盏灯新地产万达地产深度研究报告

1、“现金流滚资产”商业地产模式 万达地产深度研究报告,九盏灯新地产 微信号：dichan9999,2015年5月大礼包目录 万达空间营销矩阵 万达商业研究华南区建筑中心中原 中外景观 居住区景观设计 成都万科设计产品研究电子书 PDF 房地产营销19讲畅销电子书 PDF 南京绿地广场综合体前期策划报博思堂 绿地产品研究分析报告 绿地南昌中央广场规划 地产业微信营销解决方案 中外景观 城市商务区电子书,九盏灯新地产，专注于互联网时代地产新媒体营销，致力于做中国最好的地产微刊，地产营销案例及知识分享平台。 地产智库从2006年至今已总计累计近2万份珍贵的地产案例及资料，在今后的日子，“酒盏君”将从中

2、精选案例及资料，分享给热爱“九盏灯新地产”的粉丝，这些资料都是免费的，会在微信号中保持定期更新。 获取智库下载地址，请关注“九盏灯新地产”微信号。举手之劳，获取智库地址及所有菜单功能，只有关注“九盏灯新地产”微信号才能实现。 亲们，还等什么！,关注“九盏灯新地产”，并输入“大礼包”，即可获得！, 微信号：dichan9999 九盏灯新地产,微信平台：九盏灯新地产 微信号：dichan9999 搜索或扫描二维码即可关注！,第一部分：万达地产研究意义,几组数字看万达,研究万达的意义,1、持有物业面积700万平方米，是亚洲排名第一的不动产商,3、截止到2011年5月，44个万达广场、15家五星级酒店

3、、600多块电影银幕、近30家连锁百货以及30多家量贩KTV,4、计划到2012年，开业80个万达广场，持有物业面积1200万平方米，年销售金额达到1200亿,2、2010年万达地产销售额超过770亿元，2011年1-6月340亿元,万达的企业愿景改变的原因,万达自成立到目前共经历了三个发展阶段由多元化发展向商业地产转变,基本以开发住宅为主，也历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索,确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略,确立商业地产为主要发展核心，成熟的发展经验帮助企业开始快速扩张之路,初创期,转型期,发展期,1988-1998,1999-2004,2005-至今,1988 年，万

4、达公司成立 1994 年，万达进入足球领域 1995 年-1998 年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索,1999 年，开始“订单产”的最初模式思考 2000 年，确立商业与住宅 “两条腿”走路 2002 年万达合股成立大洋百货集团,05-07 年，产品实现向第三代转型 2009 年，加强土地储备，对外宣称将200 亿元拿地,万达集团的商业运营模式核心“现金流滚资产”,“现金流滚资产”万达地产盈利模式的精髓,1、为什么万达住宅不做溢价？ 2、为什么万达要实现快速开发？ 3、为什么万达要进行产品复制？ 4、为什么万达要进行订单地产？ 5、为什么万达要实行集团化管控制？

5、6、为什么万达营销采用PK制？,万达的发展模式的核心,一、万达地产的产品线09 二 、万达地产的区域扩张战略31 三、万达地产的管控模式54 四、万达地产的融资模式86,目录,第一部分：万达地产的产品线,万达广场的发展历程 万达广场的产品特点 万达广场的档次细分 万达广场的核心价值与竞争力,第一代,第二代,第三代,时间：2001-2002 产品种类：纯商业体 规模：5万 建筑形态：单建筑 主力商家：超市+家电+影院,时间： 2002-2006 产品种类：纯商业体 规模：15万 建筑形态：组合式 主力商家：超市+建材+家电+影院,时间： 2006-至今 产品种类：商业、酒店、办公、住宅 规模：4

6、0-80万 建筑形态：城市综合体 主力商家：百货+超市+家电+美食+影院,经过三代产品的蜕变，第三代具备成熟商业体系的“万达广场”破茧而出, 正准备向第四代升级,万达广场的发展历程,在第三代产品向第四代产品的过程中，万达广场对于业态的种类与分布不断完善，并且加重了健康休闲设施的比例,第四代,当前,缺 陷,单体建筑，单个盒子式,建筑形态,业态分布,体量,占地面积： 1.2-2 万平方米 建筑面积： 4-6 万平方米,选址,选择省会或中心城市布局 选址都在城市最核心商圈,主力店一般 3 家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院； 1 层为精品、服饰，2、3 层为超市，4 层为专业卖场和影院。,长

7、春万达商业广场 长沙万达商业广场 南昌万达商业广场 青岛万达商业广场,建筑形式单一，购物环境较差； 业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐； 主力店占到70%以上，租金过低，影响收益； 独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现。,第一代产品：起步期（2001-2002年），特点如下：,代表案例,万达广场的发展历程,缺 陷,组合式，每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场,建筑形态,业态分布,体量,占地面积： 5万平方米 建筑面积： 15 万平方米,选址,选择省会或中心城市布局 选址在城市核心商圈,主力店一般为 4 家，百货、 超市、建材家电专业卖场、影院；,沈阳万达商业广场

8、 天津万达广场 武汉万达商业广场 南宁、大连、哈尔滨等地万达商业广场,没有室内步行街，整个项目没有灵魂； 店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理 纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等其他业态。 零售类比例偏大占总经营面积80以上。,代表案例,第二代产品：发展期（2002-2006年），特点如下：,万达广场的发展历程,缺 陷,多产品的综合体，以盒子+街区+高层的组合形式,建筑形态,业态分布,体量,占地面积： 10-20万平方米 建筑面积： 40-80万平方米，其中商业规模在15-20 万平左右,选址,选择省会或中心城市布局 选址在城市副中心或新区中心,涵盖星级酒店、写字楼、酒店

