企业危机管理课件.ppt

1、,企 业 危 机 管 理,2020/8/14,1,故事：一个钉子和一场战争 国王查理三世准备拼死一战了。里奇蒙德伯爵亨利 带领的军队正迎面扑来，这场战斗将决定谁统治英 国。战斗进行的当天早上，查理派了一个马夫去备 好自己最喜欢的战马。,“快点给它钉掌，”马夫对铁匠说，“国王希望骑 着它打头阵。” “你得等等，”铁匠回答，“我前几天给国王全军 的马都钉了掌，现在我得找点儿铁片来。” “我等不及了。”马夫不耐烦地叫道，“国王的敌 人 正在推进，我们必须在战场上迎击敌兵，有什么你 就用什么吧。”,铁匠埋头干活，从一根铁条上弄下四个马掌，把它 们砸平、整形，固定在马蹄上，然后开始钉钉子。 钉了三个掌后

2、，他发现没有钉子来钉第四个掌了。,“我需要一两个钉子，”他说，“得需要点儿时间 砸出两个。” “我告诉过你我等不及了，”马夫急切地说，“我 听见军号了，你能不能凑合？” “我能把马掌钉上，但是，不能像其他几个那么牢 实。” “能不能挂住？”马夫问。 “应该能，”铁匠回答，“但我没把握。” “好吧，就这样，”马夫叫道，“快点，要不然国 王会怪罪到我们俩头上的。”,两军交上了锋，查理国王冲锋陷阵，鞭策士兵迎战 敌人。“冲啊，冲啊！”他喊着，率领部队冲向敌 阵。远远地，他看见战场另一头几个自己的士兵退 却了。 如果别人看见他们这样，也会后退的，所以查理策 马扬鞭冲向那个缺口，召唤士兵调头战斗。 他还

3、没走到一半，一只马掌掉了，战马跌翻在地， 查理也被掀在地上。,国王还没有再抓住缰绳，惊恐的战马就跳起来逃走 了。查理环顾四周，他的士兵们纷纷转身撤退，敌 人的军队包围了上来。 他在空中挥舞宝剑，“马！”他喊道，“一匹马， 我的国家倾覆就因为这一匹马。” 他没有马骑了，他的军队已经分崩离析，士兵们自 顾不暇。不一会敌军俘获了查理，战斗结束了。,从那时起，人们就说： 少了一个铁钉，丢了一只马掌， 少了一只马掌，丢了一匹战马。 少了一匹战马，败了一场战役， 败了一场战役，失了一个国家， 所有的损失都是因为少了一个马掌钉。,案例：微软 微软离破产永远只有18个月。 前微软董事长比尔盖茨总是告诫微软的员

4、工： 我们的公司离破产永远只差18个月。,案例：华为 老总任正非：华为的冬天。 华为公司2000年的利润是29个亿，利润率19.08%， 比海尔、联想都高。但就是这样处于高速发展期或 者处在“春天”里的企业，却在研究“冬天”的问题， 研究危机，研究失败。 任正非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败， 对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只 有危机感”。,案例：张瑞敏 张瑞敏经典管理语录： “永远战战兢兢，永远如履薄冰”。,案例：海尔 1985年海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将 76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，消除质 量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如 履薄冰”的

5、独具特色的海尔生存理念，给员工一种 强烈的忧患意识和危机意识，为海尔集团打开成功 之门的钥匙。,蝴蝶效应 南美洲亚马逊河边的热带丛林里，一只蝴蝶偶然地 扇动翅膀，两个星期以后可能会在美国的得克萨斯 掀起一场龙卷风。,墨菲定律： “如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它 总会发生，并引起最大可能的损失”。,根据“墨菲定律”： （1）任何事都没有表面看起来那么简单； （2）所有的事都会比你预计的时间长； （3）会出错的事总会出错； （4）如果你担心某种情况发生，那么它就更有可 能发生。,一、企业危机管理的基础内容 危机在现代汉语中： （1）潜伏的祸根； （2）指严重困难或生死成败的紧要关头。

