管理的基本问题

1、第一章 管理的基本问题,管理的使命在于告诉人们如何正确地做正确的事情。,第一章 讲授内容,1、管理概述 2、管理者 3、管理环境 4、管理道德与社 会责任 5、管理学概述,11 管理概述,管理的历史悠久 管理是一门内容广泛的学科 任何组织都需要管理工作的支持,1.1.1 管理的定义、对象与特性,一、管理的定义 来源：manage(ment)-maneggiare 原意：“训练马匹”及“处理” 中文：管辖 与 处理 权限 在权限内行使职权 管人与理事,经典的管理定义,管理就是通过其他人来完成工作的艺术 （福莱特 ） 管理就是确切的知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干 （泰罗） 管理就是制

2、定决策 （西蒙） 管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果的实现组织目标的过程 （罗宾斯） 管理是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标 （孔茨）,究竟什么是管理？,法国人亨利法约尔（18411925）：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制,定义1：所谓管理，就是指组织中的如下和活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。 定义2：所谓管理，就是管理者为了有效的实现组织目标、个人发展和社会责

3、任，运用管理职能进行协调的过程。,究竟什么是管理？,投入资源,管理过程,达到目标,（1）管理的载体是组织。 （2）管理的本质是活动或过程。 （3）管理的对象是包括人力资源在内的一切资源。 （4）管理的职能是计划、组织、领导、控制等。 （5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。,管理定义的进一步解释：,对管理定义的理解和分析,管理活动是在一定的环境中进行的 （条件、机会+约束、威胁） 管理服务于组织目标、个人发展和社会责任的实现 （有意识、有目的的活动） 管理的实质是对组织资源的协调和整合 （资源有限性与组织目标的提升） 管理活动最终要落实到一系列管理职能上 （计

4、划、组织、领导、控制） 管理过程应该有科学的绩效衡量 （效益=效率+效果）,效益（performance）=效果（effectiveness）效率（efficiency）,管理是Do right things , Do things right,首先讲效果(目标达成)，然后讲效率(资源利用),“做什么”比“怎么做”往往更加重要。 组织目标的有效实现，需要“正确地做正确的事” 管理努力实现:低资源浪费，高目标达成,正确地做事,做正确的事,二、管理的对象,管理的对象,管理三要素：人、财、物 管理六要素：人、财、物、 时间、信息、技术,管理的客体,管理过程中管理者所作用的对象,现代管理的对象为管理者

5、负责控制的一个不可分割的整体； 不可分割的整体是由相对独立、有机结合的不同部分组成； 不仅包括看得见的、有形的整体，还包括看不见的、无形的各种“关系”； 不仅包含有形和无形的内容，而且包括关系之间的变化和发展，以及变化和发展的结果。管理的对象是动态的。,注意：,三、管理的性质,管理的动态性和创造性 管理的科学性和艺术性 管理的自然属性和社会属性,管理是动态性和创造性的结合,动态性：管理需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。 创造性：管理的每一个具体对象没有一种惟一的完全有章可循的模式可以参照。,管理是科学性和艺术性的统一,管理的科学性是指：管理反映了管理活动自

6、身的特点和客观规律性。有一套科学客观的分析、解决问题的方法。,管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。,管理二重性：自然属性和社会属性,自然属性：管理与生产力社会化大生产相联系，具有自然属性。 社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。,管理的自然属性：不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 管理的社会属性：实质上就是“为谁管理”问题。管理是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的，管理是一定社会生产关系的反映。,管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总

7、是存在一定的社会制度、生产关系中；同时社会属性也不可能脱离自然属性，否则就只有形势没有内容。另一方面又相互制约、互相影响。,1.1.2 管理的职能（Management Functions）,何为管理职能？ 即管理活动所具备的基本功能与作用 即管理工作包括的几类基本活动内容 最早研究管理职能问题是法约尔 计划、组织、指挥、协调、控制,西方管理学者关于管理职能划分的主要观点,一、管理四职能,计划:为组织确定目标；制定实现目标的战略；以及具体时间表和预算。 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并进行人员配备的过程。 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程。 控制:衡量和

8、纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。,计 划 Planning,管理职能之间的关系,组 织 Organizing,领 导 Leading,控 制 Controlling,二、对管理职能的理解,不同类型组织中，管理职能的具体内容有所不同 在一个组织中，不同部门的管理职能在具体内容上也有所不同,在一个组织中，不同层次的管理职能在具体内容上也有不同 在一个组织中，不同层次的管理者在管理职能的重点上存在差别,不同层次的管理者在各种管理职能的时间分布,三、管理职能的发展,四大职能在20世纪初管理界就已有认识 决策职能 决策职能从20世纪50年代开始受到人们的重视。管理就是决策，决策贯穿于管理

