团队建设与管理沟通.ppt

1、团队合作、团队管理 和管理沟通,中南大学商学院院长助理 市场营销与旅游管理系主任 工程硕士管理中心主任 学习型组织研究中心副主任 新加坡国立大学访问学者 中大剑如虹管理咨询中心主任 罗剑宏 教授/博士,团队默契的测验,1、请一个带了手表的人来测定时间 2、请大家报数，从第一排左边第一个为1号，再到第二排，一直到最后一个，请统计所花时间，重复一次,3、双手放在桌子上，先敲左手，后敲右手，从左至右，依次而敲，直到最后一人，请统计时间,4、合上双眼，双手放在桌子上，先敲左手，后敲右手，从左至右，以次而敲，直到最后一人，请统计时间,天才可以赢得比赛，但是团队协作加聪明才智却可以赢得冠军！迈克尔.乔丹

2、我们要么扭成一股绳；要么一个一个地被绳子吊死！本杰明.富兰克林 相聚是开始，相处是进步，合作是成功！ 亨利.福特,名人名言,宁愿投资到一流的团队，二流的项目。不投资二流的团队，一流的项目。株洲市房产管理局的团队建设目标：学校的氛围，家庭的温馨，部队的严明 “经营一个企业就是经营一支团队，经营一支团队就是经营一种理念。”郴烟人的理念是：“做郴烟人、想郴烟事、创郴烟业绩”。”,一、团队是怎样形成的 二、对团队的基本认识 三、团队的管理 四、团队的核心能力共享 五、团队的领导力,五个要点：,六、管理沟通,夫妻：共同生活,1、两人即可成为团队,同事：共同工作,随团旅游 朋友：共同生活、学习和工作 子曰

3、：“益者三友，损者三友”,体育与娱乐，如桥牌、足球,一滴水,释迦摩尼弟子问，一滴水何以能用不干涸？ 佛说，融进大海,企业本身就是一个团队，在这个团队中有许多小团队,动态的团队，如一些技术攻关课题组和工程项目组,固定的团队，如通常意义上的部门几乎都是固定不动的,2、企业中团队,大团队中有小团队,、为什么需要团队,共享是团队形成的重要目的 团队不是个体力量的简单相加 团队提供弱者对抗强者的机会 团队实现了知识与技能互补 生存和竞争都需要团队 多样性也需要团队,有一个装扮像魔术师的人来到一个村庄，他向迎面而来的妇人说：“我有一颗汤石，如果将他放入烧开的水中，会立刻变出美味的汤来，我现在就煮给大家喝。

4、” 这时，有人就找了一个大锅子，也有人提了一桶水，并且架上炉子和木材，就在广场煮了起来。这个陌生人很小心的把汤石放入滚烫的锅中，然后用汤匙尝了一口，很兴奋的说：“太美味了，如果再加入一点洋葱就更好了。”立刻有人冲回家拿了一堆洋葱。陌生人又尝了一口：“太棒了，如果再放些肉片就更香了。”又一个妇人快速回家端了一盘肉来。“再有一些蔬菜就完美无缺了。“陌生人又建议道。在陌生人的指挥下，有人拿了盐，有人拿了酱油，也有人棒了其它材料，当大家一人一碗蹲在那里享用时，他们发现这真是天底下最美味好喝的汤。,人多就一定力量大吗？,二人组的拉力是2个单人拉力总和的95% 三人组的拉力是3个单人拉力总和的85% 八人

5、组的拉力是8个单人拉力总和的49% 1+12 ？,团队不是个体力量的简单相加,团队要求每个个体都优秀 但是个体优秀不代表整体也优秀 整体可能小于局部之和,7+8 15,在雅典奥运会乒乓球男双比赛中，孔令辉(世界排名第8) 、王皓(第3)不敌佩尔森(20以后)、瓦尔德内尔(第20),团队可实现能力互补,延安时期，政治局委员能力的互补 毛泽东 朱 德 刘少奇 周恩来 任弼时 陈 云 毛泽东，不会打枪的军事家 朱德，不善言谈的军事指挥官 周恩来，善于协调 任弼时，严谨 陈云，经济专家 刘少奇，工人运动领袖 亮剑诠释团队,竞争需要团队,团队管理训练沙漠求生,02年6月15日，有一架飞机在沙漠中发生意外

