第九章 薪酬管理1.ppt

1、第九章 薪酬管理,学习目标： 1 了解薪酬的构成和意义 2 了解公平理论及其对薪酬的意义。 3 了解工资体系结构与设计 4 熟悉激励工资计划的种类。 5 了解激励工作设计方法。,第一节薪酬管理概述,薪酬的演变过程,基本薪资 浮动薪资 奖金 高层股权,基本薪资 职位描述 职位评价,基本薪资和浮动薪资 股权 奖金 福利,薪资(含股权) 福利 工作体验,构成,全面报酬 Total reward,全面薪酬 Total compensation,薪酬 Compensation,薪资 Pay,报酬系统的构成,报酬系统,外在报酬系统,内在报酬系统,薪酬,货币报酬,非货币报酬,内在报酬系统,工作有趣、愉快 工

2、作具有挑战性 有成就感 能发挥才华 有发展的机会和空间 有晋升和奖励的机会 有相当的社会地位 有荣耀的头衔,能力强且公正的领导 合理的政策 融洽的工作氛围 志趣相投的同事 恰当的地位标志 舒适的工作条件 弹性的工作制 便利的交通通讯,社会效益好 企业有品牌 企业文化和 价值观被社会认可 企业规模大 经济效益好 企业的产品 受到社会公认 企业的产品和 服务属于前沿,工作本身,工作环境,企业形象,外在报酬,货币报酬,非货币报酬,工资 奖金 津贴、补贴 利润分享 净资产增值分享 股票增值分享 股票增值 职位消费货币化,福利及福利措施 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离退休保障 带薪休假 旅游

3、休假 职业指导,基本工资（小时工资，薪水）,津贴与补贴（辅助性工资） （一）补贴：人们习惯上与生活相联系的补偿。 副食品价格补贴 煤价补贴 房贴 补贴形式： 明补 暗补 （二）津贴 补偿员工特殊或额外的劳动消耗和其他原因。 特殊劳动津贴（高温津贴 矿山井下津贴） 特殊岗位津贴（特级教师津贴 国防津贴） 年功津贴（工龄津贴 教龄津贴） 地区性津贴（林区津贴 海岛津贴）,特点 形式： 短期可变薪酬：佣金 年终分红 各种明目的奖金 长期可变薪酬： 红利 股权奖励制,灵活性,及时性,荣誉性,激励工资（奖金）,薪酬的功能,薪酬管理与其它人力资源管理职能之间的关系,薪酬管理的重要内容及其决策,薪酬管理的基

4、本流程,薪酬管理中的若干重要决策,薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。,薪酬水平决策,企业内部各类岗位以及企业整体平均薪酬的高低状况

5、，反映了企业支付薪酬的外部竞争性。,市场领先策略,市场滞后型策略,混合型策略,市场追随型策略,不同的薪酬水平与薪酬目标的关系,薪酬结构决策,薪酬结构策略 与企业效益高度挂钩。变 动薪酬所占比例较高。 与企业效益不紧密，变动 薪酬所占比例较低 视岗位职责变化而变化,高弹性薪酬结构策略,高稳定性薪酬结构策略,混合型薪酬结构策略,第二节基本工资管理,一 工资的传统基础,基本工资指员工因其工作而获得的小时工资，周工资和月工资。 资历工资：以基本工资明确永久性的增长来奖励职位保有期和雇佣期的员工，它是以时间为依据的。 寿命工资：适用于那些已经达到最高级别工资并且不可能再向更高工资级别上升的员工。,基本工

6、资的3P方式,基本薪酬的支付方式： （1） pay for job (为职位付酬) （2） pay for compentence or pay for person(为技能付酬) （3） pay for performance(根据个人业绩付酬)Merit Pay 根据市场工资率付酬,基于职位价值的基工资制定流程(岗位工资制）,工作分析,工作评价,薪酬调查,薪酬结构,确定有 哪些 职位,对工作 进行相对 价值排序,解决 外部 公平性,解决 内部 公平性,组织结 构分析,职位评价,职位/薪酬 等级,职位描 述/职位 规范,职位 分析,职位评价方法,案例:某企业决定采用薪点制,经研究分析确定职能

7、部门岗位的主要薪酬要素是: 企业决定将各要素分成5个等级,该企业计划的总点值是800,每一个薪点工资10元, 现在岗位A的评价结果是:对决策影响第三等级,解决问题的能力是第三等级,知识经验是第四等级,问岗位A的薪资是多少?,点数范围对应的等级表,薪酬市场调查（目的）,与市场工资率平衡，岗位工资标准测算之后，还必须结合薪资市场上流行的工资做相应的调整。,下面是一段关于薪酬市场调查的描述： 在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可比性的原则，同时要选择尽可能多的企业，以保证信息的全面性，选择调查的岗位时，应选择岗位名称和本企业岗位名称一致的企业。薪酬市场调查主要调查货币性薪酬，至于非货币性