9、式公寓、商业街区、广场、SHOPPING MALL及 住宅组成 主力店一般为百货、超市、家电、影院、美食等,宁波万达广场 上海万达广场 北京万达广场 成都万达广场等,设计不尽合理、工程建设粗糙、管理粗放等不足或需完善之处。,代表案例,第三代产品：成熟期（2006年-今），特点如下：,真正的城市综合体开始出现，并开始创造新城市中心，室内步行街的出现成为万达在商业地产设计上的最大创新 经营方式为核心商业只租不售，真正实现了“房地产开发补贴商业经营”,意 义,万达广场的发展历程,相比一二代产品，三代产品城市综合体的开发明显弥补了这些缺点：,三代产品为街区式的建筑形态 三代产品不断加大休闲娱乐健康等方

10、面设施的比重 三代将主力店比例调低为50%，保证租金收益 三代产品在租金差距方面逐渐趋平,建筑形式单一，购物环境较差； 业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐 主力店占到70%以上，租金过低，影响收益 独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现,万达第三代产品,万达第三代产品在建筑形态、业态组合、主力店配比和收益回收方式上进行了改革，弥补了万达第一代、第二代产品的某些缺陷。,万达第一、二代产品,万达广场的发展历程,租户组合:进一步强化次主力店的功能与作用，在租户组合方面进行创新，创造出“店中店”、 “店中城”、“店中馆”、“店中坊”等类似主力店作用的“主力区”、“主题区”或“专门经营区

11、”。,整体定位：在整体功能定位上，逐渐强化生活化、休闲化、娱乐化、体验化、家庭化、创新化、服务化。,金融产品化：当发展到一定规模，就可以入股一家民营制银行，那与银行的跨界合作内容就不仅限于贷款业务，还可开发金融衍生品。,规划设计：在强调商业氛围的同时，增加文化元素、旅游元素等；室内步行街沿线要富于变化；在现有第三代产品楼层的基础上，再尝试整体或局部增加一层。,初探方向,万达现在处于向第四代产品初探的提升期，从这个过程中看出种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理的发展模式。,业态配比：增加文化（如文化廊、书城）、旅游（如万达旅游区微缩、万达旅游纪念品等）、展示

12、（如万达大事记、万达荣誉墙、万达在中国）等。,如今的万达在向第四代产品方向初探，对于业态的种类与分布不断完善，并且加重了健康休闲设施的比例,万达广场的发展历程,目前的万达广场形成“一主三次多辅助”的多功能复合体模式：HOPSCA 即：Hotel+Office+Public Space+Shopping Mall+CultureB版、低成本开发项目1800元/平方米,中档项目,高档项目,针对项目不同定位，标准分为低成本、B版、A版三个版本,万达广场的档次细分,城市标准：根据城市经济实力和居民消费能力及习惯，匹配不同档次的万达广场,一线及经济发达的二线城市,经济活跃，GDP水平领先于全国市场 城市

13、产业结构调整合里，社会现代服务业发达 社会消费水平高，消费品零售总额领先全国,经济潜力较好，中等经济水平的大中型城市,经济水平中等，但是目前增长率较高 城市产业结构尚处于调整中，社会现代服务业比重增长迅速 社会消费水平呈现阶梯式等级增长,有一定的市场需求满足万达最低标准的城市,城市经济尚处于发展阶段，GDP指标基本在1000亿元左右 城市人口规模在200万以上,宏观环境要求,居民消费需求量较大 消费理念先进 对外来品牌接受度高,居民日益增长的消费欲望与城市有限的商业设施形成巨大供求缺口 居民银行存款比例较高,居民有一定的消费水平，但消费理念偏向保守 对品牌的知晓度有限，愿意接受新生事物,客户需

14、求,高档,中档,低档,万达广场的档次细分,如今万达广场一直被外界所津津乐道的原因在于：,万达广场的核心价值与竞争力,完整的产业链,成熟的盈利模式,由于国内缺少专业的商业管理公司，万达被动的选择加长产业半径 在这一过程中，万达开始经营自主百货（万千百货）和文化影院（万达影院） 酒店也有交由全球知名酒店管理公司管理专向自主经营管理,房地产开发补贴商业经营的策略有效的解决了万达在扩张资金和项目盈利之间的矛盾 实行“租售并举”模式，缓解资金压力 住宅定位户型设计采取走“两极”路线，快速去化增加资金回流,在商业地产的两种途径： 不断缩短产业半径做减法，如SOHO； 不断加长产业半径做加法，比如万达；,完

15、整的产业链：由于国内缺少专业的商业管理公司，万达被动的选择加长产业半径,SOHO项目,收购,分拆销售,万达 项目,影院,百货,酒店,拓展 业务,万达广场的核心价值与竞争力,完整的产业链：在这一过程中万达完成了一个“被动式成熟“的阶段，最终形成了完整的产业链,百货与影院：配合万达的快速发展模式，自持经营开发休闲娱乐设施,平均年建成项目2.9个,在建项目36个,已开业项目29个,2001年,至今,休闲娱乐设施如KTV、影院等，一开始万达均以合作方式引入万达广场；而在万达进入快速扩张阶段后，一些品牌已经无法跟上万达扩张的步伐,从租金利润以及企业需求的角度出发，万达开始了自主经营部分产业，如影院、百货