6、，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择。 事件背景1： 事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆； 着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤 事件背景2： 出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置； 不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。 事件背景3： 该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。 失事前，天气报告气温达华氏108度（约摄氏42C）。 事件背景4：你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。 为了求生，你们可以选取表中15

7、种物品带离飞机。你要假设所有人的生存要依靠选取的物品。 步骤： 阶段1不允许讨论，按个人意见，列出应取物品的先后顺序（1-15） 阶段2全组每个人都选好以后，再进行小组讨论，列出全组应取物品的先后顺序（1-15） 。,沙漠求生”记分表,一、团队是怎样形成的 二、对团队的基本认识 三、团队的管理 四、团队的核心能力共享 五、团队的领导力,五个要点：,团队的基本含义,团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。,团队模型,团队领袖,相互的 少数人 个人,职能 决策 人际,团队的7因素,团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的 能互济余缺的技能

8、,它可分为三类,技术性或职能性的专家意见,解决问题的技能和决策技能,人际关系的技能,选人,发展人,应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡,团队基本要素具体描述互补的技能,团队的类型,按是否授权划分的团队：正式团队与非正式团队 蒋子龙的小说：赤橙黄绿青蓝紫汽车队的队长没有其中一个无职无权的人讲话管用 按业绩与绩效划分的团队：伪团队、潜在团队、真正团队、绩优团队,非正式团队的特点： 由某种非权力的安排组成：影响力、个人学识、魅力、同乡、校友、麻友、牌友等 也许成员并没有意思到 有时力量很强，足以影响正式团队的工作 如何处理非正式团队： “疏”还是“堵”？,团队发展的阶段,彼此熟悉、理解角色,

9、竞争领导角色和目标冲突,创造团结的凝聚力,执行、创新、目标,离职、任命,任务下达团队组建,任务完成团队调整,连接工作组和潜在团队的点线表示 选择团队必须有观念上的飞跃； 连接真正团队和绩优团队的点线表 示最佳业绩所要求的异常高的个人责任感。,业绩影响,团队效用,工作组,潜在团队,真正团队,绩优团队,伪团队,按业绩与效应划分的团队,或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩 整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩,有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 有较明确的目的、目标，也有约束 以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感,有重大

10、业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作 方法而彼此负责,具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长 和成 功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和,工作组,伪团队,潜在的团队,真正的团队,绩优团队,没有重大的业绩增量要求 成员间的相互影响表现在交流信息、经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽责上 也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品,团队合作,不同团队的特点,团队合作的软肋,制约团队状态的因素更多,每个人都不容出错 团队越小,个人越不容出错. 夫妻有一个下岗,家庭就可能陷入困境 足球队一个人出状态影响相对小一点 企

11、业中走掉一个人影响通常可以忽略,走掉一个人才特别是尖子人才,影响就大了,团队竞争存在组合对抗策略问题,田忌与吴王赛马 上马-中马 中马-下马 下马-上马,团队精神的测验,12道测试题见Word文档 以上16题为一组，712题为一组，将两组的得分相加可以形成下列5类基本情形： （6，6） （6，30） （30，6） （18，18） （30，30）,好团队与差团队的特征对比,好团队的特征 : 明确的团队目标 共享 成员具有不同的团队角色 良好的沟通 共同的价值观和团队规范 归属感 有效授权,差团队的特征 没有共同的目标 团队成员之间利益和技能不能共享 团队中角色单一 沟通不畅 没有共同的价值观 一

12、盘散沙 不授权 最常见的糟糕团队：一个人看，一个人干，一个人捣蛋。,团队发展的四个阶段,老化团队的发展,人老了，弦也调不转了,老化团队的五个突破口,第一个突破口：做思想工作。 第二个突破口：更换新人。 第三个突破口：引进先进的管理方法。 第四个突破口：使用“空降兵” 。 第五个突破口：改变团队规则。,团队中的八种角色,1.认知自己在团队当中的角色 2.认知他人在组织当中的团队角色,团队角色的启示,每一个角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 尊重团队的角色差异 合作可以弥补不足,团队角色的误区,（1）同质化误区。只愿意与相同的人打交道，不善于尊重别人和善待与自己不同的人。 （2）认为与自己