9、过程的始终。 创新职能 对创新职能的重视始于20世纪60年代。市场急剧变化、竞争日益加强。创新职能本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。,1.1.3 管理原理,原理：原即“源”，原本、根本之意；指某种客观事物的实质及运动的基本规律。 原则：是根据对客观事物的基本原理的认识引申来的，是人们规定的行为准则。 违反原理必然要受到客观规律的惩罚，但在群体组织上不一定有某种强制反应。 原则是以客观规律为依据，但有一定的人为因素，为了加强其约束性，一般带有指令性和法定性，要求人们共同遵守的行为规范，违反了则受到组织制裁。,管理原理：是对管理工作的实质内容进行科学

10、分析总结而形成的基本真理。,管理原则：是根据对客观事物的基本原理的认识引申来的，是人们规定的行为准则。,客观性：是对管理的实质及其客观规律的表述 概括性：概括出普遍性、规律性结论 稳定性：虽不是一成不变，但相对稳定 系统性：是根据管理现象本身的有机联系，形成一个相互联系、相互转化的完整统一。,1.1.3 管理原理,系统原理 人本原理 责任原理 效益原理,一、系统原理,管理具有系统性，体现在： 统筹兼顾，整体优化 分工协调，优化配置 组织与环境相协调 动态性、权变性、时效性,二、人本原理,人是管理系统中最积极、最活跃、最有主观能动作用的因素，也是首要因素。其核心：重视利益相关者的需要，实现双赢或

11、者多赢。,三、责任原理,合理分工、明确规定组织各部门和 个人的任务和责任。 有责任必须有权力，有权力就必然 产生责任,四、效益原理,任何组织管理的最终目的都是为了追求和获得效益。 正确处理管理工作中效率、效果和效益三者关系。,1.1.4 管理的基本方法,管理的法律方法 管理的行政方法 管理的经济方法 管理的教育方法 管理的技术方法,12 管理者(Manager),谁是管理者？ 管理者在组织中工作，但并非在组织中工作的每一个人都是管理者。 操作者 直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责 管理者 指挥别人活动的人，他们是从事全部或部分管理工作的人的总称。,谁是管理者？,职能论：用一套综

12、合的职能来描述管理者的工作。即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算等。（法约尔、古利克） 任务论：管理者有两项特殊任务。第一，创造出一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源总和更多的东西 ；第二，在每一项决策和行动中协调当前和长期的利益要求。（德鲁克） 角色论：加拿大管理学家：亨利明茨伯格（Henry Mintzberg）富有建树。,1.2.1 管理者的类型,一、管理者的层次分类 高层管理者 制定、掌握、评价 中层管理者 执行、监督、协调 基层管理者 分派、指挥、监督 不同层次的管理人员其工作内容和性质存在着很大的差别，在履行管理职能的程度和重点上也存在着差别。,二、管

13、理人员的领域分类 综合管理人员：负责管理整个组织或某个事业部全部活动的管理者 专业管理人员：负责组织中某一类活动（或职能）管理的管理者,随着现代组织规模的不断扩大和环境的日益复杂多变，将越来越多地需要专业管理人员,1.2.1 管理者的类型,直线管理者 决策、指挥和行动,参谋管理者 思考、筹划和建议,三、管理人员的职权分类,直线与参谋的矛盾冲突往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一,1.2.1 管理者的类型,四、职业管理者的出现 1、原因 大生产和社会分工的深化 生产的集中和组织规模的扩大 生产经营活动日益复杂 2、结果 所有权与经营权的分离 职业经理人 经理革命,1.2.1 管理者的类型,20世

14、纪70年代初，亨利明茨伯格将有效管理者在计划、组织、领导和控制组织资源过程中需要履行(扮演)的特定职责简化为3大类10种特定角色,1.2.2 管理者角色,把管理者的职位作为分析的起点； 将管理者界定为负责一个组织单位的人，这意味着他拥有正式权威和特殊地位； 定义角色为属于一定职位或地位的一套有条理的行为； 在以上假设的基础上，把管理者的工作分为十个角色共三类。,1.2.2 管理者角色,正式权力和地位,人际角色 挂名首脑 领导者 联络者,信息角色 监督者 传播者 发言人,决策者 企业家 干扰对付者 资源分配者 谈判者,一、明茨伯格的管理者角色理论,一、明茨伯格的管理者角色理论,一、明茨伯格的管理