16、等,万达广场的核心价值与竞争力,酒店：5星级酒店，目前请国际知名酒店管理公司管理，未来将逐渐转向以自己管理为主；,酒店的打造和成功经营对整个万达广场的商业具有强有力的拉动作用，使得项目竞争力不断攀升 目前与凯悦、希尔顿、雅高、喜达屋、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系，未来将在逐渐以自主管理为主 2010年运营的五星级或超五星级酒店达到15家，到2012年，将力争拥有45家已开业的五星级或超五星级酒店,大连万达酒店管理团队,与顶级酒店管理集团合作,自主管理,北京万达铂尔曼大饭店 北京万达索菲特大饭店 重庆万达艾美酒店 青岛万达艾美酒店 宁波万达索菲特大饭店 哈尔滨万达索菲特大饭店 成都

17、万达索菲特大饭店,已开业主要合作酒店列表,完整的产业链：在这一过程中万达完成了一个“被动式成熟“的过程最终形成了完整的产业链：,万达广场的核心价值与竞争力,成熟的盈利模式：房地产开发补贴商业经营的策略有效的解决了万达在扩张资金和项目盈利之间的矛盾,房地产开发补贴商业经营策略住宅定位于与项目功能相辅相成，户型设计采取走“两极”路线，快速去化增加资金回流,万达广场典型住宅项目户型配比列表,万达广场的核心价值与竞争力,成熟的盈利模式：房地产开发补贴商业经营的策略有效的解决了万达在扩张资金和项目盈利之间的矛盾,房地产开发补贴商业经营策略实行“租售并举”模式，60%持有40%销售，缓解资金压力,第三代万

18、达广场大都采取租售并举的模式，资金回流渠道，缓解项目资金压力 目前项目通常的租售比达到6：4，在持有物业中，半成面积将由主力店占有 部分项目也会根据所在城市、位置、招租等情况的不同做适当的租售比例调整,商业持有面积占比图,根据财务测算，反推现金流平衡情况下有时适当调整销售部分的比例及面积,万达广场的核心价值与竞争力,第二部分：万达地产的区域扩张战略,区域分布现状 城市进入的方式 城市选择的标准 区位选择的标准 万达区域扩张的未来,区域分布现状,三里屯Village颐堤港,万达广场发展情况（截止到2011年5月） 已建成项目 44个 在建中项目 41个 拟建设项目 4个 万达集团是中国商业地产行

19、业绝对领先的龙头企业，万达广场是中国商业地产第一品牌。 计划到2012年开业80个万达广场，持有收租物业面积1200万平方米，年租金总收入超过80亿元，规模排名全球前四。,城市分布 一线城市：7 二线城市：52 三线城市：19,万达广场目前已遍布全国各个角落，2012年开业项目将达到80个,区域分布现状,已开业项目各区域占比图,已开业&在建项目各区域占比图,已开业项目各城市级别占比图,已开业&在建项目城市级别占比图,珠三角：+8个百分点 中西部：+5个百分点 长三角：- 2个百分点 环渤海：- 11个百分点,三四线：+17个百分点 一线 ：- 5个百分点 二线 ：- 12个百分点,近2年万达城

20、市发展重心由环渤海区域向中西部转移，并同时将发展的触角伸向珠三角区域；二线城市依然是万达区域扩张的重点，三四线城市占比涨幅明显,区域分布现状,2010年以来万达共发展了35个项目， “扩张”与“深耕”成为万达目前的主要区域扩展战略的核心,2010-2011万达发展项目列表（在建）,2010-2011万达发展项目列表（拟建）,城市级别分布图,区域分布图,随着区域扩张战略的进一步深入，万达开始在同个城市多项目发展深耕 近1年多以来，万达共发展了项目35个，其中二线以及中西部城市依然是万达的发展重点 另外，三四线城市和珠三角发展势头迅猛扩张,鉴于万达的快速扩张的发展战略和城市经济的发展与商业需求的匹

21、配度，目前万达发展趋势正由的城市中心向城市副中心转移，高级别城市向中低级别城市转移,成本高、竞争激烈,发展潜力较大，成本低,中心城市的核心商圈基本成熟,核心商圈成本高昂,东部城市商业水准高竞争激烈,副中心符合企业产品体量,副中心人口导入多，潜力巨大,中西部城市需要城市综合体,东部城市&城市核心区域,中部城市&城市副中心,第一、二代的纯商业产品选址在城市的最核心商圈。2003 年之后的第三代产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心 2003 年宏观调控之前，万达就已经进入到长江三角和其他一些地区，在调控当中发现这些地区受影响比较大。万达有意识的把发展重点转向了中部和西部，比如说成都、重庆、武汉

22、、南昌。,区域分布现状,目前万达进入的城市有企业自主扩张和政府邀约两种途径，但最终都会与政府达成协议，获取土地成本较低,鉴于万达的品牌价值，未来可观的税收以及未来对周边土地价格的带动作用，政府对于万达的进驻态度都是欢迎的； 在土地获取方面，无论是在区位的选择，还是价格的高低，都会给予一定的优惠； 即使是企业自主扩张看中的地块，政府也会与万达协商给予一定的土地价格优惠；,北京石景山项目楼面地价为2400 元，而一街之隔的另一块地楼面地价是6000 元,青岛项目的楼面地价是2100 元，相隔的项目则是8000 元,上海嘉定项目的楼面地价是1653 元，而周边的地价已经远高于4000元, ,城市进入