6、 即：危机=潜伏风险+关键时刻,危机 是对整个企业有不利影响或潜在不利影响的事件。,危机管理 危机管理是指企业为应对个各种危机情景所进行的 规划决策、动态调整、化解处理和及员工培训等活 动的过程，其目的在于消除或降低危机带来的威胁 和损失。,危机管理的主要内容： （1）危机前：危机的预防管理； （2）危机中：危机的应急管理； （3）危机后：危机的善后管理。,企业危机管理的重点： 人为的或由于人的原因导致的危机。,危机的特点： （1）突然性；（2）紧迫性； （3）破坏性；（4）舆论聚焦性； （5）延续性；（6）联系性； （7）信息资源的缺乏性；（8）可见性。,案例：企业与危机 美国危机管理作者菲

7、克普曾对财富杂志排 名前500强的大企业董事长和CEO做的专项调查表 明：80的被调查者认为，现代企业面对危机就如 同人们必然面对死亡一样已成为不可避免的事情。 其中有14的人承认，曾经受到严重危机的挑战。,危机管理的类型： （1）公共危机管理； （2）企业营销危机管理； （3）企业人力资源危机管理； （4）企业扩张危机管理； （5）企业创新危机管理 ；,（6）企业信誉危机管理； （7） 企业公关危机管理； （8）企业财务危机管理； （9）企业品牌危机管理； （10）产品质量危机管理。,重大危机类型：信息方面案例 （1）私有及秘密信息流失； （2）错误信息； （3）电脑记录损坏； （4）主要客

8、户、供应商信息丢失等。,重大危机类型：声誉方面案例 （1）诽谤； （2）闲话； （3）谣言； （4）公司声誉受损害； （5）公司标志受损害。,重大危机类型：人力资源方面案例 （1）主要管理人员流失； （2）主要技术人员流失； （3）故意破坏和事故； （4）工作场所暴力等。,企业危机意识的建立 （1）天下大事，防危为先； （2）“一荣俱荣、一损俱损”的危机理念； （3）没有危机感是最大的危机； （3）忧患意识是构建危机意识的基础；,（4）理性的危机意识是企业文化的重要内容之一； （5）当今的企业，没有一个危机是单独发生的； （6）危机意识培养是一个系统工程。 （培训与教育，政策和规章制度的建设是

9、其保证）,企业危机管理意识？,重大危机涉及的因素 （1）利益谋取； （2）媒体监督/攻击； （3）舆论谴责； （4）情绪对抗等冲突因子。,二、企业危机管理策略 危机管理的七大警讯 （1）突然； （2）情报不足； （3）事件升高； （4）失去控制； （5）不断增加的外部盘查； （6）包围状况； （7）一片混乱。,企业危机管理的四大效应 （1）企业相关曝光率增加； （2）展现领导者的能力与魅力； （3）改善企业重要利益相关者的关系； （4）为企业长期成功做出改善。,危机管理传播十大简明口诀 （1）要先谈，常常谈； （2）勿猜测； （3）只谈事实； （4）要公开关切； （5）说话清晰，重复加强；,（

10、6）勿与媒体打架； （7）将自己塑造成权威来源； （8）镇静、诚恳合作； （9）永不说谎； （10）不能对抗权威机构。,企业危机管理的基本原则 （1）制度化原则； （2）诚信形象原则； （3）信息应用原则； （4）预防原则；,（5）企业领导重视与参与原则； （6）快速反应原则； （7）创新性原则； （8）沟通原则。,危机处理原则 （1）速度快； （2）真诚沟通； （3）主动承担； （4）系统运作。,危机管理的黄金法则 （1）中国：“说正确的话，做正确的事”。 （2）国外：“告知真相”。 所有危机中，说真话扮演者重要角色。,危机管理的七个步骤 （1）找出内部最脆弱的地方； （2）防止最脆弱的地方

11、成为危机； （3）危机一旦发生，应有快速清除的事前计划； （4）找出危机发生的原因，予以快速制止；,（5）迅速与企业重要关系者沟通，并获得他们的看 法及意见回馈； （6）及时和政府相关部门取得联系、获得谅解； （7）密切监视并评估公共关系运作，以维持企业商 誉，防止未来危机出现。,三、企业危机管理战略要点 危机管理体系的建立 （1）危机预警体系； （危机监测、危机预测和预报、危机预控） （2）危机处理体系； （3）危机后管理体系：调查、评定和变革。,危机的管理过程 （1）危机的预防； （2） 危机的确认； （3） 危机的控制； （4） 危机的解决； （5） 从危机中追求新的利益（危机转化生机）