13、不同的人保证不了自己的利益。实际上有差异才有互补。,团队成员各角色优缺点分析,团队角色与组织角色的差异,1.产生的方式不同 2.地位的问题 3.奖惩方式不同,一、团队是怎样形成的 二、对团队的基本认识 三、团队的管理 四、团队的核心能力共享 五、团队的领导力,五个要点：,如何管理团队,团队领导者的作用 团队摆脱困境的方法 多种手段增加团队凝聚力（如海尔专卖店之歌） 善用团队激励 大染坊之渠道团队激励,团队领导者的作用,团队领导者的信念 将团队的业绩放在首位，并且承认他自己需要帮助，不搞个人秀 对团队的力量充满信心，对团队的成员有无比的信心。,来自故事的启迪,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此

14、鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答： 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，

15、成不了优秀的领导人。,组织存在的唯一目的是发挥人的长处 领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同取得成效的基础 用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处,有效的领导者发挥人之所长,卡耐基的碑文,如何管理和领导团队,“一个善于把超过他的人团结在他的周围并为他自己工作的人。”,不能以献媚的方式惟命是从，而应采取实事求是的态度提出正确的意见，并以一种能够发挥上司长处，并能够被上司接受的方式提出。 注意探询上司有效性的方式。 时刻问自己：“如何才能发挥上司的长处？”,找对上司，帮助上司发展，是自我快速发展的捷径,发挥上司的长处,团队的热炉法则,预先警告红色火炉 言出法随不碰不烫，一碰就烫，哪碰哪烫

16、一视同仁谁碰谁烫 前后一致每次都会被烫，越烫越严重,确定迫切的重点和方向，提出和抓住几个有立竿见影的工作和目标 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择 建立一些明确的行为规则 经常用新事物和信息向队员挑战,如何使团队业绩攀升？,现在 团队已为麦肯锡分布在全球的1/4 客户和咨询人员提供了服务,过去 公司日益全球化，在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难,由志愿者组成团队 讨论、决策和认清任务 提出所有的障碍进行讨论,探讨工作方法中的不确定问题 在工作中学习所需的技能 共同克服障碍，体现友爱和支持,团队工作超出了共同目的和 方法，关心彼此成长和成功 掌握所需技能，共

17、同使命感,案例：麦肯锡公司的绩优团队,励运用好激励机制 精把握好心理因素，精神比物质更重要 图策划是管理成功的前提（使命、愿景、行动方案） 治建立管理的平台与系统 德以德服人，得人心者得天下 行坐而思不如起而行，行者常至 天顺呼天意，遵守规律，敬畏自然 下深入顾客了解需求，使顾客满意,遵守8字秘诀并马上行动，你就一定 能达到“励精图治，德行天下”的最高境界,励德管理法励精图治 德行天下,规则一,钻,炸,在墙上弄个洞,用高压水枪,气功师,异想天开！说出能想到的任何主意,头脑风暴法-团队创造性思维的最常用方法,规则二,越多越好！重数量而非质量,头脑风暴法,规则三,见解无专利！ 鼓励综合数种见解或在

18、他人见解上进行发挥,头脑风暴法,失去动力和热情、困惑、无助感 失去了方向和目的 没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论 冷嘲热讽和互不信任 背后的和向外人做的人身攻击 抱怨他人,1、团队会面临的障碍和困境,团队如何摆脱困境,2、摆脱困境的方法,争取小胜 输入新的信息和方法 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换领导,案例：李.艾科卡临危受命，接管克莱斯勒公司，接管初期，该公司每年亏损几十亿美元，三年后即开始实现盈利24亿美元,处理团队冲突的五种方式,托马斯基尔曼模型,既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决 不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决 紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 中间状态的