23、的方式,业内人士访谈,万达员工采访,万达案例研究,数据分析,大连万达集团,我们通过多渠道对万达在城市扩张选择方面进行信息的采集和汇总，最终总结出万达在城市选择和项目区位选择方面的标准方案,城市选择标准,万达认为：“项目成功的第一条件是选址，第二条件也是选址。”,城市选择标准,城市经济要求,城市规划要求,房地产市场要求,万达对于选择进入并建立“万达广场”的城市，具备一套完整的城市、项目区位的选择标准体系,城市选择标准,城市选择标准,城市经济选择标准,1,常住人口：100万以上,2,3,4,5,6,城市年GDP在400亿元以上，人均GDP达15000元,城市全社会年固定资产投资200亿元以上,年社

24、会消费品零售总额300亿元以上,城镇居民人均年可支配收入12000元以上,年人均消费支出5000元以上,从万达城市经济选择的标准来看，我国大部分二三线城市均可以满足万达目前扩张城市的经济标准,万达进入三线典型城市宏观数据,人口规模,GDP,消费品年零售总额,城市经济选择标准举例,从万达城市经济选择的标准来看，我国大部分二三线城市均可以满足万达目前扩张城市的经济标准,人均消费性支出,城市选择标准,城市规划选择标准,1,城市规划重视第三产业,2,3,4,未来两年内政府领导不涉及到大范围换届,该城市有明显的支柱产业,政府给予的优惠政策不低于同类级别的商业项目,城市选择标准,城市规划作为一种弹性标准，

25、被万达在选择城市时广泛应用，该类标准将是城市未来发展潜力的重要指向标,城市选择标准,城市规划作为一种弹性标准，被万达在选择城市时广泛应用，该类标准将是城市未来发展潜力的重要指向标,房地产市场选择标准,1,城市房地产行业年开发量100万以上，竣工量50万以上,2,住宅地产均价在2000元/以上，商业地产均价在4000元/以上,典型城市2009年房地产市场建设开发指标 （单位：万，元/),数据来源：统计局,注：灰色字数据来自cric系统,项目区位选择,对项目地块本身的面积，现状等方面的要求,对项目所在位置周边道路、公交、轨道等方面的要求,对地块的供电、供热、供气等方面的要求,对地块的要求,对周边交

26、通的要求,对市政设施的要求,在决定进入的城市之后，万达将对项目的具体区位的选择做出一定的选择，具体可分为三个方面：,区位选择标准,对地块本身的要求,1,净地、5通一平,2,3,商住总体面积35-50万，商业用地面积10万左右,项目地块要求规整，可视性佳（50米以外易见），临街面宽度不低于200米。,由于万达广场作为一个大型的能够辐射区域的城市综合体，因此对地块的规整、面积都有具体的要求,区位选择标准,项目总面积35-50万，商业用地面积10万左右。目前第三代以后的万达商业广场项目总面积都在30万平米以上,区位选择标准,北京CBD 万达广场：总建筑面积约50 万平方米，商业和五星级酒店面积22

27、万平方米。,上海五角场万达广场：建筑面积40 万平方米，商业面积26 万平方米。,成都锦华路万达广场：总建筑面积40 万平方米，其中商业面积26万平方米。,淮安万达广场：总建筑面积70 万平方米,其中商业和五星级酒店面积25 万平方米。,典型万达广场面积配比情况表,区位选择标准,对地块周边交通的要求,1,项目周边经停公交线路不少于5条,2,项目商业开发地块至少比邻一条城市主干道(双向6车道)或两条交通次主干道（双向4车道）交汇处,便捷的交通将为一个商业体带来源源不断的客流量，也是一个商业体成功的关键因素之一,区位选择标准,大部分的万达广场都位于城市中心或是城市副中心，周边交通便利，客流充足,上

28、海五角场万达广场,城市主干道：中环线（双向6车道）,公交站点（五角场-区域公交枢纽）,轨道交通10号线,成渝高速：四川第一条高速公路（双向8车道）,重庆万达广场,轨道交通7号线,轨道交通9号线,轨道交通5号线,区位选择标准,对市政设施的要求,1,项目用地永久性供电和动力电达到项目标准,2,3,项目供热条件能够不连接市政热力管道集中供热，可自行解决,项目用地通讯（有线电视、电话、网络）有地下管道。,项目地块的要求不仅仅包括了周边环境、交通等方面，还包括了市政设施如供电、供热、通讯等方面的要求,另外，万达也表示由于诸多城市建设开业了不止一家万达广场，因此，万达规定：7公里之内绝对不会出现2家万达广

29、场,8km,26km,14km,23km,万达认为有效辐射半径为3-5公里，辐射人口要超过30万人 上海万达已开业项目达到2家五角场万达广场以及周浦万达广场 还有两家是明年即将开业的江桥万达广场以及已进入建造阶段高境万达广场 4家万达广场将占据上海东南西北四个角落，对上海外环线以内的区域进行全方位的辐射 即使最近的两家万达广场之间 直线距离至少达到8公里,区位选择标准,昆明,在城市方面：根据2009年城市GDP和人口规模排名，我们认为万达未来发展的重点将进一步向三四线城市扩张，并同时拓展西部区域城市,万达目前尚在接洽的城市：,万达区域扩张的未来,万达区域扩张的未来,在业务拓展方面，宏观经济面的

