企业e化管理技术应用(1).ppt

1、董事长柳中冈 2002年11月,e化管理技术应用 (经验报告&建议),历史学家汤恩比的名言,心图,e化管理技术(Management Technology),eMT （）*,e化管理技术,I T 知识,管理知识,应用方法,技术知识的应用方法 (而非知识本身),eMT 管理技术的内容,比喻：会用计算器做加减乘除 计算器工具，算术的载体，建入的知识 会用技术，必须先学会算术(知识),制造业管理的新起点？,呆滞,欠缺,营业额,制造业管理的新起点？,市场需求,呆滞,新管理技术的本质,1.更准确(效能effectiveness)：更新知识 例：经济批量不经济，安全库存不安全， 标准成本不标准，局部效率不

2、有效！ 2.更快速(效率efficiency)：建置e化系统 新知识：工业管理知识经济(WCM世界级管理) 信息化：内(ERP+决策支持)+外(EB),单一企业：传统管理的两难选择,中小企业,中大企业,弹性,可控性,管理 平衡点,时间,程度,集团：寻找集中管理的最佳形式,联盟,由自主的业务部门组成的公司,e化,对冒险的激励逐渐减小,解决冲突，协调业务活动的能力逐渐增加,合资公司,集中管理,程度,一体化公司,虚拟公司,分散管理,选择依据是创新，而信息流在其中起到关键性作用！,战略危险,许多重大创新都是系统性的,经营管理与IT ,企业：经营模式,商务 eCommerce,交易 决策,效率(快？)

3、效能(对？),工业时代,信息时代,农业时代,知识经济,data(MISERP)info BI/KM,工业时代 知识经济,人员分工 知识分享,分散式数据处理 分散式决策 Distributed Data Distributed Processing Decision Making,资本 知本 (capital) (Intellectual Capital),基本名词定义与观念,数据(Data)事实的记录1+1=? 上季度甲系列产品在华北区销售额为200万 信息=(Information)数据+ 意义招聘？ 上季度甲系列产品华北区销售额比去年同期减少了25 % 智能(Intelligence)信息

4、+理解(understanding)与推理(reasoning) 华北区销售单位不行？甲系列产品进入衰退期？职位需求？ 公司整体营销活动落后，竞争者强力促销导致？. 知识(Knowledge) 解决问题的技能(skill) 学识？ 公司应对的决策？ 智慧(Wisdom) 知识的选择(Selection) 回答靠智慧,管理活动与IT应用的对应循环,数据信息智能知识智慧行动,意义 理解 技能 选择 勇气,交易 决策 战略 (创业)转型,记录,ERP/EB WF+BI WCM,高 结构化程度 低,汉康e化管理平台(e-Management Platform),签核&提示,分析&报送,Knowledg

5、e Mgt 知识管理,沟通&协作,Operational Database,Data Warehouse,Data Mart,伙伴,客户,供应商,员工,Management Portal 管理入口,Work Flow 工作流,Resources Management 企业资源管理,网 络 建 置 与 信 息 安 全 管 理,组 织 职 掌 与 保 密 管 制,e 化 应 用 ：,B2B、e-Service,知识的分类： 可辨认知识 vs. 可操作知识 软件公司的： APICS_ERP Logic WCM经验,e化的虫在哪儿？,汉康公司e化管理技术的发展,理论提前一步，可以解决实践中许多的问题

6、管理知识的融合与IT系统更新是成败关键 实务：工业管理及时生产(JIT)时间竞争WCM 手工作业电算化MRPMRPERPCPM 理论：细化(清字)+系统化(综合)优化 产品(技术载体)：e化管理平台是建置指导方针 服务(技术转移)：培训与知识管理是持续性要务,汉康e化管理技术示意图,董事长 柳中冈 2001年11月,由管理的细化谈 ERP在中国的实施方法,董事长 柳中冈 2002年6月,从管理的优化谈 中国CEO对e化的策略,由管理需求谈 中国企业的 智能化,董事长 柳中冈 2002年8月,回顾来时路_1：管理专业,1975交通大学管研所毕业后进入工厂 自IE组长干起QC人事财务业务物管生管厂