19、工作采取妥协的方式解决 合作不紧急而重要的工作采取合作的方式解决,一、团队是怎样形成的 二、对团队的基本认识 三、团队的管理 四、团队的核心能力共享 五、团队的领导力,五个要点：,关于六只猴子的问题？ 房间1，食物胡乱的放在地面上 房间2，食物由低向高挂在在房间里 房间3，食物高高地挂在了房间的天棚上,头破血流后，出现了猴王,小打小闹后，两个家伙兴高采烈地出来了,饿死了,你认为一周后三个房间里的猴子会出现什么情况 房间1， 房间2， 房间3，,团队的核心能力共享,什么是核心能力? 有价值-管用 稀缺性很少有人有 难以模仿-不容易被学习 个人能力与团队能力 个人能力影响团队能力 个人核心能力的

20、利用（例：龟兔赛跑续） 团队的核心能力更难模仿,核心能力共享 双方或多方共同拥有、共同使用核心能力 共同享受由此带来的利益，共同承担由此产生的成本和风险。,龟兔的核心能力共享,河流,目的地,团队核心能力共享的案例佳能公司中的团队核心能力的共享,不同的团队拥有不同的核心能力 不同的团队之间鼓励共享 设立共享协调机构 对共享行为进行鼓励 共享后的成效,案例：佳能公司中生产和研究精密仪器的团队与研究精密光学的团队、电子技术团队共享核心能力，开发出数码相机，在数码领域处于领先地位,团队核心能力共享的障碍,来自个人的，害怕失去优势. 例：看到连城诀中师傅是如何教徒弟的吗？唐诗剑法变成了躺尸剑法。 来自组

21、织的 共享后没有什么激励 其他人的冷嘲热讽 来自技术的缺乏共享条件和共享平台,如何促进团队核心能力共享,信任、信誉与共享 企业文化与共享 激励与共享 组织学习与共享,图 共享激励模式,团队成员能力共享的激励,正负强化理论-奖励共享行为，惩罚自私的保守行为。胡萝卜加大棒。 期望值理论-设立目标，使组织内的个体看到共享和合作行为的好处 根据人格类型进行激励,一、团队是怎样形成的 二、对团队的基本认识 三、团队的管理 四、团队的核心能力共享,五个要点：,五、团队的领导力,领导力定义,领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他人的能力（狭义上讲：管理能力）。 （1）自己； （2）团队； （3）他人；

22、存在的误区： （1）领导力仅仅限于领导一个团队或组织的能力。 （2）领导力只有领导者才需要，实际上每个人都必须需要领导力。 （3）领导力是控制力，实际上领导力是激发自己、影响组织氛围和实现目标的能力。,64,领导成长的四个层次,不知道自己有所不知 许多人因为不知道自己有所不知，以致潜能无法发展。 知道自己有所不知 开始察觉自己对事实的无知，乃是迈向知识的一大步。英国首相狄斯雷利 成长并且知道，效果就开始明显 随心所欲，挥洒自如,65,领导成长的四个层次,没有效率,有效率,不自觉,自觉,Energy（活力）个人精力充沛有行动的冲劲 Energizer（激励）调动和鼓励他人的能力富有感染力的热情使

23、组织的潜能发挥到极至 Edge（敏锐）竞争精神对速度有与生俱来的追求坚定的信念和大胆的支持 Execution（执行）达到目标,卓越领导者应具备的核心素质4E,团队领导创新思维的训练,领导力模型,Colins模型,训练有素的人 训练有素的思想 训练有素的行为 第五级经理人 直面残酷的现实 训练有素的文化 先人后事 刺猬理论 技术加速器,积累力量,实现跨越！,飞 轮,5级经理人体系,第五级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。第四级 坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。第三级 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地

24、朝既定目标前进。第二级 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。第一级 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。,70,目光焦点判断端倪,职务上的领袖 先说话 需要真领袖的影响力才能把事情办好 只影响其他的相关职务上的人员,真领导 后说话 靠自己的影响力就能把事情办好。 影响在场的每一个人。,71,高明领导的必备条件,1.品格他的本质 2.关系他结交些什么人 3.知识他懂得多少 4.直觉他感受到什么 5.经验他曾经走过什么路 6.以往的成就他曾经达成什么目标 7.能力他能够做什么,72,1994年老板节，西南航空公司的员工在今日美国报纸