30、改变促使万达调整扩展步伐：受制于万达先租后建的运营模式，明年计划开业项目数不变，但将放缓开工速度,流动性过剩压力下货币政策持续紧缩,2010年11月10日，万达集团董事长王健林表示，本次调控与08年不同是政府主动而为，因此万达决定采取收缩战略,“先租后建”商业模式,放慢拿地、减少开工,若减少开业项目，将承担违约责任,万达区域扩张的未来,在业务拓展方面，宏观经济面的改变促使万达调整扩展步伐：寻求合作，将企业业务的触角伸向旅游地产,寻求民企联合开发,复制订单地产,王健林仍旧把其擅长的订单模式灌注其旅游地产业务中，以此来解决企业在发展过程中的速度、资金和风险等问题,万达认为，寻求民企联合开发模式可以

31、撬动更大型的项目，也能缓解相对较大的资金压力,万达旅游地产业务项目列表,万达旅游地产业务开发模式,万达的区域扩张机遇与挑战并存,万达集团将呈现多业务（商业、文化、旅游），大范围、多项目全面发展的模式,feature,opportunity,threat,万达将在迅速占领全国各地商业地产市场，带动国内商业地产进入寡头时代,在宏观经济不稳的情况下，县级市和乡级市缺少居民购买力支撑，万达资金链、及企业快速扩张模式都将受到挑战,万达区域扩张的未来,第三部分：万达地产的管控模式,组织架构 资金管控 流程管控 效率管控 人才培养,集团管控：万达集团业务的管控模式从原先模块化管理职能化管理流程化管理的三个阶

32、段,20012004模块化管理模式,20052007职能化管理模式,模块化管理模式阶段，住宅及商业管理公司部分职能出现重叠，造成资源管理等方面的浪费,职能化管理模式阶段，集团直接管理各个部门，管理平台太过狭长，导致整理管理效果欠佳,集团,住宅 管理,商业 管理,项目发展、工程管理、物业管理,项目发展、工程管理、物业管理,集团,招商部,工程部,人力资源,规划部,物管部,财务部,组织架构,集团管控： 07-10年进入流程管控模式阶段，万达的集团组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分,20072010 流程化管理模式,集团,总裁B,总裁D,总裁C,总裁A,总裁E,拿地

33、规划设计 招商,施工,商业管理 院线管理 百货管理,财务,人力资源,前期,中期,后期,组织架构,集团,副总裁C,副总裁E,副总裁D,副总裁A,副总裁F,拿地 规划设计,施工,酒店管理,财务,人力资源,前期,中期,后期,商业管理 （包括招商）,副总裁B,张 诚,曲德君,孙继泉,宁奇峰,张霖,肖广瑞,集团管控： 为企业上市以及部分工作的需要，万达将所有部门划分有所调整，但仍然按照了项目前、中、后期三个部分,2010至今 流程化管理模式,副总裁G,万达学院 地产研究部,陈平,万达商业地产公司 总裁：丁本锡,组织架构,万达目前形成“集团+项目公司”的管控结构，集团负责前期项目定位以及工程标准化，项目公

34、司负责执行,投资拿地,规划设计,工程,招商销售,开业,后期管理,集团,各地项目公司,各地项目商管公司,集团,各地项目公司,各地项目商管公司,标准化,标准化,执行,执行,项目定位,组织架构,万达由于快速发展商业地产，导致企业面临最大的困局资金链紧张,万达早期由于融资渠道基本依靠贷款，在多项目开发时资金压力增大，为缓解资金问题，曾经将部分物业进行小产权分割出售，最终造成管理混乱项目开发停滞等问题,租售模式的调整、土地成本的降低、订单模式的运用与改进,万达的改进办法：,资金管控,任何一个商业项目，都需要二到三年的市场培育期，但小业主没有培育市场的心态和能力，在客户较少的情况下，万达和投资的小业主前前

35、后后打了十几场官司。,万达的自持/销售比例、租售组合模式为：,第三代产品 第三代产品中，核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。,租售模式的调整：调整第三代产品中，商业、住宅、写字楼等销售部分的比例，相对以往显著提高，是万达商业模式进入“通路”的开始,长春、沈阳、长沙、济南等地的万达购物广场与业主的纠纷引人注目。,2,3,失 败,商业“只租不售”模式,反 思,万达不得不反思运营模式的问题所在，认识到分割小产权出售的模式绝不是商业地产的出路。,万达从而调整经营战略，将“只租不售”作为运营商业地产基本原则。,第三代产品实现 租售比4:6,出售部分

36、多为住宅、 写字楼和社区商业,资金管控,租售模式的调整：调整第三代产品中，商业、住宅、写字楼等销售部分的比例，相对以往显著提高，是万达商业模式进入“通路”的开始,1、只将部分社区商业（步行街等）对外销售，增加销售回款； 2、主力店、主要商铺自持经营，控制项目整体水准； 3、加入住宅、办公等物业，并对外销售，并严格控制现金回流速度,当前，对销售现金流，万达的内部要求是： 抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源； 要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度； 科学安排现金流回转用途；,万达第三代产品现金流图,租售模式的调整,贷款额约为年租金的6倍，期限7-10年,资金管控,以上海五