15、者角色理论,不同管理层次的角色变动 管理者角色的侧重点是随组织的管理层次变化而变化的,二、管理者角色的变化,二、管理者角色的变化,组织规模对角色重要性的影响 管理者角色的重要性在大型组织和小型组织中存在显著不同,1.2.3 管理者技能,管理者的职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来行使四种管理职能和承担三大类角色。 根据Robert L.Katz在1974年的研究，他指出管理者应该具备三种基本的技能或者叫素质，即技术技能、人际技能和概念技能。,1.2.3 管理者技能,技术技能：指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。 人际技能：指理解他人并与他人共事能力，成功与

16、别人打交道并与别人沟通的能力。 概念技能：指纵观全局，洞察企业与环境要素间相互影响和作用，分清什么时候做什么事的能力。,不同技能对处于不同层级的管理人员的重要性是有区别的。,1.2.3 管理者技能,锅盖法则：,1.2.4 有效的管理者与成功的管理者,什么是有效的管理者和成功的管理者？ 有效的管理者就是成功的管理者吗？ 组织中提升最快的管理者，与绩效最佳的管理者从事的是同样的活动吗？ 传统的基于绩效的职位晋升假设是正确的吗？,美国管理学家FredLuthans研究了450多位管理者 有效的管理者是指拥有优秀和忠实的下属以及高绩效团队的管理者 成功的管理者是指在组织中相对快速地获得提升的管理者 前

17、者的衡量标准是工作绩效 后者的衡量标准是晋升速度,1.2.4 有效的管理者与成功的管理者,1.2.4 有效的管理者与成功的管理者,从这个表中，我们得出什么结论？,FredLuthans研究发现，管理者都从事以下4种活动,13 管理环境,任何组织都是在一定环境中从事活动，组织在与环境中其他组织和人员之间的相互作用过程中谋求组织自身目标的实现。 环境是组织生存与发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，同时也对组织活动起着制约作用。 环境越来越快和越来越深入的变化是绝对的，也必然影响着组织活动的方向、内容和方式的选择。,1.3.1 组织环境概述,组织环境： Organizational Envir

18、onment 指企业内外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。,管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解把握水平与质量，以及他们对这些力量做出适当反应的能力，是影响企业业绩的关键因素。,1.3.1 组织环境概述,环境对组织的影响 外部环境：土壤与生存条件 机会与威胁 内部环境：资源与能力 优势与劣势,1.3.1 组织环境概述,管理者必须分析和评价组织环境的不确定性(Environment Uncertainty) 环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度，通常用以下维度表示,1.3.1 组织环境概述,环境的动态性是指一段时间内特殊环境和一般环境中各要素变化和进化的程度。如经济社会环境

19、的不确定性。 环境的复杂性是指特殊环境和一般环境中要素的类别和数量。如组织规模大小、顾客或者竞争者的多少等。,1.3.2 一般环境,一般环境(General Environment)是指人口、经济、技术、社会文化、自然以及政治法律力量等影响企业及其特殊环境的因素。,产生于一般环境变化中的机会和威胁比其他环境中的机会和威胁范围更大、更难以确认、更难以做出适当的反应。,政治法律环境 (Political) 国家政局、政府政策、政府管制、立法,经济环境 (Economic) 经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀,社会文化环境 (SocialCultural) 教育水平、生活方

20、式、社会价值观、工作习惯、社会习俗,技术环境 (Technological) 技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度,企业,PEST分析图,政治法律环境泛指一个国家的社会制度，政府的方针、政策以及国家制定的有关法令、法规等。 不同时期、不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 要求：明确组织的活动范围，以便使组织活动符合社会利益并受到有关方面的保护和支持。,1.3.2 一般环境,社会文化环境包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等。 社会文化环境中出现的个性化和分散化趋势要求组织必须适应全球化管理和跨文化

21、管理模式。,1.3.2 一般环境,经济环境反映了企业经营所在国家或地区的总体经济状况，是影响组织活动的尤为重要的因素。 国民收入、国民生产总值、利率、通货膨胀等指标确定了组织的外部供应条件。 消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素直接决定着目前及未来的市场规模。,1.3.2 一般环境,技术环境是指一个社会总体的科技水平。技术影响着组织设计、生产、分销和销售产品及服务。 技术环境是当今以及未来世界变化最迅速最深刻的环境因素。 技术环境正从根本上影响着组织构建的基本方法和管理者的管理方式。,1.3.2 一般环境,地理位置、气候条件以及自然资源状况是组织活动的重要自然环境制约因素。 自然