25、上联合刊登了整版的感谢文，向他们的总裁霍伯凯勒致意,谢谢你，霍伯 你记得我们每个人的名字。 你赞助麦多纳交谊厅。 你在敢恩节帮我们装运行李。 你亲吻我们每个人(真的每一个人) 你倾听我们说话。 你经营得法，使公司大获盈余。 你在圣诞宴会中高歌。,你一年为我们高歌一次。 你容许我们穿短裤和球鞋上班。 你在LUV的高尔夫球比赛中只用一支球 杆子打18个洞。 你比唐纳逊(电视名主播)更健谈。 你骑着你的哈雷机车进入总部上班。 你甘愿作我们的朋友，而不只是当老板 祝您老板节快乐！ 你的一万六千位全体员工敬贺,73,领导者各种能力优先次序,领域 1.领导(Leadership) 2.沟通(Communi

26、cation) 3.创作(Creation) 4.联络(Networking),时间的分配 19% 38% 31% 12%,领导力要素,禅之初，看山是山；禅有悟，看山不是山；禅彻悟，看山还是山 对于个人： （）孔子：博学、明辨、审问、慎独、力行。 （）老子：天下大事，必成于易；天下大事，必成于细。 （）己欲不为；勿施于人； （）先做人，后做事； （）责任重于一切，首先是责任感。 （）集中时间，集中精力就是天才。（王蒙） （）诚信、勤奋、有创新能力和创造性、有团队精神，是MOTOROLA最看中的品质。 （）人最需要弄清楚的不是自己想要什么，而是需要放弃什么！,团队领导力是一个非常复杂的过程。在任

27、何特殊时刻要及时决定正确的领导功能时，这一点就变得很明显。 费什 1985年 领导者是 “介质” 巴奇 1996年 领导者是 “干预者和协调员” 行动干预是领导力的中心，因为它包括选择行动的竞争方针及帮助团队创立一个能使其作出正确决策的系统 决策制定和处理人际关系,团队领导力的复杂性,IBM对领导能力的注释,第一：对客户的洞察力。 第二：要有突破性思维。 第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。 第四：就是团队的领导力。 第五：就是要直言不讳。 第六：就是团队要协作。 第七：就是要有决断力和决策能力。 第八：要发展组织的能力。 第九：要培养你部门的人才。 第十：你自己要有个人的投入。,团队竞争

28、模拟,分组 每组推举一名组长 选出名中间人 宣布游戏规则：(1)每次参与竞争有两个可选策略：以红牌与黑牌代替，出策后告诉中间人即可，中间人进行登记，双方均出策后，中间人应该公布双方的出策情况几收益情况（2）双红：各亏15万。双黑；各赚10 万。一红一黑，红方赚20万，黑方亏10万（3）一共七次竞争出策，其中第四次结果乘以2,第七次结果乘以4。 注意：可以采用实际市场竞争中可用的一切手段和策略,团队竞争游戏的现实意义,1、红牌代表降价 黑牌代表不作反应 2、红牌代表设置贸易壁垒 黑牌代表不设置贸易壁垒 3、红牌代表烟草的地方保护 黑牌代表全面的开放政策 在烟草品牌实力差不多的时候，可能就会产生案

29、例中的情形,竞争模拟的启示,团结、合作能够走向双赢 团队间的合作并不是能够轻易实现的 团队合作需要制度与规则来保证，失信的代价越小，团队合作越没有基础 团队成员间要相互信任相互团结,一、团队是怎样形成的 二、对团队的基本认识 三、团队的管理 四、团队的核心能力共享 五、团队的领导力,五个要点：,六、管理沟通,沟通的类型,1、语言沟通 2、非语言沟通 3、电话沟通 4、文字沟通 5、公众沟通,沟通从认识心理需要开始,马斯洛的五个层次：,如何实现有效沟通,如何听？ 如何说？,如何听善于倾听，将为你打开沟通之门,倾听的姿态 善于把握对方话语中的重点 善于理解对方需要表达的意思 适当给予反馈“恩”、“