7、长副总 强调制度：表单设计+作业流程，分工与合作的平衡 人员积极性：现场奖工制度，组织设计 当时经营环境(进口取代出口)，员工心态(苦干，赚钱) 手工作业：研发技术(生产设备)+制度+培训,回顾来时路_2：管理咨询,1980年进管理咨询公司，为不锈钢厨具工厂服务，做整厂管理改造 OEM 经营模式强化；自生管着手，设计集体计件制度提升现场人工效率，解决现场管理问题QC工艺技术(铔焊)与WIP最繁 非直觉协助客户大量减少试误，极有价值！ 不能取代领导的作用顾问咨询的价值不易彰显 制度(法)不足以自行：人才问题愈来愈重要！,回顾来时路_3：电脑化,1981试用电脑求解管理问题，开启管理新天地 现场管

8、制：人工效率，工时分析，WIP进度,重制分析 原料模拟：钢材成本、汇率、用量试算表(Worksheet) Q-MRP：BOM思想用电脑化来提升管理水平 经营环境(出口导向)，员工心态(专业化培训) 电脑作业：提升效率。投资成本高昂可行性分析，需求调研先做管理合理化，再做电脑化,回顾来时路_4：创业,1982年创业：动态管理咨询汉康管理软件 电脑化值得吗？ (大企业值，中小企业？) 会成功吗？ (失败者众) 管理先合理化(流程重组)？或可直接电脑化？ 标准系统存在吗？(企业特色不在了？大量软件客修？) 成败责任归属的问题？软件与咨询公司不负责任？ 高层管理干部不介入？(不愿深入学习？器也？) 国

9、外软件与服务？本地化不足？但未来性较佳？,需要突破,企业经营与学术研究的本质不同：不能等待！ 竞争是比别人做的更好：必须行动_MRP！ 他山之石，可以攻错：1991年读WCM的震撼？ 学识不能取代经验：实用e化+WCM的效益 增加9-%的人力，执行+60%的工作增量高速成长 经验的整理形成新理论：汉康eMT_最佳试验田 创业甘苦：研究中国人合作的新学问！,观念的突破,工具改变作法：电脑先于管理，总体局部 标准系统成形：APICS共性与特性的区分 细化1.经营与管理，2.决策与交易，3.内容与程序 辨认数据管理的本质与因果关系突破e化最大误区 预见效益方法：C.R. Pilot(会议室导航法)

10、顾问咨询协助：保证整合性与可溯性成长性 重大的进步，必导源于观念的突破！,技术的突破,解决用户管理水平问题过渡性程序，参数化 解决用户心态及认知问题无痕式、帐务 取代国外软件成熟+弹性更大+好用。 APICS技术的成熟订制系统的不成熟与难维护 SW本质2的n次方新软件3年防呆期的过渡 成本高+软件客修反应差实施较难而成本较高 实施跨度大，需求性有前提跨国公司？,回顾来时路_4：专业总经理,1994年出任网络集团公司总经理：WCM/WF+BI 经营环境：网络需求迅猛，平均年成长率35% 产品组合复杂，周期短，平均年降价率三成 全球化营运，人力增长率近9%，工作量年增60+% ERP是必要系统能力

11、ERP解决预测/配套/调整 商业智能(BI)的应用：除错+决策支援(PM/MKT) 工作流(WF)的应用：工程设变(ECN)；预算控制,WCM模式的观念架构,TSC总成本模式,提前期轮廓,BOM,工艺,细胞式制造,通盘规划,決策,执行,GT,绩效衡量,A,A,最大共性最后承诺,总结：e化的发展历史,发展历程：信息流程决策知识 1.原先以为是信息处理的问题，后来才发现是流程决定了信息的处理BPRBPS(企业流程标准化) 2.集中心力研究流程，发现是决策的需求在主导流程的内容BI(商业智能) 3.实证发现流程不能取代决策，而决策品质受到知识的强力制约KM(知识管理),悖论：管理理论的昨是今非！,回

12、顾来时路_5：大陆行,1992年7月南京探亲，1993年投资汉邦公司 需求调研+教授力量：咨询/对，软件/错 三个1/3的谬论：有何助益？ 1998年投资上海汉康 2000年投资东莞汉康 (2001年5月台湾上市) 2002年投资东北汉康，北京汉康,汉康是我(们)的志业,工作：有贡献(contribution) 鸡 多劳多得 事业：有承诺(commitment) 猪 祸福与共 志业：使命感(mission) 天职 命中注定,管理与信息两大技术间的最佳桥梁； 中国企业e化应用的最佳伙伴！ (中西之間),中国企业的e化新道路,西方企业：先工业化，再信息化 中国企业：工业化与信息化的相互促进 (16