22、环境的不断恶化是目前全球所面临的主要问题之一。 ISO 14001质量标准：旨在关注环境保护和防止环境污染。,1.3.2 一般环境,1.3.3 特殊环境,特殊环境（Specific Environment）是指那些与企业实现组织目标直接相关的那部分环境。 一般是指供应商、分销商、消费者、竞争对手以及公众，这五种群体会影响管理者获取资源、提供产出的能力。,供应商（Supplier）是为企业供应用于提供产品或服务的投入资源（如原材料、零部件、资金或员工）的个人或组织。 影响因素：质量、价格和交货期。 威胁：强有力的讨价还价能力和限制企业获得重要资源的控制能力。 解决：电子商务方式与“双赢”的理念。

23、,1.3.3 特殊环境,分销商（Distributor）是指帮助企业销售其产品或服务给消费者的企业。 影响因素：分销商与分销渠道的不断变化 威胁：控制企业销售产品或服务的渠道 解决方式：选择众多分销商以及“双赢”理念,1.3.3 特殊环境,消费者（Customer）是指购买企业产品或服务的购买者，主要包括所有出于直接使用目的以及为再加工或再销售目的而购买的个人或组织 影响因素及威胁：消费者数量、类型的变化以及消费者口味、需求的变化(讨价还价能力)。 解决方式：确定企业的主要消费者，并拥有提供其所需要的产品或服务的能力。,1.3.3 特殊环境,竞争对手（Competitor）是指与本组织存在资源

24、和市场争夺关系的其他同类型组织。包括现有企业、潜在进入者和替代者。 影响因素和威胁：价格竞争、开发新产品、营销手段、提供服务等对立威胁。 解决方式：识别和分析竞争者；合作与联盟；双赢；兼并等等。,1.3.3 特殊环境,公众（Public）是指对企业实现其目标构成实际或潜在影响的任何团体，包括：金融机构、媒体、政府、市民组织、地方、社区等等。 影响因素及威胁：公众集团不断的随环境和时间而变化着。 解决方式：密切关注公众力量的变化；改善各种关系。,1.3.3 特殊环境,同行业的竞争者,细分市场的竞争,替代品,顾客,供应商,讨价还价能力,讨价还价能力,替代品 的威胁,新进入者,新进入者 的威胁,波特

25、的五种基本竞争力量模型,现有竞争者之间的竞争：找到主要竞争对手，以及它的竞争实力因素和发展动向。 潜在的行业新进入者：重点分析影响行业进入障碍的因素。 替代品的威胁：判断哪些是替代品，以及产生的具体威胁。 买方讨价能力：买方购买产品的数量、买方的转移成本、买方追求的目标。 供应商讨价能力：判断供应商行业的市场状况以及所提供物品的重要性。,“五力”的状况及综合强度 决定着行业竞争的激烈程度 决定着行业最终的获利潜力 决定着资本向本行业的流向程度 决定着行业内企业保持高收益的能力,1.3.4 利益相关者,利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。 组织与利益相关者是息息相关的，因

26、此共生的观念已经被广泛接受。 利益相关者的管理越清晰、稳定，对组织成果的影响力就越大。,组织的利益相关者一般包括以下： 雇员、工会、股东 顾客、供应商、分销商、竞争者 社区、政府、媒体、社会与政治团体、贸易与行业协会,1.3.4 利益相关者,14 管理道德和社会责任,管理道德与社会责任是管理学研究的新课题 管理道德通常指用来明辨是非的规则或原则。有四种道德观。 社会责任指企业在法律和经济上的义务之上，追求对社会有利的长期目标的义务。有两种对立的社会责任观。,1.4.1 四种道德观,道德的决策完全是以结果为基准，以“为最多数人谋最大利益”的方式作决策 奖励效率与生产力，并与利润极大化的目标相符,

27、尊重与保护个人自由与权利 隐私权、善恶观、言论自由、生命与安全等人权,组织要在遵循法律规范之下，公正地执行各项企业活动 保护那些未受重视或没有权力的利益相关者,道德的决策应考虑实证(实际作法)和规范(应有作法)两种因素来决定对错,1.4.1 四种道德观,研究表明：大多数生意人对道德行为持功利主义态度，因为功利主义以效率、生产率和高额利润等的目标相一致。当然，随着个人权利和社会公平越来越受到重视，功利主义也遭到了非议，因为它在照顾多数人的利益的时候忽视了个人和少数人的利益。,1、道德发展阶段 2、个人特征 3、结构变量 4、组织文化 5、问题强度,1.4.2 影响管理道德的因素,一、道德发展阶段