8、薪酬，由于企业间的非可比性，所以无需调查。通常，一些较明确、简单、规范的岗位，主要通过问卷调查进行调查。当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业中找到对等的岗位时，通常使用调查公开的信息方式来进行薪酬调查。 请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。,职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候只考虑职位本身的特点，很少考虑人的因素。 优点： 实现了真正意义上的同工同酬 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力 缺点： 薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时，工作积极性会受到打击 职位相对稳定，不利于

9、对多变的外界环境做出反应。,岗位等级工资制表现形式：,1、一岗一薪制 一岗一薪制是指一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都执行同一工资标准，岗位工资由低到高顺序排列，组成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映内部的劳动差别和工资差别。 适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工种技术比较单一，工作物等级比较固定的工种。,2 一岗数薪制 一岗数薪制是指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映岗位内部不同职工之间的劳动差别。 由于企业岗位比较多，有的有上千个甚至上万个岗位、工种，从管理成本角度看，不可能有多少个岗位就设多少个岗位工资标准，只能采取将相近岗位进行归并归级

10、，这就会形成同岗位级别内也存在劳动差别问题。,技能工资制,技能工资制，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。 深度技能通过在一个范围内较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验 广度技能要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。,适用范围有研发人员、工程技术人员。 技术等级工资制、职能工资制都是基于能力的薪酬体系。,工程师,高级工程师,系统工程师,主任工程师,顾问工程师,高级顾问工程师,有限的运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到 严密的监督,充分运

11、用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。 处于一般监督之下。,运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的 困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。,作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来 解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。在确 定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度,应用先进的原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对 的是非常规性的复杂问题，提供具有高度创新性和独创性的解决之 道。工作任务往往是自我发起的。,展现出非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发 非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。

12、开发出能够将某一既定 领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。,初入级,公认权威级,某生产企业技能深度工资方案示例,某公司是一家生产装配用于汽车传动装置的传动链企业。一开始，公司一共有七种不同的工作岗位,深度技能+广度技能,技能工资的种类：,1）技术工资 技术工资是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工。 它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。,2）能力工资 能力工资制就是要找出胜任某一职位所必须的能力要素，依据这些要素来支付员工的报酬。 与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专

13、业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。,报酬依据的是员工个人掌握的、 经过组织认可的鉴定程序认可的知识 技能与能力水平，而不是他们所从事的具体工作,技能工资体系的特点,优缺点分析 优：1、激励员工不断获取新知识和技能，有利于组织适应市场上快速的技术变革，而且有利于培养员工的持续就业能力。 2、有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解 3、一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作。“重技术而不是以为投奔管理” 4、在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。 5、有助于高度参与型管理风格的形成。 缺：1、企业薪酬成本超额增长 2、要求

14、企业在培训方面给予更多的投资 3、设计和管理工作较复杂,设计流程和步骤,成立 设计 小组,技能 分析,确定 技能 模块,技能 培训 与认证,制定 技能 薪酬 方案,绩效工资制,绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。,工资等级确定,宽带式工资结构： 它是将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成的一种新的工资管理系统。,支持扁平式的组织结构 引导员工自我提高 有利于岗位变动,工资水平

15、 工资模型由内部一致性和外部工资率两个要素组成.,AB CDEF GHIJK LMN,5000 4000 3000 2000,薪酬政策线,第三节激励工资管理,从激励效果将激励薪酬分为,短期激励薪酬 长期激励薪酬,短期激励的主要模式：,1 奖金 2 绩效加薪 3月/季度浮动薪酬 4特殊绩效认可计划,奖金,是为员工完成超额任务，或是取得优秀工作成绩而付出的额外薪酬。 优点：具有灵活性和针对性；给员工带来惊喜；减少固定成本增加。 缺点：激励作用不持久，助长员工的短期行为。,如何发奖金？,假如你是1位老板，由于员工业绩出色你准备奖励他，你是一次性奖励他48000元呢？还是每月奖励他4000元？ 提示：

16、发奖金的关键点在于: 1正确的奖励对象，2正确的奖励来源 3正确的奖励尺度，4最大限度的发挥员工的工作潜力。,月/季度浮动薪酬,根据月/季度绩效评价结果，以月绩效工资或季绩效工资的形式对员工的业绩加以认可。,个人激励工资： 计件工资制 “计件工资率” 前提 必须产品的数量能准确计提. 产品的数量,质量主要取决于工人的主观努力 产品质量标准明确 任务饱满,原材料供应正常,标准工时制 “生产效率“ 依据工人的生产效率高于标准水平的百分比付给同等比率的奖金。,8小时生产100个产品 单位产品的工作时间4.8分钟 时标准效率1.25倍 收入=48*1.25=60元,特殊绩效认可计划,是一种现金或非现金