13、大) 除错：任何管理水平的企业，都可开始e化！ 蛙跳：直接应用效益高的e化部分，提升有效性。 能不做的，绝对别做降低成本； 应该做的，千万别拖有效竞争！,汉康的产品系列,中大企业行业别ERP：Netup Series 中小规模管理软件：星期8(eDay)ERP+WF 商业智能系统(BI)企业绩效管理(CPM) 演示 决策流(D_Flow) 客户关系管理(CRM) 知识管理 (KM),成功率？,供应链管理 /全面 e 化,手工管理,知行互动(iterative) 互为依托，相互促进 划分阶段的必要性！,实施心法：知行互动法,划分阶段，逐期实施,职能别的交易处理 functional transa

14、ction processing,职能间的交易整合&协调 inter-function transaction integration & coordination,全职能规划&协调 all-function planning & coordination,例：单据自动产生与转换，AP/AR自动产生，AIS,例：MRP用于重规划&定期做执行检核，data可靠度提升,全盘管理&决策 支持 overall management & decision support,例：客户需求管理、MPS等规划； ECN、PICO、BI应用等决策支持,全面 e化 e-Business,例：藉EAI做B2B整合，内

15、部员工KB应用、 e-Service、e-Marketing最终建立Enterprise Portal。,1 階,2阶,3 阶,4 阶,5 阶,5160 6170 7180 8190 9199,1阶,24個月,36個月,ERP实施法：阶段划分,多维损益表(1) 利润深度分析(2) 多维资产负债表(3) 财务比率分析(4) 现金流量分析(5),人力资源管理(21) 核心能力盘点(22) BI 部署状况分析(23) 24 Ways 投资报酬率分析(24),准时交货率(18) 客诉、退货、 索赔分析(19) 服务相关 成本分析(20),策略行销分析(10) 战术行销分析(11),存货周转率(12)

16、供货商 绩效分析(13),运输商 绩效分析(17),销售分析(6) 顾客/ 产品 获利力分析(7) 销售规划及预测(8) 销售管道分析(9),产能管理(14) 标准成本 及品质分析(15) 不良品 原因分析(16),8大职能部门24个信息着力点,财 务,总经理,人力资源,生 产,销 售,Purchasing,配 销,客 服,行 销,采 购,中国企业e化的特殊管理挑战,e化三大管理挑战 管理制度的问题：规范化 人员能力的问题：复合型人才与纪律 数据管理的问题：正确性+完整性+及时性 管理还原法：决策流(Decision-Flow)的应用 系统主动原则的发挥：push-mechanism,中国企业

17、已面临人才争夺大战！,中国特殊管理需求与解法,两大特殊需求：管理不规范，人才质&量 管理规范： 设计：OBS(组织结构)+WBS(工作结构)+授权规定 实施：两张皮？ 人才量与质：复合型人才 建议解法：智能化决策流WF+BI+ERP用法,决策流才是真正关键！,物流 信息流 金流 Material Information Money Flow Flow Flow,映射mapping,控制 control,决 策 流 Decision Flow,D-Flow 决策流,提供流程签核上之弹性,可设定权限来决定流程签核的层级,职责定义-工作职掌设定,D-Flow之系统主动提醒,系统定时检查待处理事件，并

18、自动弹出讯息窗口并出现语音提示,汉康 决策流 设计原则,三大技术的应用：WF+BI+ERP_Know-how 推动机制(push mechanism)的建立 例示 自动表单呈报与提示，避免人为疏失与人情干扰 压缩作业时间，提升整体反应速度与接单弹性，降低库存 管理智能化的利器 建立组织结构职责与SOP流程后，自动进行异动调整 保证落实管理要求，并可机动做制度调整的管理工具 内建汉康顾问群 ERP 经验的应用：可调适为本身知识库,汉康的服务策略与优势,非单纯的产品买卖与服务，而是中长期的合作 信息面：技术移转与深耕 (平台8大应用技术齐备) 管理面：知识融合与创新 (简单套用通用软件？) 领导水平的提升，智能化系统(CPM)的建设 汉康基于中国人的智能，结合西方先进的管理，以20年的实践经验，自行研发的ERP+KM，创新的决策