格兰仕案例分析ppt课件.ppt

1、格兰仕的专业化与多元化战略案例,第三组,1,基本案情,（1）格兰仕招惹是非 进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大的起色，然而，位于广东顺德的格兰仕集团却在年初提出了一个惊人“九九归一”年度目标：在1999年里，产销规模增长600万台，把微波炉在国内市场的占有率提高到80%以上，并通过引进外国资本来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰仕在微波炉市场中的统一局面。 自1992年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来，价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。在1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40%，使得微波炉市场一片“血雨腥风”。在1998年4月的春季总攻势更使得格兰仕确定了

2、惟我独尊的市场局面，当年5月，格兰仕微波炉在国内市场占有率竟达到73.15%，把国内外其他品牌远远地抛在后头。在中国的企业界，多元化与专业化之争由来已久，但到目前为止，像格兰仕这样把“所以鸡蛋都放在一个篮子里”的企业还并不多见。不少专家在谈到格兰仕时都有些担心，在目前市场状况不是很好的情况下，格兰仕只有一个单一的产品微波炉，风险太大，况且国外大的知名电器生产企业的一个主要特点就是具有很长的产品链，并且具有很强的联动性。与此相比，格兰仕的产品显得过于单一。而格兰仕的总经理梁庆德认为，企业的多元化与专业化从本质上并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择适合自己的发展道路与拓展时机。拿格兰仕来说，正是

3、由于整体实力不如国外企业，如果急于在系列产品上下功夫，就势必会分散企业在微波炉上的优势，因此企业选择了在点上突破。“要么不做，要么就做最大”，这是格兰仕的信条。,2,正是基于以上信条，格兰仕自1992年由服装纺织企业转产至今以来，一贯地专注于微波炉这个行业。并且，随着在微波炉市场上地位的日益巩固，也开始它的多元化之路，但与传统的多元化不同，这次多元化之旅仍是以其特有的专业化为基础的。除微波炉之外，格兰仕目前也在大规模地生产电饭煲，年产销售已达250万台。1999年规划500万台，很快又将夺下另一个世界第一。 如果此次格兰仕又成功的话，那它将为我们的企业提供一个实证：专注于熟悉的行业，不断地巩固

4、，加强优势地位与多元化并不是绝对互相排斥的；在多元化中保持专业化的优势与专注，也许是两者关系最好的诠释。 （2）格兰仕为何要进军冰箱、空调业 格兰仕作为国内著名的小家电厂家，也是微波炉行业的龙头老大，其进入空调，冰箱产业的消息在行业内已产生了巨大的反响。 有些人士联想到去年顺德的另一著名家电品牌美的进入微波炉行业后，两家关系一直处于紧张，甚至对峙状态。因此，业内人士分析，格兰仕此举很有可能是在与美的较劲。格兰仕一直自视为微波炉行业的龙头老大，在行业内甚至素有大白鲨之称。而美的依仗自己大家电的优势地位强行介入微波炉。其实，美的介入微波炉行业，基本以中、高档为主，与格兰仕产品线重叠并不多，但是在美

5、的微波炉上市后，两家企业一直耿耿于怀，甚至互相骂战。因此，有关人士认为，格兰仕此举很有可能是冲着美的而来。 不过也有行业人士提出疑问，这次格兰仕介入大家电不只是空调，也有冰箱，格兰仕不可能有意与所有的企业为敌，况且花费巨大资源仅为泄一己之恨，不论怎么想都行不通。另外，记者从侧面了解到，在格兰仕发布了进入空调、冰箱行业的消息后，已引起了美的集团高层的关注，并紧急召开会议商议对策，由此看，格兰仕之举也非完全务虚。,3,因此，有行业人士认为，格兰仕此次介入大家电无非是利用其现有资源，包括品牌的网络，进行战略扩张，以寻求新的经济增长点。因为很明显，微波炉行业无论怎么做，终归潜力有限。而空调行业虽然竞争