12、。,危机管理实务 （1）危机管理意识的培养； （2）危机管理机制的建立； （3）危机预警体系的建立； （4）危机内部管理流程的建立； （5）危机管理资源的保证； （6）危机管理技能的培训。,危机处理的具体内容 （1）危机信息的获取、传递； （2）危机处理机构的组建； （3）危机事态的初步控制； （4）危机事件的全面评估。,危机管理系统 （1）技术； （2）组织结构； （3）人力因素； （4）组织文化； （5）高层管理心理。 （被西方称为危机管理“洋葱图”）,危机防范机制不正确的类型 （1）否认； （2）隐形否认； （3）理想化； （4）粉饰太平； （5）预测； （6）知识化； （7）各自为政。

13、,企业危机管理实务的五大背景 （1）政府背景； （2）经济背景； （3）文化背景； （4）媒体背景； （5）心理背景。,危机处理的三个阶段 （1）危机预防阶段； （建立危机意识； 引入危机管理框架结构：信息、决策及运作系统） 建立预警系统。 （2）危机处理阶段； （终止、消除、利用策略的运用） （3）危机总结。,危机处理与媒体关系的错误观点 （1）认为是媒体炒作导致企业危机发生； （2）只要和媒体沟通好关系危机就不会发生。,正确处理危机与媒体的关系 （1）企业与媒体的关系应是：日常沟通、关系 维护、长久合作； （2）及时发布企业信息，避免媒体的误解与猜 测而引发不必要的危机； （3）注意措辞，

14、统一口径； （4）配合与协助。,危机管理与媒体关系三大法则 （1）不争不吵； （2）永远感谢； （3）区别对待。 （网络要快、平面媒体要深、电视要设计画面。）,危机传播中八不要原则 （1）不要推测危机后果； （2）不要使用行话； （3）不要推卸责任； （4）不要对记者说外交语言“无可奉告”；,（5）不要发布不准确的信息； （6）不要抱怨同事或领导以前的做法； （7）不要指责临阵逃脱的同事； （8）如果组织没什么可隐瞒的不要采取低姿态。,面对媒体攻击如何启动反传播策略 （1）掌握信息的时效性； （2）从大众利益角度提供信息； （3）指定一位或多位发言人； （4）不死磕事实而是提供别人对事实的正确

15、解读； （5）将记者或媒体视为危机管理小组成员。,四、危机管理的成功与失误案例及分析 案例：泰诺危机事件（强生公司）,企业背景介绍：美国强生 成立于1887年，是世界规模最大、多元化医疗卫生 保健及消费者护理产品公司。财富、商业周 刊排名：企业价值名列全球20位。在全球50多个 国家有164个子公司。9万多名名员工，产品销往 175个国家。,案例：泰诺危机事件（强生公司） 案例背景： 1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物 的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数 只有3人后来却传说全美各地死亡人数高达250人。 其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费 者知道泰诺中毒

16、事件。,强生公司的危机处理： 在首席执行官吉姆博克的领导下，强生公司迅速 采取了一系列有效措施。 （1）强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检 验。经过公司各部门的联合调查在全部800万片药剂 的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药总 计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全 美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定 为7人；,（2）公司按照公司最高危机方案原则，即“在遇到 危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不 惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数 百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院 和经销商发出警报。,（3）强生公司专门租用卫星频道在全国20多个州

17、同 时举行新闻发布会，其中7 个州的记者可以同步问 答说明“责任不在本公司，我们也是受害者”，公 司出示了受到“陷害”的相关证据；,（4）与警方配合 警方查证：由于生产流水线是密封的，不可能有毒 品进入。在芝加哥收缴来的含氰化钾成分的泰诺胶 囊上则均发现了针孔，由此可以证明是有人刻意陷 害； （5）发布信息：投毒分子被抓。,舆论的反映： 华尔街日报报道说： “强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人 免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到 很大的麻烦。”,泰诺危机处理的成功： （1）“做最坏打算的危机管理方案”； （2）及时、正确发布信息； （3）该危机管理案例获得了美国公关协会颁发的