30、好”、重复一下对方话语中的意思或者点头，从而表示你的专注 此时此刻无法仔细聆听时，需要向对方说明原因，并表示歉意 沟通的第一位是听，而不是说,松下幸之助的管理沟通,松下幸之助被称为日本的“经营之神”，在他的管理思想里，倾听和沟通占有重要的地位。松下幸之助经常问他的下属： “说说看，你对这件事是怎么考虑的。” “要是你干的话，你会怎么办？” 他一有时间就要到工厂里转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。 在松下的脑子里，从没有“人微言轻”的观念，他认真地倾听哪怕是最底层员工的正确意见，非常痛恨别人对他的阿谀奉承，松下公司也因董事长的善于交流获益非浅。,2020/8/17,8

31、5,中南大学,如何说,讲究词语之美 选择“说”的环境 选择“说”的时机-顾客高兴的时候说；喝酒的时候说 选择“说”的方式牧师想在祈祷的时候抽烟，如何向主教大人说？,讲究词语之美,多说商量，尊重的话； 多说宽容，谅解的话； 多说关怀，体贴的话； 多说赞美，鼓励的话；,不同的事情不同的说法,急事慢慢说 大事想清楚再说 小事幽默地说 没把握的事小心地说 做不到的事不乱说 伤害人的事坚决不说 没有发生的事不要胡说 别人的事谨慎地说 自己的事怎么想就怎么说 高兴的事不要逢人就说,2020/8/17,中南大学,88,沟通中的角色问题,英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。维多利亚成天忙于公务

32、，出入于社交场合，而她丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治和社交没多大兴趣，因此两人有时也闹些别扭。一天，维多利亚女王去参加社交活动，已是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着。女王走上前去敲门。 房内，阿尔伯特问：“谁?” 女王回答：“我是女王。” 门没有开，女王再次敲门。 房内阿尔伯特问：“谁呀?” 女王回答：“维多利亚。” 门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。 房内的阿尔伯特仍然是问：“谁呀?” 女王温柔地回答：“你的妻子。” 这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女王拉了进去。,2020/8/17,89,远景策划,选择“说”的环境,环境嘈杂时不说； 环境与己方不利时不说；例如遵义会议

33、前，一直以来高层会议都是4票对3票，毛泽东建议说：你们把支持你们观点的人喊来，我们把支持我们观点的人喊来，搞个扩大会议，于是有了遵义会议。 善于营造最佳环境,选择“说”的时机,对方心情不好时不说 对方专注于其他事情时不说 对方抗拒时不说 善于把握最佳时机,2020/8/17,中南大学,92,处处受欢迎的6个秘诀 真诚地关心他人触龙说赵太后 充满人情味的微笑原一平的微笑 都认为自己的名字很重要一般人对自己的姓名比对世界上所有姓名堆到一起的总数还要感到重要与关心 多听少说两个耳朵一张嘴。案例：倾听的好处 搔人就要搔到痒处-基尔夫寻求美国一家大公司赞助童子军 用喜欢来换喜欢,案例：倾听的好处,几年前

34、，美国一家最大的汽车公司，正在接洽采购一年中所需要的座垫布。当时有三家厂商把样品送去备选，这家汽车公司高级职员验看后，便和三家厂商约定某日各派一位代表前来商谈，到时再决定选购那一家厂商的东西。 琪勃是他们其中一家厂商的代表，就在那一天，他偏偏患了严重的喉炎。琪勃先生说出他当时的情形：“当轮到我去见汽车公司那些高级职员时，我竟哑了嗓子，几乎连一点声音也发不出来。我被带进一间办公室，跟里面的纺织工程师、采购经理、推销主任和公司总经理都见了面。当我站起来想要说话时，只能发出沙哑的声音来” 他们是围绕一张桌子坐着的，我喉咙发不出声音，祇有用笔把话写在纸上：“诸位先生，我嗓子哑了，不能说话。”,案例：搔

