非人力资源主管的人力资源管理(PPT 55页).ppt

1、,非人力资源主管的人力资源管理,从管事到管人,人力资源部,蒙牛财富的拥有者,2003年10月份举行的曼谷APEC会议上，一家来自中国的民营企业内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，作为唯一受邀的食品企业代表出席了会议。董事长兼总裁牛根生也成为第一个参加APEC会议的中国民营企业家。 47岁的牛根生已经与“牛”打了25年的交道。养过5年牛，从一名刷瓶小工开始，一直到乳品行业的高级管理者，牛根生对牛的感情是任何人都无法比拟的。1999年，牛根生开始创办自己的企业蒙牛集团。虽是个新企业，但牛根生用的却是乳品行业里的行家里手。 在短短的4年时间里，牛根生带领蒙牛从创业时的全国同行业排名1116位，到2006年的

2、第2位，创造了中国企业史无前例的1947.31%的成长速度。 创业初期，牛根生采取了“先建市场后建工厂”的策略，先把有限的资金用于市场推广，然后采用“虚拟联合”的方式，包租其他企业的生产线，把蒙牛的品牌打出去，同时加紧建设自己的工厂。从1999年下半年开始，具有国际先进水平的生产线相继建成投产。特别是2002年竣工的三期工程，成为目前世界上放置生产线数量最多、处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间。而蒙牛的销售收入也连年攀升，1999年是4365万元，2000年2.9亿元，2001年是8.5亿元，2002年实现销售收入21亿元，一举进入中国乳业4强。今年截止到11月份，已经实现销售收入46

3、亿元，预计全年将突破50亿元。 在蒙牛公司总部的展览室里，有一幅关于狮子和羚羊的故事的图画，蒙牛的每一个员工几乎都会讲这个故事。 牛根生：“产品等于人品，如果你产品没作好，那说明你人品有问题，为什么你对消费者不负责任。” 在蒙牛大到总裁，小到清洁工人，每个人都有着明确的责任，每件事情、每个物品都有明确的责任人。正是这种于国际接轨的管理模式，最大限度的规避了蒙牛高速成长过程中所带来的风险。 “百年蒙牛，强乳兴农”是牛根生最常挂在嘴边的一句话。4年多来，蒙牛在内蒙古地区扶持和发展养牛户约20万个，增加奶牛近30万头，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射百万农牧民，成为西部大开发以来中国最大的

4、“造饭碗”企业。,一、企业经营基本形态 二、管理者的角色 三、什么是人力资源 四、部门主管的人力资源管理工作 五、人力资源管理实务招聘有效的人才甄选 六、人力资源管理实务绩效充分的才能发挥 七、人力资源管理实务薪酬与激励 八、人力资源管理实务培训落实的教育训练 九、结束,课 程 大 纲,认识人 管理人,为什么要学习本课程,人力资源管理只是人力资源管理人员的问题吗？,这不关我的事,一、企业经营基本概念,1.1企业经营基本型态,经营理念,事业远景,社会需求,经营目标,环 境,经营策略,资 源,经营结构,组 织,资源：人、物、财、信息、KNOW-HOW等。 经营结构：理念、商品、市场、通路、运作型态

5、、资金结构等。 组织：架构、士气、共识、能力、决策系统等。,将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基,一、企业经营基本概念,财务 人力 研究 会计 资源 发展,策 略 方 针,经营管理,1.2 企业经营管理架构,生 产,销 售,协力 厂商,采购 资财,制造 质量,储运,销售,售后 服务,顾客,二、管理与管理者,2.1 管理者与员工的角色异同,策略性角色 激活者角色 专业工作者角色 协调服务者角色,2.2 主管对人的主要工作,组织 团队精神培养 激励 考核 薪资 职涯发展 人员流动 工作丰富化,由属下变主管-心态调整

6、的必然性 管理人员通过别人完成工作 普通人员自己亲自完成工作,三、什么是人力资源管理,3.1 人力资源管理的概念,人力资源管理 依据组织所面对的环境、目标与任务，对于人力资源 从规划、招聘、培育、运用到维持的一系列思维与操 作过程。,三、什么是人力资源管理,3.2 人力资源管理的范围,工作分析人力资源管理的基础 人才取得：人力计划、员工招募与遴选 人才培育：员工培训与发展 人力运用：升迁、调配、绩效管理 人力维持：薪资及奖酬 组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系 人力资源统计与资讯管理,三、什么是人力资源管理,企业管理发展的必然 做长寿公司 提高职业生活质量 提高企业竞争力,3.3