37、角场万达广场为例： 项目总投资：22亿元 项目总面积：40万（其中销售约5万）,22亿元,60%,40%,8.8亿元,13.2亿元,5.88亿元 （100%来自商办物业销售）,年租金收入 2.5亿元左右,根据推算：贷款额可以达到15亿元左右,归还比例达到50%,归还银行贷款,从对万达人员的采访中，我们得知： 1、自有资金30-40% 2、银行贷款70-60%（其中预售款占比可达50-100%） 3、项目开业后进行持有商业抵押贷款（贷款额约为年租金的6倍，期限7-10年）,租售模式的调整：对于万达项目的资金流转情况，大致可分为一种以收租为主（五角场万达广场），一种以销售为主（周浦万达广场）,万达

38、项目资金流转,09年银行评估价值超55亿元,以上海周浦万达为例： 项目总投资：近30亿元 项目总面积：32万,30亿元,60%,40%,12亿元,18亿元,18.8亿元 （其中住宅销售达到81%）,年租金收入 1.1亿元左右,根据推算：贷款额约在6.6亿元左右,从对万达人员的采访中，我们得知： 1、自有资金30-40% 2、银行贷款70-60%（其中预售款占比可达50-100%） 3、项目开业后进行持有商业抵押贷款（贷款额约为年租金的6倍，期限7-10年）,万达项目资金流转,全部滚入自有资金池,租售模式的调整：对于万达项目的资金流转情况，大致可分为一种以收租为主（五角场万达广场），一种以销售为

39、主（周浦万达广场）,万达项目资金流转,租售模式的调整：从销售回款及租金收益来看，万达只有不断开发项目才能保证资金流平衡，因此万达目前正在通过加大销售回款来改变这一现状,五角场万达广场,持有部分分摊成本,19.25亿,持有部分租金回报率,13%,五角场万达广场,持有部分分摊成本,15亿,持有部分租金回报率,7.3%,通过加大销售回款来弥补通过不断开发项目来维持资金平衡的现状,2010年开发的 上海宝山万达广场： 土地成本：4亿元 项目销售回款：30亿元,土地成本的降低：品牌实力的增强使得在于政府的谈判中更具实力，压低了土地成本,从万达典型土地获取的成本来看，即使在上海等一线城市，土地价格也大都集

40、中在1000-2000元之间，相比周边低50%左右。,区位选择外移,品牌价值不断提升,土地成本降低,万达广场的区位选择由第一、第二代产品的城市中心向第三代产品城市副中心转移，东部城市向中西部城市转移,随着万达品牌价值的提升，商业号召力进一步加强，各地政府不惜以超低土地成本来吸引万达的进驻,资金管控,订单模式的运用与改进：订单地产的实行，降低后期招商压力，增加前期运作资本,“订单式” 商业地产,平均租金,分等级资金 在给予订单租户一定优惠的条件下，租金按城市划分等级，节约与订单租户的谈判时间,联合发展,共同选址 通过签订联合开发协议，绑定利益共同体，在选址、建造、招商等各方面达成一致,先租后建,

41、招商提前 主力店一率按建成后第91天起租，相比一般情况的半年免租期，提高租金回收率,技术对接,共同设计 合作方提出需求，如超市、餐饮等对建筑设计要求较高的，万达予以认证并协调,订单式商业地产发展模式形成开发商与合作品牌利益共同体,什么是订单地产,资金管控,订单模式流程五步骤,企业意向,初步计划,拿地,成本预算,征询商户意见,集中有意愿商户,缴纳保证金,项目开工,意见反馈,审核,招商说明会,规划设计对接,结束,项目介绍会,参考反馈意见,是,否,根据保证金商户意见协商,订单模式的运用与改进：交纳保证金缓解约束了租户履行承诺也增加了项目的启动资金,订单地产如何操作,资金管控,选择合适的区域拓展路径,

42、提高商户满意度,约束商家城市进驻的承诺,平衡现金流,诺商家对于个别项目集体反对，这说明项目未来风险较大,再设计阶段，对有要求的商户提供服务，为长期合作建立基础,规避风险利益趋同,形成战略合作伙伴,了解商户想去的区域城市,对于企业想去的城市，商户意见2个月就可回复，并集合有意愿的商户,项目开始之前签订确认书缴纳保证金，约束商家履行承诺,商家签订的保证金，为项目的初期启动提供现金支持,降低后期招商压力,订单模式的运用与改进：订单地产的实行，促使万达建立起了庞大的商业地产运营平台,为什么选择订单地产模式,资金管控,订单模式的运用与改进：主力店的发展理念由原先的“傍大款“转向”战略合作“,订单地产在早

43、期也曾遭遇发展困局,万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，只能将部分压力转嫁给购买铺面的小商户，抬高小商户租金,小商户的经营压力过大，部分开始出现层层转租，反过来影响了万达广场的整体的管理形象,降低主力店配比比例，不一味地依靠主力店提升自我形象适当抬高主力店租金,主力店的发展理念由原先的“傍大款“转向”战略合作“,小商户经营压力减小，运作更具专业化，维持了万达广场整体专业度和水准,做法,后果,早期,现在,资金管控,万达第三代产品是商户、政府都达到了共赢结果，因此得到政府的青睐和商户的追随，在城市扩张过程中可以做到游刃有余,万达广场,商户,政府,降低土地开发成本 简化项目审批手