6、激烈，但其增长势头良好，前景可观。而且，从格兰仕有关负责人对外界透露的消息看，似乎对空调、冰箱等家电产业表示由衷的青睐，尤其对空调行业赞赏有加。如此看来，格兰仕似乎在做新的战略转移。,4,案例思考题：,1.格兰仕在多元化与专业化道路上的选择的变化是基于什么样的原因和分析产生的？ 2.对于媒体或赞扬或怀疑的态度，你如何对其进行客观评价？,5,1.格兰仕在多元化与专业化道路上的选择的变化是基于什么样的原因和分析产生的？,一.格兰仕初期为什么会选择专业化？ 从案例背景可知： 专业化经营阶段：在企业组建发展的很长一段时间内，专业化经营最为有效，风险最低的策略。基于格兰仕上马微波炉项目初期整体实力不如国

7、外企业，如果急于在系列产品上下功夫，就势必会分散企业在微波炉上的优势原因，因此格兰仕从1992年到1999年期间在点上突破，实行专业化经营选择，将主要精力集中于最熟悉最具实力的微波炉领域。具体选择原因如下：,6,(1)格兰仕在微波炉领域具有成本优势。1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40%，把微波炉变为寻常百姓都买得起的大众消费品。微波炉的销量大幅增长，获得巨额收入。同时推动其市场的高速扩容。 （2）获得规模优势。专业化经营具有大规模采购、共享管理成本等固定费用的特点，获得可观的企业规模经济。通过降低价格培育产品市场，是企业创立初期获得市场的快速途径。而格兰仕正是通过降低价格培育

8、了产品市场，从中获得了规模优势。 （3）迅速占领市场，提高市场占有率。 格兰仕通过将它的资源优势集中投放到微波炉行业，占领了市场，使微波炉的国内市场占有率超过80%，在国际市场上也占有很大比重，成为微波炉行业的龙头老大。,7,（4）降低经营风险。 在证券市场中通过资产组合可降低风险，在实体领域中却不一定如此。对于中小企业，资金资源有限。通过专业化经营，集中所有人力、物力和财力发展一种产品，在点上突破，这样所需资金量相对较少，资金使用效率较高，同时较容易提高企业声誉，这样更能降低经营风险。 （5）形成核心竞争力。 专业化经营的企业集中有限的资源，专攻一点，不断创新，永远走在其所在领域的前列，并且

9、提高该领域的进入门槛，有效阻挡竞争对手的进入。格兰仕通过专业化的道路，发挥其产品质量、成本、交货期和管理和创新方面的竞争优势，使微波炉由昂贵的商品变得物美价廉再向“科技时尚”转变。 （6）企业的经营理念。格兰仕的总经理梁庆德认为，企业的多元化与专业化从本质上并不矛盾，关键是根据自己的实际情况选择适合自己的发展道路与拓展时机。“要么不做，要么就做最大”，这是格兰仕的信条。,8,所以企业在创业初期资金、实力、经验都非常有限的情况下，要将自己所有的精力聚焦在某一类型产品上，才能在激烈的市场竞争中走向成功。“所有鸡蛋放一个篮子里”看似危险，其实对于发展前期的企业来说更是一种生存之道。因此格兰仕选择了在

10、点上突破，将主要精力集中于最熟悉最具实力的微波炉领域，实行专业化经营。,9,二：为什么会在专业化的基础上进行多元化生产？,1999年之后格兰仕进军冰箱和空调行业，由于格兰仕的专业化战略取得了成功。它的产能没法在微波炉上扩大了，必须寻求新的利润竞争点。内外部环境的影响促使了进攻型动机的形成。其具体原因分析如下：,10,外部环境的影响： （1）市场需求饱和，避免规模不经济 。微波炉市场占绝对优势,占有率高达80%以上,巩固了微波炉市场的地位，微波炉市场需求饱和,在投资生产或扩大产量，必然导致供给剩余，产品积压，价格下降，而且产品都有寿命周期，为避免规模不经济，格兰仕选择了多元化道路，进军冰箱和空调