7、 人力资源管理的重要性,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,70年代,80年代,90年代,21世纪以及未来很长一段时间,三、什么是人力资源管理,3.4 谁对人力资源管理负有责任,高层管理者的责任 各业务部门、职能部门的责任 人力资源部门的责任 员工个人的责任,四、人力资源管理架构与功能,3.5 人力资源 与人事管理比较,人事管理 人力资源管理 战略人力资源管理,4.1 部门经理或主管与人力资源部门的工作,四、人力资源管理架构与功能,4.2 部门经理或主管与人力资源部门的工作,四、人力资源管理架构与功能,4.3 部门经理或主管与人力资

8、源部门的工作,工作分析与岗位说明书 人力资源需求/供给分析 人员招聘/甄选 面试技巧,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.1 工作分析与岗位说明书,工作说明书 编号：GWFX-D-1004 版次：B/1 部 门： 岗 位： 职 务： 直接上级： 直接下属： 定 员：人 主要工作内容：。 职责说明： 一、 直接责任： 二、 主要权力： 三、 管辖范围： 四、 日常工作内容与要求说明： 五、 关键业务指标及信息来源： 六、 任职资格及岗位要求： 批准： 审核： 编制：,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.2 人力资源需求分析,思考：今天，我部门有个职位空

9、缺，身为经理或主管的我会怎么做？,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.3 人力资源供给分析,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4.1 招聘途径招聘方式,推荐 中介机构(猎头公司，职业介绍机构) 行业协会和联合会 上门招聘(学校、人才市场) 广告、纲络,外部招聘,内部提拔 横向调动 轮岗 竞争上岗,内部招聘,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4.2 招聘途径利弊分析,内部招聘,外部招聘,全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低,来源广、余地大，利于招到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现在，节省培训

10、投资, 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾,进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4.3 人员甄选,依据 学历、经历 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好,甄选方式 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查,问题：人员选拔过程中最应该关注的是面试人什么？,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4.4 面谈失败原因分析,对面试目的不明确 对合格者应具备的条件界定不清 面试缺少整体结构 缺少准备 缺乏随后提问技巧 偏见影响面试,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4.5 面谈的程序与架构,个人基本资料(姓名、电话、联络地

11、址 家庭背景&教育背景(知识&技能) 工作经历&人际关系(成就&影响力) 个人特质(优缺点)&动机(态度&价值观) 生涯规划分为事业目标(自我期许&发展),五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4.6 面谈前：,详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果) 安排足够适当的面谈时间 准备适当的面谈场所(安静&不受打扰) 决定面谈的方式与内容主题 安排职务代理人,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4.7 面谈执行：,自我服装、仪容整理 开场寒喧礼仪、热情接待 自我介绍与角色扮演 面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言 适当陈述面谈中的所听的重点 简述公司与该职务的内容与需求 询问应征者是否有任

12、何不清楚需补充或疑问 衷心的感谢应征者光临公司,5.4.8 面谈后：,即刻填写面谈记录 探询应征者所言重要事项的真实性 评核所有面谈者，以确认适当人选 慎选所爱，“宁缺勿烂”(请神容易，送神难) 爱其所选，一经录用，尽速作业流程,5.4.9 发问的技巧,20/80原则(自己占20%，对方占80) 可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题 避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题 开放性的问题&闭锁性的问题 善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心) 多运用5W1H的方式 WHAT (什么) WHY (为何) WHEN (何时) WHO (谁

13、) WHERE (何处) HOW (如何做),六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,充分的才能发挥,绩效管理 潜力评估的实施 升迁、派外与轮调,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.1 绩效管理流程,绩效计划 持续的绩效沟通 数据收集、观察和做文档 绩效评价会议 绩效论断与辅导 再计划,绩效内容：业绩、能力、态度,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.2 绩效管理流程绩效计划, 员工本年度的主要职责是什么？ 我们如何判别员工是否取得了成功？ 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ 员工完成任务时有哪些权力？ 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 员工工作的好坏对部门和公司有什