44、续 开发过程中给予政策招商等各方面的帮助,提供就业机会 增加税收 提升城市商业水准 打造标志性建筑，提升城市形象,订单模式,邀约、合作,给予长期战略伙伴在租金上的一定优惠,跟随万达的扩张步伐，迅速扩大市场占有率,降低万达前期招商压力 缩短项目整体招商周期 帮助万达迅速在中国各地扩张发展,资金管控,流程管控,万达对项目流程每一个环节都有明确的标准以及操作内容,1）前期土地成本控制 土地成本低于周边土地50%左右，规模不低于40万平方米 2）设计开发 a）建筑设计标准化：集团将项目设计及工程两阶段进行标准化操作，项目公司即可在短时间内进行执行运作 b）将餐饮、超市等该类对建筑设计要求较高的商铺招商

45、提前，与整个项目的设计对接 3）招商与管理 a）对于品牌合作商的选择 b）租金等级管控 4）后期运营 每年一次进行租户置换与补充招商,1、前期土地成本控制：土地成本低于周边土地50%左右，规模不低于40万平方米,顺应企业产品的更新换代，土地规模将不低于40万，未来拿地规模向100万倾斜,在土地成本方面，由于万达租金水平相对不高，因此对于土地成本要求基本是低于周边50%，以此来提高项目总体利润,主要土地获取成本列表,流程管控,2、设计开发：集团对万达广场设计及工程部分进行五大方面、百多条细节的标准化管理操作,强电&弱电部分：供配电系统、动力配电系统、照明配电系统,建筑&结构：不同建筑之间的层高、

46、外墙、LED屏幕、消防设施,内装部分：地墙面、室内广告位、店招、小品、观光扶梯,景观部分：绿化、景观照明、雕塑、屋顶花园、景观桥,暖通&排水部分：给排水系统、中水系统、燃气系统,集团对项目进行标准化操作，并编制万达商业综合体建造标准，这是集团系列标准化、规范化建设的重要组成部分，实现项目快速复制发展； 通过万达商业综合体建造标准的制定，能够更加明确项目各功能的基本需求以及对应的成本指标，为项目公司科学合理地把控项目提供更加全面的依据与技术支持； 万达对项目的标准化设计各个方面，上至整体项目结构、下至项目屋顶花园中的绿化种类；,万达商业综合体建造标准,流程管控,2、设计开发：建筑、结构部分建造标

47、准,流程管控,2、设计开发：内装部分建造标准,流程管控,2、设计开发：景观部分建造标准,流程管控,2、设计开发：强电&弱电部分建造标准,流程管控,2、设计开发：暖通&排水部分建造标准,流程管控,2、设计开发：:将餐饮、超市等该类对建筑设计要求较高的商铺招商提前，与整个项目的设计对接,项目开发流程图,餐饮等方面的招商与产品设计的对接，提高商户满意度，提升万达品牌价值； 缩短项目招租到开业时间段，满足企业快速扩张的目标,对于超市、餐饮等设计要求较高的商铺招租工作,流程管控,3、招商与管理:对于品牌合作商的选择，具有明确的标准与定位,沃尔玛 家乐福 肯德基,具有强大的吸引力和凝聚力的世界 500 强

48、企业,01,社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业,02,国内相关行业的前三名,03,百安居 百盛购物广场 新加坡大食代美食广场,百脑汇 国美电器 一兆韦德,万达目前与近 30 家国际和国内知名的品牌商家结成战略发展伙伴，其中12家是世界500 强企业。另外万达与10 多家不同业态的主力店，结成“紧密型合作伙伴”，跟进万达开发的每家购物中心.,流程管控,一般战略合作伙伴租金低于其他招商品牌 在订单模式下，通常为吸引品牌在项目启动之前优先签约，均为给予一定的租金优惠,战略合作伙伴订单租户,散铺租户,各类商业品牌租金情况比较,超市、卖场类,一般订单租户,企业自身经营品牌,其他招租品牌,3、招商与管

49、理: 订单模式下的租金呈现等级化，但是随着万达品牌价值的不断提升，租金分级出现趋同现象,超市卖场等，租金在大部分住户中最低 超市大卖场如沃尔玛、家乐福等本身利润有限，但是整个项目吸引人气的关键，一般企业会给予较低的租金,目前租金等级化的现象，正在不断被弱化 随着万达品牌吸引力和品牌价值的不断提升，万达在商铺招租难度上大幅降低，因此早期给予战略合作伙伴的租金优惠幅度明显减少，不同业态业种租金出现趋同现象,流程管控,4、后期运营每年一次进行租户置换与补充招商，保证万达整体商业水准,商业项目的物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题：一是提升租金，物业管理越好，品质越好，租金越高。二是长期旺场经营

50、要靠物业管理。 商业物业管理很重要一点内容是补充招商。任何商业项目招商工作结束后，并不意味着招商结束。商业体在开业一年内，租户置换率达到20%-40%， 等到开业三年稳定后，租户置换率降至2%-3%。,开业后,1,2,3,流程管控,在高效运作的情况下，万达广场形成了“建成即开业，开业即满铺”,企业一般从拿地到开工，不超过四个月（万达一般不进行土地储备），到正式开业一般不超过18个月。开工后四个月左右即可开盘，形成“建成即开业，开业即满铺”的格局。满足了万达追求高速运转，拿地快，开盘快的发展目标，,开业,开盘,开工,拿地,10个月,企业一般从拿地到正式开业一般不超过18个月，由此推算，项目从开盘

