成使双方都感觉各有所得。 赢输 一方给与了让步，但所得甚微；而另一方却实现了自己的目标。 输输 双方均未得到任何好处，谈判的结果使双方的状况比谈判开始时更糟糕。,谈判的结果,在一次假日旅行中，你发现住的旅店不安全，你想向旅行社进行索赔。 旅行社拒绝承担责任，你大发雷霆，扬言要诉诸法律， 他们的回答是“那就法庭上见吧！” 谁赢了？,谁赢了？,谈判的结果,你正在和工会代表谈判支付轮班费的问题。你的目标是争取用更灵活的轮班安排换取轮班费的增加。 谈判进行得很顺利，直到工会

6、要求对轮班超过一次的工人支付额外的加班费。你拒绝了这一要求，撤回了你先前的提议。 他们愤然离去。并组织了一场罢工。 谁赢了？,谁赢了？,谈判的结果,你刚刚花了86，000买了一套房子。你原来准备为这套房子至多支付 90，000，如果只需付 84，000，那将是最理想的了。 房主原来准备将房子卖 82，000。 他们的开叫价是 92，000。 谁赢了？,谁赢了？,什么是最佳的交易,WIN-WIN 利益最大化 时间,如何达成最佳交易,知道你的BATNA（达不成谈判协议的最佳替代方案） 关注利益而非立场 创造可能的机会实现互利 坚持客观的标准 将问题与人分开来看,BATNA-,Best Altern

7、ative To a Negotiated Agreement 达成协议的 最佳替代方案,注重利益，而非立场,明白的传达你的利益 倾听，发现他们关心的事情和需要 分析你和他们各自的利益 求同存异（这不是妥协）,怎样发现利益：问！,从一项协议中你需要的关键内容是什么？ 他们对你为什么那么重要？ 还有其他什么事令你关心吗？ 如果我们是在朝着正确的方向前进吗？,谈判中的提问,开放性问题 以什么、哪里、为什么、谁、怎么样和什么时候开场 刺探性的问题 旨在获取更具体的信息 引导性问题 问题中包含了所要的答案 封闭性问题 可以用“是”或“否”来回答,谈判中的倾听,模糊的旗子 不清楚的、需要澄清的地方 重要

8、的话语 由于它们非常重要，因而需要进一步探求 感情 倾听，找出恼怒、烦躁、紧张和感兴趣的信号 弦外之音 对方愿意进一步发展的迹象,弦外之音,1、价码没商量- 2、目前我们不想讨论这议题- 3、这点可讨论- 4、我觉得这很难接受- 5、我没资格谈这问题- 6、这是合理的价码- 7、我们的政策是不给回扣，如果有也不可能超过百分之五-,其他的好商量,明天再谈吧,这点可让步,有可能,找决策人,对方的理想价码,4.99%有可能,创造可能的机会来实现互利,谈判手如何创造价值影响着价值的可获得程度,5 3 2 4 1,对Y的价值 BATNA,BATNA 对X的价值,坚持客观的标准,从可供选择的方案中进行选择

9、的方法 坚持采用有创造性的模式 没人感到受到了欺骗 一些可能的客观标准： 高效率、成本有效、互惠互利、平等对待、科学的依据或判断、市场、传统、专家的建议,制定标准的几个问题,为什么它是公正的？,其它方面（其他人 ，其他组织）怎么 处理这个问题？,你是怎样制定出那个标准的?,这背后的理论是什么？,将人和事分开来看,用要求别人的标准来要求自己。 对你认为有问题的行为进行评论，最好有点幽默感。 运用谈判“柔道”当别人向你扑来的时候，躲到一边。 要处理好“人的问题”，你不得不注意： 人的感知能力/ 人的感情/ 交流 互利方法可为你提供最好的保护。,案例：一家旅馆的迁移,双方的BATNA和上下限 双赢区

10、域（价格区间） 双方的开价及最后成交价 双方的让步过程 对谈判五原则的运用情况,让步模式 第一次让步 第二次让步 第三次让步 第四次让步 0 0 0 60 15 15 15 15 8 13 17 22 22 17 13 8 26 20 12 2 59 0 0 1 50 10 -1 1 60 0 0 0,让步模式（以总幅度60为例）,一 二 三 四 五 六 七 八,停车场练习,成功谈判者的特质,态若自然的仪态 自信与专业形象 情景控制与敏感力 个人风格掌握 随机应变的能力 倾听与耐心,下棋,谈判势力和势力的来源,错误的观点： 谈判权力=有形力量，经济资源，市场份额 谈判势力是： 拥有一个好的BA

11、TNA的能力 拥有技巧和知识的能力 拥有一个好的关系的能力 拥有一流解决之道的能力,影 响 力,推,拉,影响风格推,影响风格拉,影响风格走开,例句,影响力风格自测,谈 判 模 型 的 五 个 阶 段,前期准备,找出各种利益所在,确立谈判目标,调研对方,分析双方的优势与弱点,评估双方相对实力,识别对方需要,策 划,创造积极的环境,明确自己的BATNA,设定上下限,设计谈判方案,调整谈判风格,准备不同的预案,开 场,测试对方的基本需要,协商谈判议程,利用授权问题谋求主动,寒暄和入题,借助现场环境占据主动,及早陈述/重复需要,磋 商,回应与让步,处理僵局,情感控制,提议与反提议,诠释与确认,提问与聆听,结 束,回顾总结,签署协议,避免最后期限的压力,收场,把握成交时机,制订协议,战 术 应 用 ： 计 谋 与 陷 阱,故作