18、银 钻奖； （4）危机后等待政府颁布响应产品标准并符合其标 准再生产，获得巨大的市场份额。,案例：摩托罗拉的手机爆炸事件,案例：手机爆炸（摩托罗拉） 事件： 2007年6月19日，甘肃省金塔县一名电焊工正在 作业时，揣在上衣口袋的摩托罗拉手机突然爆炸 ，导致该工人肋骨断裂并刺破心脏而死亡震 惊全国的第一桩手机爆炸致死案就此发生。,事故的原因： （1）死者使用的手机电池不是原装； （2）在高温环境下使用。,事态发展： 在爆炸事件之后的一二周时间中，几乎全国所有媒 体都在报道、追踪此事的发生、发展情况，而在各 大门户网站、BBS、博客上，更是掀起阵阵讨伐摩托 罗拉手机的舆论狂潮。,危机事件发生对企

19、业造成严重性的影响因素： （1）事故本身的性质； （2）媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点。,案例分析： （1）MOTO毫无疑问置人于死命，属于最高等级的危 机事件； （2）因为诸多媒体对此事件的强烈关注兴趣： 国内首例手机爆炸致死案，所以媒体都在围绕着这 一核心进行报道、挖掘甚至是猜测：摩托罗拉如何 处理此危机事件，此危机事件对摩托罗拉将产生什 么样的冲击？,在搜索引擎中输入： （1）“手机爆炸+诺基亚”：62万篇报道； （2）输入“手机爆炸+索爱”：18万篇报道； （3）输入“手机爆炸+三星”：6.8万篇报道。 但是，摩托罗拉的性质变了：有人丧命。,中国媒体对事件关注的程度取决： （1

20、）典型性； （2）时新性； （3）重要性； （4）接近性； （5）趣味性。,摩托罗拉的危机管理： （1）第一时间派出公关总监杨伯宁奔赴事故发生 地调查了解； （2）否认爆炸手机是摩托罗拉品牌，接着又称是 非原装电池之祸，责任不在手机； （3）在广州市场的抽检中，MOTO四款手机电池均 不合格，摩托罗拉即刻发布澄清声明，称所有抽检 的电池均是假冒产品，并称摩托罗拉产品制造线质 量是可靠的，不会存在质量缺陷。,摩托罗拉危机处理的问题： 危机处理的逻辑思路大致如下： 手机爆炸否认称是电池之祸电池不合 格否认/澄清宣称产品质量可靠。 这种样做的结果使媒体及公众的关注视角始终集中 于摩托罗拉身上，使企业

21、对危机事件的处理变成一 场有罪/无罪的辩解博弈，事件的典型示范性有增无 减，媒体的关注热情随着摩托罗拉的每一次辩解而 延长，危机负面影响日益增强。,摩托罗拉正确的危机管理： （1）诚恳表明态度； （2）确认是假冒电池之祸； （3）承认电池流通渠道管理失误； （4）强烈指责假冒电池之害； （5）坚定决心严管渠道维护消费者权益。,案例：苏丹红危机事件中的肯德基,案例：苏丹红事件的肯德基 事件起因： 2005年，英国在食品中发现苏丹红，下架食品达 500多种。 2005年2月23日，国家食品检验总局发出紧急通知 重点检查进口食品中苏丹红一号。 2005年3月4日，北京有关部门从亨氏辣椒酱中检查 出“

22、苏丹红一号”。 2005年3月15日，在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔 良鸡腿堡中发现了微量苏丹红一号。,肯德基的危机管理： （1）2005年3月16日，百胜要求全国的肯德基餐厅 停止出售新奥尔良烤翅和新奥尔良鸡腿汉堡两款产 品； （2）启动内部流程妥善处理并销毁全部剩余调料 防止问题调料重回消费渠道； （3）通过媒体和餐厅发布中国肯德基“有关苏丹 红（一号）问题的声明”，向公众致歉；,（4）200年3月17日品控人员在进一步追查苏丹红时 发现某供应商提供的含有苏丹红的辣粉曾在2005年1 月12日以前用于部分香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲 爆鸡米花中的调料中，肯德基立即通知各餐厅停止 使用；,（5）