28、,水平,阶段描述,水平,阶段描述,水平,阶段描述,水平,阶段描述,有关道德发展阶段的研究表明：,人们一步一步地依次通过这六个阶段，不能跨越； 道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退或堕落； 多数成年人的道德发展处在第四个阶段上。也有少数人始终坚持自己信奉的原则。,个人价值观：组织中每个人都有一套相对稳定的却又明显不同的价值准则。 自信心强度：自信心强度高的人对事物判断比较准确，更可能去做他们认为正确的事。 自控力：具有内在自我控制力的人相信自己能控制自己的命运，对自己的行为负责。,二、个人特征,结构变量是指企业的组织结构设计模式与相关制度。,三、结构变量,1、组织设计要有完善的

29、内外制衡监督机制 2、规章制度要明确清晰规定道德准则 3、上级管理者良好的道德示范行为 4、绩效评估及奖惩系统对结果和过程都要关注,高道德标准来自高风险承受力，高度控制以及对冲突高度宽容的文化。 诚信做事、包容失败的组织文化将必然减少不道德的管理行为。,四、组织文化,问题强度是指如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度,五、问题的强度,企业社会责任（Corporate social responsibility, CSR）是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。 企业社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调要在生产过程中对

30、人的价值的关注，强调对消费者、对环境、对社会的贡献。,1.4.3 企业的社会责任,社会义务（social obligation）是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。这是法律所要求的最低程度。若是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度。 社会响应（social responsiveness）是指一个企业适应变化的社会状况的能力。社会响应是由社会准则所引导的。,一、两种社会责任观,古典观点认为管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。米尔顿弗里德曼 管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动,社会经济观点认为企业被各种利益集团，包括股东、

31、社团、顾客、劳工和员工，各级政府、供应者、资金提供者和其他利益集团所环绕,企业应该承担并履行好经济责任 企业应追求利益相关者价值最大化 企业应在伦理和道德规范方面作出表率 企业应注重对所在社区的福利投资 企业应加大对社会慈善事业的关注 企业应自觉保护环境和节约资源,二、企业社会责任的体现,大多数研究表明，企业的社会参与经营业绩之间有正相关关系。 在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的； 在社会经济观下，承担社会责任或许是企业的短期利益损害，但换来的却是比所损害的短期利益多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。,三、企业社

32、会责任与利润取向,我们支持企业承担社会责任，但这种社会责任是有范围限制的，是有选择的，应关注那些对企业长期发展有利的活动并给予适当的支持。且不能走“企业办社会”的老路。,三、企业社会责任与利润取向,1、人权方面： (1)企业应该尊重和维护国际公认的各项人权； (2)绝不参与任何漠视与践踏人权的行为； 2、劳工标准方面： (3)企业应维护结社自由，承认劳资集体谈判权利； (4)彻底消除各种形式的强制性劳动； (5)消除童工；,(6)杜绝任何在用工与行业方面的歧视行为； 3、环境方面： (7)企业应对环境挑战未雨绸缪 (8)主动增加对环保所承担的责任； (9)鼓励无害环境技术的发展与推广。 4、反

33、贪污： (10)企业应反对强取和贿赂等任何形式的腐败行为,四、全球契约10大原则,1-5 管理学概述,现代意义上的管理学至今不过经历了90多年。通常我们以泰罗的科学管理原理（1911年）以及法约尔的工业管理和一般管理（1916年）作为管理学诞生的标志。,1.5.1 管理学的涵义,管理学是以一般组织的管理为研究对象，系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。 管理学的中心问题：管理者如何有效地管理其组织。 管理学的使命：告诉人们如何正确的做正确的事情。,综合性的学科体系 来源于自然科学和社会科学的最新成果 多分支的学科体系 管理职能和过程、不同部门和行业 多层次的学科体系 管理理论、管理方法、

34、管理实务,1.5.2 管理学的特征,管理层次：战略管理层、战术管理层、作业管理层 管理过程（职能）：计划、组织、领导、控制 管理领域：人力资源管理、财务管理、业务管理,1.5.3 管理学学科体系,组织的管理体系,管理的学科体系,管理学学科基础：社会科学(如哲学)；自然科学(如数学)；技术科学(如系统科学) 管理学门类：国民经济管理、产业经济管理、公共管理、企业管理、旅游管理 管理学内容：战略管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、营销管理、生产管理,1.5.3 管理学学科体系,1.5.4 管理学的流派及构成,20世纪初诞生的管理学随着理论研究者和实践者的努力，目前呈现出空前繁荣，流派迭出，新理论新思想不断产生，人才辈出的形势。 管理学至少已发展有