14、么影响？员工为什么要从事 他做的那份工作？ 主管如何才能帮助员工完成他的工作？ 主管和员工应如何克服障碍？ 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 员工和主管在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工 作进展的最新情况和防止出现问题？,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.3 绩效管理流程绩效沟通,每月或每周同每名员工进行一次简短的情况勇气会。 定期如开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况。 每位员工定期进行简短的书面报告 非正式的沟通(例如，主管到处走动并同每位员工聊天) 当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.4 绩效管理流程数

15、据收集,经常四处走动进行观察(非正式的) 通过与员工会见，了解每个人的进展情况， 以收集数据和信息 员工自己进行工作回顾 收集实际数据 在与员工会见时通过提问收集信息,6.5 考核标准有效的八项特征,标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过协商制定的 标准是尽可以具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的,问题：你知道七个经典而实用的绩效考核工具吗？,6.6绩效管理流程绩效评价会议,给员工下式的、定期的并且是记录下来的反馈信息 用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等需要的档案材料 一个研讨会如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何

16、一个认可优点和成功的场合 下一年的绩效计划工作的基点 有关员工如何才能持续发展的信息 主管找到在将来能帮助员工提高绩效的办法 发现无效或代价过高的方法和程序的机会,薪酬与激励,七、人力资源管理实务薪酬与激励,激励 概念： 创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现 组织目标的特定行为的过程。 激励是调动员工积极性的主要手段 美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现：在缺乏激励的环境中，人员的 潜力只发挥出少部分，约20%-30%，仅仅保住饭碗而已；而在良好的激励 环境中，同样的人员却可以发挥出潜力的80%-90%。,7.1 激励理论需求层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现

17、,员工满意度调查,7.2 激励理论双因素理论,保健因素 防止职工产生不满情绪,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,激励因素 激励职工的工作热情,7.3 激励理论期望理论,M=VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜 的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小， 或者说是某活动成果的吸引力的大小，其变动范围在 -100%或+100%之间 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成 果的可能性的大小，以概率表示。,薪资定义,七、人力资源管理实务薪酬与激励,(一) 从公司的角度

18、： 在任用的劳务交换过程中，雇主以现金和非现 金的给与，作为员工提供服务的报偿。 (二) 从员工的角度： 员工因工作而获得的报酬。,七、人力资源管理实务薪酬与激励,薪资管理的目的,薪资管理的目的在于建立薪资策略， 以延揽公司所需的人才， 维持具竞争力的人力资源并激励士气， 进而达成组织的目标。,薪资管理的工作层次,七、人力资源管理实务薪酬与激励,( 1 ) 策略规划： 将薪资与公司长期发展策略相结合。 ( 2 ) 制度规划： 设计薪资制度。 ( 3 ) 作业执行： 核薪、发薪、调薪、日常福利措施。,薪资管理的效益,吸引所需要的人才，留置并激励现有的员工，使其在符合管理效益前担下，达成公司经营的

19、策略目标。,七、人力资源管理实务薪酬与激励,七、人力资源管理实务薪酬与激励,薪资管理的范畴,策略上,薪资活动,薪资目标,内部一致性,外部竞争性,员工贡献度,薪资管理,工作分析 工作说明 工作评价,公平性,有效性,可行性,薪资调查 薪资政策 薪资结构,绩效评估 激励政策 奖金制度,薪资控制 薪资预算 薪资沟通,七、人力资源管理实务薪酬与激励,7.4 人员使用与流动,人员使用与流动密切相关 合理流动是为了更好的使用 未很好使用会导致不必要的流动 使用原则 人适其事 事得其才 人尽其才 事竟其功,七、人力资源管理实务薪酬与激励,7.5 人员调配人员调配,涵义 经过主管部门决定而改变人员的工作岗位职务

20、、工作部门或者隶属 关系的人事变动 原则 因事设岗，按岗按人(诸葛亮：为官设人者治，为人设官者乱)； 用人所长； 协商一致； 照顾差异(性别、年龄、气质、能力、兴趣等差异) 类型 工作需要； 程序 本人申请，组织审核 调整优化； 调出入双方洽商 照顾困难； 调入单位发出调动通知 落实政策； 办理调动手续,落实的教育训练,八、人力资源管理实务落实的教育训练,训练需求的确认 训练的规划 训练的实施 训练效果的评估,8.1 如何进行培训,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训需求评估,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反 馈,目标确立,8.2 培训需求分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,考察组织长期目标、短期目标、经营计划 判定知识和技术需求 将实际与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,组织 分析,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,决定谁应该接受培