11、业，寻找新的利润增长点。 （2）销售价格战略难以持久进行 。格兰仕是通过打价格战，从而充分发挥其规模优势，才在微波炉市场上占领了绝对份额。在这种情况下，随时都可能出现强劲的竞争对手。所以格兰仕想通过开发新的产品达到竞争相对缓和的状态。,11,（3）政府对于反垄断措施 格兰仕在国内的市场份额已超过80%，再扩大规模将很可能受到反垄断法的限制，为规避这样风险，格兰仕明智地选择了多元化道路。 （4）社会需求的多样化 社会需求多样化是现代生活水准提高的标志，优秀的企业更善于迎合这趋势。格兰仕进军冰箱、空调业是自身的战略实施，开发出新产品系列来迎合社会的多样化需求，从而分得一杯羹。,12,内部条件的影响

12、： （1）潜在的剩余资源需要发挥作用。通过专业化经营，格兰仕在微波炉行业已积攒了大量利润，然而没有很好的投资渠道，这些资金需要发挥效益就必须寻找新的投资渠道，而冰箱、空调行业虽然竞争激烈，但增长势头良好，前景可观，正好可以将其剩余和资源得到发挥，受到了格兰仕的青睐。 （2）管理者力图分散企业的经营风险。 专业化经营的风险在于产品结构过于单一，随着时代的发展，很容易被其他新兴产品挤兑，甚至被行业淘汰，这对于格兰仕来说，是对整一企业生存的威胁。格兰仕的管理者同样能够意识到这一点，所以他们想通过走多元化的道路来分散其风险。,13,（3）企业集团在技术、资金、科研方面的联合作用和集团成员的独立法人地位

13、，以及疏密有致的多层次组织结构，也使得多元化的实现成为可能。无疑，格兰仕集团在这些方面都是很有优势的，这使它的多元化比较容易实现。,14,2、对于媒体或赞扬或怀疑的态度，你如何对其进行客观评价？,我们认为，格兰仕的先专业化再多元化的道路选择是对的。 媒体的态度只是从不同的角度，以不同的出发点考虑格兰仕的多元化发展，持有赞扬与怀疑态度都是可以理解的。但长久以来的企业成长规律显示在创业的期初阶段应该集中资金，发展特色业务，等企业成长到一定程度时，再进行业务的拓展，以原来的特色业务为核心，有针对性的发展一些其他经营业务。所以我们更支持赞扬的态度。格兰仕的经营路线从专业化到多元化的转变，是经过了慎重的

14、考虑，为了促进企业的发展做出的决定。,15,当企业的规模，资源有限时，走专业化道路是非常明智的，这样可以集中利用有限的资源，发展特色业务，在某一点上取得突破。当企业发展到较大规模时，再进行业务拓展，以原来的特色业务为核心，有针对性地发展相关业务，实行多元化战略，稳扎稳打。 在初期实行专业化，使格兰仕成为了微波炉行业的龙头老大，取得的成效世人有目共睹。,16,后来的多元化道路也是正确的： 首先，格兰仕的多元化是建立在专业化的基础上的。走多元化经营路线后，格兰仕并没有忽视它的王牌产品-微波炉，而是通过涉足空调等其他家电行业来分散经营风险，在多元化的基础上进一步增强专业化，形成更强的核心竞争力。 其次，企业的长久生存之道中很重要的一点是创新。没有新产品的诞生，长期下来，原有产品的市场需求逐渐饱和，企业将会失去新的市场，失去生存的实力。格兰仕的微波炉市场几乎不能再扩大，此时若再不考虑开发新产品，就很有可能跟不上市场前进的步伐。,17,再者，在格兰仕实现了专业化之后，随着在微波炉市场上地位的日益巩固，格兰仕潜在的剩余资源需要发挥，微波炉行业潜力有限，市场趋于饱和，没有太大的上升空间，市场需求多样化，使得格兰仕必须在专业化基础上走多元化道路，在多元化中保