17、的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别努力，实现了优秀业绩或做出重大贡献的情况下，组织给予他们的一次性奖励。 奖励品的种类： 现金，商品，旅游，表扬，证书等,长期奖励的主要模式,本质上为了使员工*关注企业的长远利益 主要做法:将员工利益与公司长期利益挂钩，形成利益共同体。主要形式： 利润分享计划 员工持股计划（ESOP） 股票期权计划（ISO或ESO）,员工利润分享计划,类似于员工持有“干股”，享有企业分红权。 优点： 便于操作，对于离职人员的权利处理简单 灵活性好，可视需要随时扩大受益范围 缺点： 规范性差，员工的信任感较差 往往被视为短期行为，长期激励效果不明显,利润分享计划表

18、现形式：,1、现金计划 现金计划是最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把一定比例(通常为15-20)的利润作为利润分享额。 2、延期利润分享计划 在监督委托管理的情形下，企业按预定比例把一部分利润存人员工账户，在一定时期后支付。这类计划使员工可以享受税收优惠，因为个人收入所得税的支付要延期到员工退休后，这样，他或她只需以较低的税率纳税。,收益分享计划,收益分享计划又叫生产率奖励、小组奖励和业绩奖励，是一种把一个部门或一个群体的生产率提高作为收益评价指标并在雇员与企业之间分享生产串提高带来的收益的计划。 收益分享计划的目的在于用薪酬作为纽带把雇员个人的目标和企业目标连接起来，促进雇员共同努

19、力以达到生产率目标。,收益分享计划的表现形式：,收益分享计划分为斯坎伦计划、拉克计划以及分享生产率计划。 第一，斯坎伦计划，其目的是降低公司的劳动成本而不影响公司员工的积极性，用劳动成本标准和产品销售价值的比率SOVP来计算工资； 第二，拉克计划，需要比斯坎隆计划更复杂的公式进行计算，其中需要计算一个反映总工资中每美元生产的价值的比率； 第三，分享生产率计划，首先开发一个标准来鉴别生产一个可接受水平的产出所必要的预期时间，实际工作中，任何来自少于预期时间的节余将被公司和工人共同分享。,员工持股计划,员工持股计划（ ESOP ）是指公司内部员工（个人出资）认购本公司部分股份，通常委托公司工会持股

20、会进行集中管理的产权组织形式。 ESOP为企业员工参与企业所有权分配提供了制度条件。 员工持股计划有多种非标准的做法。,案例分析,员工持股计划：联想的成功做法 1993年，确定按照中科院占20、计算所占45、联想自身占35的股权比例分红，从1995年起实施。 1998年，联想更名为联想集团（控股）公司，成为香港联想的最大股东。同时，中科院和科院拥有联想65股权、联想自身占35的股权。1999年，联想在集团内部推行员工持股计划，分掉联想集团所拥有的35。,案例分析,2、 春兰集团的员工持股计划 2000年10月，江苏春兰集团拿出集体资产总额的14，即约12个亿的股份卖给本公司职工。主要的激励对象

21、是“四高”，即高级经营人员、高级管理人员、高级科技人员、中高级营销人员。数量分别为160 万、80 万、50 万、50万 股。对于职工则是90年以前进厂的可购买10 万股，90年以后进厂的可购买8万股。资金上困难户可以以股票质押方申请贷款以及用以后每年分红偿还贷款和利息。分红权的设置为员工购买股份的同时以1：1的比例再赠与分红权。在员工持股的同时，目前公司管理人员是实行年薪制。,员工持股计划的种类,虚拟股：不是真实意义上的股票，股票只是作为一种计价基础来实现对员工的激励作用。通常通过契约的方式来进行。,股票期权计划,股票期权是公司给予员工的一种权利。持有这种权利的员工可以在规定的时期内以股票期

22、权的行权价格（事先约定的）购买本公司股票，这个购买的过程称为行权（Exercise）。 在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益，行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。,时间,股价,行权价P0,行权日市场价Pt,t0,t,收益,股票期权计划（ISO）,股票期权的基本逻辑： 股票期权提供激励 获受人努力工作 ，实现企业价值最大化 公司的股票价格上升 获受人行权获得价差收益 （注意：价差收益来自公司股价的上升，对于上市公司，标准的ISO成为“公司请客，市场买单”，可大大降低企业的支付风险。）,案例,3、 微软员工股票期权计划 微软的初期形式是合伙人制，到1981年7月，微软才正式