23、2005年3月22日，北京北京食品安全办公室确 认肯德基上述产品中不含有苏丹红； （6）2005年4月6日中央电视台“焦点访谈”节目指 出，所有肯德基调料中的苏丹红均可追溯到广东田 洋公司：从田洋公司到肯德基，中间还隔了两个公 司。,肯德基危机管理分析： （1）迅速主动； （2）坦率真诚； （3）维护信誉； （4）“单一口径”； （5）引“焦”沟通； （6）信息对称。,案例：苏丹红危机事件中的亨氏,案例：苏丹红事件的亨氏 事件起因： 2005年，英国在食品中发现苏丹红，下架食品达 500多种。 2005年2月23日，国家食品检验总局发出紧急通知 重点检查进口食品中苏丹红一号。 2005年3月4

24、日，北京有关部门从亨氏辣椒酱中检查 出“苏丹红一号”。,亨氏苏丹红事件的危机管理： 召开新闻发布会，降低信誉危机在事发地广州召 的新闻发布会上，亨氏中国区总裁做出了关键的 表态： （1）涉及苏丹红的产品已全部停产，库存的已 查封，直到调查结束为止。向消费者致歉；,（2）购买涉及苏丹红产品的消费者可以通过下列 方式弥补损失：可以将购买的全部产品及辣椒酱邮 寄到公司，公司赔偿购买全部产品的全部金额及邮 费；如果消费者有任何问题可以致电公司并留下联 系电话； （3）披露提供含有苏丹红调料的供应商。,亨氏危机危机管理分析： （1）坦率真诚不回避问题； （2）说明供应商转移问题“焦点”； （3）主动承担

25、责任； （4）灵活性； （5）赢得口碑：退货、退款。,案例：光明乳业,案例：光明乳业危机事件 今年6月至今，光明乳业5个月接连曝出6次产品 质量危机。 （1）6月15日，安徽颍上县两所小学部分学生在食 用光明乳业配送的牛奶后出现呕吐等不适症状；,（2）6月27日，光明优倍奶被曝出在生产过程中混 入了碱水，被污染的牛奶已流入市场。随即，光明 乳业在其官网发布声明称，已在第一时间将渗入碱 水的优倍牛奶产品召回； （3）7月初，广州市工商局公布2012年第二季度第 二次流通环节乳制品及含乳食品抽样检验情况，光 明乳业旗下光明奶油以及50%减脂芝士片两种产品因 被查出菌落总数超标而遭曝光；,专家认为光

26、明乳业有错误解读、偷换概念之嫌。 按检测流程工商部门抽取了72包共800多片芝士片 作为检测基数。在这个基数之上再抽取11包作为抽 检样本，其中9包供检测，2包备份。 在9包当中，有5包做微生物检测，一共进行了五次 检测。按照国家标准，如有两次菌落值在100-1000 之间，或者有一次菌落值在1000以上，则为不合格 本次检测中，有两次超标，且一次超标严重，应属 不合格。针对（3）的问题,（4）9月8日，光明小口瓶鲜奶口感出现酸败情况， 从而造成“酸败门”事件。光明乳业随后在官网向 消费者致歉； （5）9月17日光明牌“小小光明宝宝奶酪(宝宝杯 )”被发现配料中含有卫生部规定禁放的乳矿物盐。

27、此款食品在全国范围内下架，并被上海质监局查处 ； （6）10月19日，有消费者发微博投诉，购买的1.5L 桶装光明纯鲜牛奶出现蓝色的固体颗粒物。,光明乳业回应称，二位消费者投诉的1.5L纯鲜牛奶 出现颗粒物的原因已查明，为加工时摩擦出的塑料 瓶盖颗粒，目前已调整完毕。 同时光明乳业于19日在其官方微博还为此发表了80 多字的致歉。,光明乳业公关部向媒体强调： 鲜奶中出现塑料颗粒是个别事故，现在也没再接到 其他消费者投诉，因此暂不召回该批次产品。 光明方面还表示，是否召回要视具体情况而定，公 司并没有统一的召回标准及制度。,9月28日，光明乳业在人民日报发表道歉信： “最近，光明乳业连续发生多起