35、人要搔到痒处,基尔夫要请美国一家大公司，资助一个童子军的旅费。 在我会见那位大老板之前；听说他曾签出过一张百万元的支票，随后又把那张支票作废，后来他把那张支票装人镜框，作为纪念。所以我走进他办公室的第一件事，就是请求让我观赏那张支票。我告诉他，我从没有听说，有人开过百万元的支票，我要跟我那些童子军们讲，我的确见到过一张百万元的支票了。他很高兴的取出来给我看，我表示羡慕、赞美，同时请他告诉我，开出这张支票的经过情形。 你注意到没到？基尔夫先生开始并没有就即谈到童子军的事和他的来意，而只是谈谈对方最感兴趣的事。结果又如何呢？,2020/8/17,中南大学,95,与人合作沟通的1种方法 小事不值得与

36、人争辩 揭人伤疤绝非易事 勇于承认自己的错误 以友善来接受他人 让对方开口就说YES 让你的主意姓他的姓 坐在对方的位置下盘棋 理解对方的意念与欲望 激发人的高尚动机 激发胜过他人的欲望,2020/8/17,中南大学,96,让对方开口就说YES 奥弗斯德教授在他所着那部影响人类行为一书中说过：一个？不。字的反应，是最不容易克服的障碍，当一个人说出、不。宇后，为了自己人格的尊严，他就不得不坚持到底。事后，他或许觉得自己说出这个不字是错误的，可是，他必需考虑到自己的尊严。他所说的每句话，必需坚持到底，所以使人在一开始的时候，就往正面走，那是非常重要的。,2020/8/17,中南大学,97,坐在对方

37、的位置下一盘棋 -触龙说赵太后 要实现成功的沟通要将心比心像赵太后一样，触龙也非常爱自己的孩子 要实现成功的沟通要说之以理-用激将法，说她爱燕后超过了爱长安君，逼着她吐露溺爱长安君的心事 要实现成功的沟通要说之以利-用赵王和诸侯的子孙为例，暗示太后的溺爱对长安君并没有好处，并最终打动了太后,沟通的故事：让你的主意姓他的姓,威逊拜访客户推销图样150多次，一直就没有获得订单，对方总是不满意？ 没有人喜欢强迫自己去买一样东西，或是被人派遣去做一件事。我们都喜欢随自已的心愿买东西，或是照着自己的意思去做事情。同时，希望有人跟我们谈谈我们的愿望、需要、想法。,管理沟通案例百江,A公司是某省会城市的LP

38、G企业。面临日益激烈的市场竞争，公司采取了卓有成效的营销策略，推动公司零售业务在0809年实现了高速扩张。随着零售业务的快速发展，公司在当地市场的份额也节节攀升。为了企业的持续发展，进一步提升赢利能力，加快基础管理建设尤其是财务管理监控也成为公司当前的重要工作。但在具体管理过程中，由于所站工作角度和工作性质不同，零售业务部和财务部在日常工作中开始出现一些沟通矛盾。零售部为了销量的增加，提高市场占有率，增强行业话语权，希望持续投入人力、物力和财力；而财务部门要通过加强财务监管力度，控制费用，提升公司的赢利能力。 零售人员与财务人员之间的冲突，这是最古老、最经典的团队冲突案例,一、财务与营销部门冲

39、突具体表现,1、观念上的冲突。财务部门依据财务中心论，而营销部门则以营销中心论，过分强调自己的重要性而忽视对方。财务人员总是说营销人员不懂财务，没有资金观念，不按原定计划执行，导致对资金的要求频变，造成资金需求难以控制。而营销人员则认为财务人员不知道营销的重要性不懂什么是市场什么是客户资源，抱怨财务只要收获不愿投入，总是以理论为基础，脱离对市场的考察。 2、财务和营销的目标上的冲突： 高毛利率与高市场份额； 高速增长与低风险； 利润目标与销售数量目标； 现有产品市场渗透与新产品市场的开发等等。 企业在某一特定的时期很难做到营销目标与财务目标的兼顾。,一、财务与营销部门冲突具体表现,3、财务和营