23、注册成为一家正式公司。起初，公司股票只有少数人拥有，这导致其他老员工对股票分配方式的不满。 到1982年公司开始发放年度奖金，并给员工配股。但并非人人都得到股票，按计划规定，要得到股票需要等一年；然后在4年之间分8等份支付。公司奖赏员工的方式基本形成：工资、股票认购权、奖金。公司一般不付给员工高薪，也不付加班费。 到了90年代，由于股价的飞涨，各种补偿金数目也相当可观：高达15%的一年两度的奖金、股票认购权以及工资购买股票时享受的折扣。一名雇员工作18个月后，就可获得认股权中25%的股票，此后每6个月可获得其中的12.5%，10年内的任何时间兑现全部认购权。每两年还配发新的认购权，雇员还可用不

24、超过10%的工资以85折优惠价格购买公司股票。,第三节特殊人员的薪酬设计,高层管理者业绩评估的理论依据,委托代理 理论,委托代理理论,利益关系,契约关系,委托人,代理人,激励机制,信息不完全,代理问题,道德风险,逆向选择,对代理人的业绩评估,高层人员薪酬设计,年薪制 基础年薪+年度激励+长期激励+其他 基础年薪：补偿高管人员，保障他们的基本生活所需。 年度激励;是一种短期激励，用于奖励为公司持续发展及公司实现重要战略目标，财务目标及经营目标做出贡献的人。 长期激励：用股票期权或其他收益分享公司未来收益。,专业技术人员的薪酬设计,专业技术人员的工作特点： 1 更大的资本投入。 2巨大的增值性。

25、3工作流动性。 4工作难以替代 5工作的团队性 6工作难以监督,技能取向型薪酬激励,技能取向型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。,职等管理职位技术职务学历薪资标准系数:ABCDE 一总裁1.7500S5.75.6 二副总裁资深专家1.5500S5.55.45.3 三总监高级专家1.3500S5.35.25.15.0 四副总监专家1.2500S5.04.94.84.7 五经理主任工程师1.1500S4.74.64.54.44.3六副经理高级工程师1.1250S4 44.34.24.14.0七主管工程师1.1000S4.1

26、4.03.93.83.7八副主管一级专业助理1.0875S3.83.73.63.53.4九主办二级专业助理1.0750S3.53.43.33.23.1十副主办三级专业助理1.0625S3.23.13.02.92.8十一一级助理四级专业助理博士1.0500S2.92.82.72.62.5十二二级助理五级专业助理硕士1.0375S2.62.52.42.32.2十三三级助理本科1.0250S2.11.01.91.81.7十四四级助理大专1.0125S1.81.71.61.51.4十五五级助理中专1.0000S1.51.41.31.11.0,技能取向型薪酬体系的优点表现在： 一是把员工薪资提升与员工专

27、业技能提升结合起来，使员工在提升自己专业技能的同时使其薪资也不断得到提升，有力地调动了员工学习和提升技能的积极性； 二是把员工薪资提升与员工职业发展结合起来，拓宽了员工的职业晋升渠道，有利于员工的职业发展，提高企业的职业管理水平。,价值取向型薪酬激励,价值取向型薪资体系就是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。 薪资总额：基本生活费十工龄薪资+知识价值（学历，知识，科技成果）+岗位薪资,价值取向型薪酬体系实质上是一种结构薪资体系，只不过在这种薪资体系设计中，在考虑付酬因素时，针对专业技术人员的特点，强化了技能因素和业绩因素

28、在薪资结构构建中的作用，并将这些因素直接量化为员工的薪资，增加了薪酬的透明度。,销售人员薪酬设计,销售人员工作特点： 1、工作时间自由，单独行动多。 2、工作绩效可以用具体成果显示出来。 3、工作业绩的不稳定性。 4、对工作的安定性需求不大 。 虽然所处的行业不同，典型的销售人员报酬计划都依赖于销售佣金形式的奖金。例如，在保险业，销售人员的收入几乎全部以佣金的形式支付。只有在运输设备业，销售人员的收入才习惯以薪资的形式支付。,单一薪资计划（Salary-only plans） 销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可能获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场

29、分额以及其它销售指标的变动而变动。,单一佣金计划（Commission only plans）,1、直线佣金（straight commission)。销售人员的佣金与销售和服务的价格成固定比例， 2、分段佣金 (graduated commission)。随着销售单位的增加，佣金比例增加，如销售100件产品，提成5%；销售200件，提成8%；销售300件，提成10%等。 3、复合档佣金（multiple-tired commissions)。提前设置一个销售水平，如果超过了这个水平，每一个销售单位的佣金比例加大。,复合计划,1、薪水加佣金计划（Salary plus commission plans） 其中薪水是销售人员的固定薪资，佣金是指基于一个产品或服务价格的百分比而构成的激励薪酬。 2、薪水加奖金计划（Salary plus bonus plans）： 其中薪水是为了保证销售人员基本生活需求，奖金主要是为了激励销售人员的销售绩效和其它组织期望的绩效。 3、生活费加佣金计划（Commission plus draw plans）： Draw，即提前给销售人员提取一部分生活费，