28、质量事件，我们的心 情很沉重，食品安全是关乎民生的头等大事，乳制 品行业有义不容辞的社会责任。在此，光明乳业向 广大消费者致以深深歉意。”,道歉信中的具体措施： 公司成立了由总裁任组长的质量安全督查小组，开 展全面的质量安全大检查，正实施以下措施： 一是完善组织保障，成立食品安全办公室； 二是逐一排查公司管理流程，确保各项流程在细节 上执行到位； 三是建立对各部门主要负责人的问责制，实行年度 考核食品安全一票否决制；,四是严格按照国家相关食品法规，自查产品配方、 标签、标识，同时建立他查、督查体系； 五是加大冷链物流配送系统监管，全面排查运输车 辆、仓库安全隐患，建立日常运营长效监控机制。 六

29、是开展全员食品安全培训。,本危机案例遗留问题： （1）该批次产品究竟有多少受到影响，塑料瓶盖颗 粒是否有毒，流入市场的产品是否召回？ （2）9月的致歉信在人民日报第18版占居4分之一的 空间，是致歉还是做广告？ （3）如何“见了广告见疗效”？ （4）光明如何真的光明？,质量危机对光明乳业的影响： （1）信誉危机： （2）品牌危机； （3）市场份额的丧失； （4）技术、管理能力的考量。,案例：国美、苏宁税收案 案例背景：国家税务总局的通知,案例背景： 国家税务总局关于开展部分大型电器零售企业增值 税存根联滞留票专项核查的通知 发文号：国税函2008279号,各省、自治区、直辖市和计划单列市国家税

30、务局： 税务总局在税收数据分析工作中发现，国美、苏宁 大中等大型电器零售企业存在大量增值税专用发票 存根联滞留现象，滞留票份数较多且金额较大。 为分析原因，税务总局决定自2008年4月1日起，对 上述企业全面开展存根联滞留票专项核查，现就有 关事项通知如下：,一、核查目的 利用存根联滞留票信息，核实电器零售企业未认证 抵扣进项税的原因，检查是否存在隐瞒销售收入问 题。,二、核查对象 2006年1月1日至2007年11月30日期间有存根联滞 留票的国美、苏宁、大中所属461家电器零售企业。 具体企业名单和存根联滞留票明细信息请各地通过 税务总局存根联滞留发票核查工具软件“大型电器 零售企业滞留票

31、核查”模块获取。,三、核查工作步骤 (一)销货方税务机关核查 2008年4月1日至30日，销货方主管税务机关税源管 理部门根据税务总局下发的存根联滞留发票信息， 逐票对销货方企业的发票开具情况进行核查，并于 2008年4月30日前将核查结果录入到核查工具软件 “大型电器零售企业滞留票核查”模块的“销方管理” 菜单项中。,(二)购货方税务机关核查 2008年5月1日至31日，购货方税务机关税源管理部 门结合销货方税务机关反馈的核查结果，对电器零 售企业进行核查，逐票落实未申请认证抵扣进项税 的原因，并于2008年5月31日前将核查结果及处理 情况录入到核查工具软件“大型电器零售企业滞留票 核查”

32、模块的“购方管理”菜单项中。,(三)2008年6月底，各地对专项核查工作进行总结， 并于6月30日前将总结报告上报税务总局流转税管理 司。,（四）2008年7月10日前，各地国税局稽查部门对接 收到的由税源管理部门移交的涉嫌偷骗税的案件， 以省为单位，向税务总局稽查局上报大型电器零 售企业增值税存根联滞留票涉案企业接收检查情况 统计表(以下简称检查统计表，详见附件1)。,企业背景：苏宁 1990年创立于南京，是中国3C（家电、电脑通讯） 家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育 的“全国15家大型商业企业集团”之一。连锁网络覆 盖中国大陆30个省300多个城市、香港和日本地区 拥有1200多家连锁店，80多个物流配送中心、3000 家售后网点，经营面积500万平米，员工14万多人 ，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是 中国最大的商业连锁企业名列中国上规模民企前三。,企业背景：苏宁荣誉 （1）中国企业500强第54位； （2）入选福布斯亚洲企业50强； （3）福布斯全球2000大企业中国零售企业第 一； （4）福布斯全球2000大企业949位，被美国 财富杂志评选为“2010最