40、销管理策略上的冲突。 （1）为实现营销目标中的销售增长、市场份额提高，最直接、最常用的一些营销策略是： 加大广告投入；提高赊销的比例；采取价值定价和规模经营；改变促销方式等。 （2）企业财务管理策略主要表现在： 以尽可能低的成本取得企业所需资金，并舍理安排资金的使用；以尽可能少的投资，取得尽可能大的回报；有效控制存货的采购和储存以及应收账款的发生；合理分配收益等。 营销策略的使用，有的耗资巨大，给企业带来资金压力。而财务策略的核心都是控制资金的流出及合理使用资金。从策略上看就天生有冲突。,3、信用销售标准与财务坏账损失。 （1）财务部门以风险为导向严格按制定的客户信用标准执行，要求对客户信誉进

41、行全面了解，提高信誉不佳或有怀疑客户的信用标准； （2）营销方面以收益为导向要求放宽对风险水平要求，灵括掌握客户标准，适当降低对客户的要求。为了尽快实现销售，营销部门往往轻易提供赊销给客户什么样的信用条件，常由销售人员凭经验或个人关系决定，财务部门无法参与发表意见。营销人员常常追逐着出现在面前的每一个机会忽略了对利润和现金流量的考虑，而形成了高的应收账款和坏账损失，极不利于企业的财务运作和长期稳定发展。 4、营销提供多元化服务与财务信息不确定性。 新经济时代的营销本质上是一种服务营销。营销人员可能答应客户提出的一切服务条件(如免费使用)。财务部门却认为这样的特殊交易需要特殊甚至繁琐的业务处理，

42、而且这种业务的收人确认往往不在当期，要么就是确认的收人又被冲减掉。,二、典型解决思路,典型解决思维一：公司就是要严格按照规定来处理帐务的，不按规定这样公司就很难运转 乱七八糟的哪像是个公司是 那还不如小孩玩过家家呢 ！ 典型解决思维二：加强协调与沟通，有的提出销售部与财务部冲突，应由一把手亲自进行协调，协调会议多了，部门配合就好多了，冲突就少了。 典型解决思路三：企业必须从领导开始树立全局观念。领导处理的过程中如有偏颇甚至只有态度上的倾向，都将导致无法认识企业的共性。 典型解决思路四：树立企业短长期目标的统一理念，引入可持续增长率指标。 典型解决思路五：定期营销审计。,三、剑如虹教授对百江问题

43、的解决思路,一定要区分战略和战术来考虑该问题的解决 首先我们来看一个生活中常见的两种情形。 1、夫妻两都下岗了，在拿低保，儿子还要读书，实在入不敷出。 2、某歌星月入超过30万，还经常能接点广告，但是抵不住老婆疯狂的购买欲望，最后走向破产。 这两种情形下，大家都知道，解决问题的方法显然是不同的。前者需要“开源”，后者需要“节流”。引申一下，前者遇到了如何把自己推销出去找到工作的推销问题，后者遇到如何管理和控制自己的财产的财务问题。,因此要解决百江的问题，首先要搞清楚当前的主要问题是经营出现了严重滑坡，还是财务上出现了重大漏洞。鱼我所欲也，熊掌亦我所欲也，不可兼得时，舍鱼而求熊掌。此所谓“舍得”

44、。这是公司层面要解决的战略问题。 其次，我们分析一下产生这种冲突的根源:分工太明确，各人自扫门前雪，每个部门都在追求最优，但是总体却得不到最优。这是部门层面要解决的战术问题。 解决良方：1、部门领导要有全局意识 2、部门之间要加强沟通，包括私人感情的建立 3、换位思考 4、换位培训，搞销售的学点财务知识特别是本单位的财务制度，搞财务的学点销售常识 5、业务流程再造,三、剑如虹教授对百江问题的解决思路,管理沟通的“刺猬”法则,两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了。于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合

45、适的距离：既能互相获得对方的温度又不至于被扎。 刺猬理论强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。 通用电气公司的前总裁斯隆在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯隆从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。,管理沟通技巧训练-文件筐演练,文件筐测试又叫公文处理测验。在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工

46、作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察受测者的计划、决策能力。这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。其具体实施程序为： 首先，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。 其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他(她)现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的