51、到开业也仅仅只有10个月左右的时间,4个月,开工后四个月左右即可开盘,4个月,企业一般从拿地到开工，不超过四个月,效率管控,效率管控,PK，高频率的评比使得万达项目一直保持高效率运作，最终使得整个企业快速扩张,这样的PK文化渗透在项目开发的各个环节，包括项目的融资、项目的执行情况、项目的销售情况等各方面,每个项目开发公司在每个月会到总部进行汇报，各个开发项目根据完成业务情况进行评比pk（指标完成率）,第一名和最后两名的项目总经理会上台“介绍经验”报告，通常连续两个月“上台“的话，总经理就会走人了。,A项目公司,B项目公司,PK,在项目开业时要求所有项目必须同期开业,1,2,3,项目同期开业，造

52、成一定社会影响力，便于项目营销，并取得强烈的社会关注度,在短时间内，快速汇聚人气，培养消费群体，为项目奠定坚实的基础,开业即可整体投入运营便于企业交接管理，开业即产出，资金回笼速度加快,同期开业,百货广场,步行街,娱乐休闲设施,其他商业散铺,效率管控,由于整个项目各阶段的时间环环相扣，因此商户的装潢时间及开业时间都在合同内有明确的规定,对于万达来讲招商周期是受开发周期制约的； 万达项目从拿地到开发一般是14-16 个月，这样快的开发周期就决定了每个团队对于进场、装修等事宜都有严格的要求； 商家必须按合同签订的时间节点要求进场装修，并在开业前完工；,开业前,18个月,2个月,3个月,8个月,5个

53、月,假设一般万达的项目开发周期为18 个月,签合同、技术对接需要3 个月,前期商铺的积累、沟通、市场调研需要2个月,招商周期8个月,主力店进场准备，内部装修准备只有5 个月,效率管控,万达人才培养,人才选择,人才培训,人员流动,重视理论方面的培训，会整合外部的资源对员工进行培训（如：大学教授或者行业专家进行讲课）,万达的人员跨区域调动较多，员工在不同项目的开发中积累经验，迅速成长，这也是万达高效率的一个体现,偏向于法律与语言类的毕业生，通过流程化的培训，可以使员工在较短时间获得成长，具备平均的招商与谈判能力,人才培养：万达在人才培养方面更倾向于“从小抓起”，重视新进员工的专业偏向与专业知识的培

54、训和积累,由于目前中国商业地产人才紧缺，难以满足万达目前快速扩张的企业步伐，因此万达选择在人才方面更倾向于招收法律与语言类的毕业生毕业生，在实践和学习中不断培养商业地产知识,人才管理,人员流动及其配调方法：2010年上半年万达新进人员比例达到26%，高管新进比例高于普通员工,根据万达2010年上班年工作总结中提到：公司上半年招聘员工4685名，其中高管179人；员工总人数达到1.83万人，其中高管595人,新员工占万达所有员工的比列为26%,1%,74%,25%,非新进员工,新进非高管员工,新进高管员工,高管新进比例达到30%,非高管新进比例达到25.4%,人才管理,人员流动及其配调方法：下半

55、年随着企业纷纷转向商业地产，万达的人员离职率高达30-40%（猎头公司统计），通过猎头招揽有经验的员工是目前万达最常用的方法,猎头的数据调查显示，万达地产的离职率保持在30%40%，这其中高管的离职意向率为80% ,2010年下旬，万达集团原项目管理中心总经理高小帆，跳槽至江苏一德集团 2010年11月，万达集团研究部总经理王鹏正式离职 2010年年末，万达集团原商务部总经理，原运营中心总经理潘韬正式出任金地商业地产公司常务副总裁 万达集团研究部副总经理段抒怀2010年年末跳槽至河北众美集团,一方面自己培养的人才在流失，另一方面万达的快速扩张也面临着人才短缺的瓶颈 ，万达需要不断地从外部招揽人

56、才,人才管理,主要负责项目销售部分 高层管理者由总部委派 中层以下员工有项目公司当地招募 当项目售完以后，2年内无土地获取，公司清盘,地方项目公司,主要负责项目持有部分 高层管理者由总部委派 中层以下员工有项目公司当地招募 对项目提供管理，长期存在,人员流动及其配调方法：万达在人员配调方面实行高层管理制,地方商管公司,由总部组建高层管理者班组 若人员紧张，也将由总部负责招聘,万达一个项目通常可分为两大分块：地方项目公司以及地方商管公司,人才管理,万达独特的管控模式促使项目快速复制化的运作：,1、流程标准化： 集团将项目设计及工程两阶段进行标准化操作，项目公司即可在短时间内进行复制运作 2、订单模式： 与商户形成利益共同体，提前招商缩短工程周期，加快资金流转 3、pk政策： 在pk政策的高压下，要求项目以及租户本身都将严格按照时间节点进行开发，保证项目有效高速运转,小结,第四部分：万达地产的融资,曾经抛弃传统IPO形式，选择以REITs(房地产信托基金)形式海外上市,万达融资,成立商业公司上市,信托基金上市,注入新资产,收益来源单一,开拓新业务,保持股票吸引力,权利分散,获取资金方便,募集时间限制少,由于基金股东的疏散性，万达不必担忧自己失去对项目标管理和节制权,一般海外上市公司每12个月募资一次,权利集中,主要来自于商业项目稳定的租金流,不受增发的限制，