目标方针方策的展开与计画改

1、目标方针方策 的 展开与计划,方针管理的展开步骤,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,STEP5,STEP6,STEP7,工厂(部门)营运方针之设定与展开 工厂(部门)中期经营计划之设定与展开 年度厂长(部门经理)方针与活动计划书之设定与展开 年度处长(部门经理)活动计划书之设定与展开 年度科活动计划书之设定与展开 年度组、班计划及STAFF计划之展开 活动计划之评价与处置,方针管理的展开步骤,中长期经营计划制定之进行方式,企 业 愿 景,企业的经营资源,部门中长期计划,前年的计划、实绩之差异,中长期经营计划,部门中长期计划,方针管理的展开步骤,年度全年、上半期反期回顾书(1),年

2、度全年、上半期反期回顾书(1),树 脂 形 成 不 良 率 达 未,支援体制,方策,工时不足,现状把握不足,O O O O, ,要因 1要因 2 3 4,提出要因： OOOOO X X X X X ,4.解析(要因分析的检证),年度管理项目一览表,年度活动计划,方针,口号,方针管理的展开步骤,年度 工厂方针管理矩阵图,处长,厂长,方针管理的展开步骤,方针管理的展开步骤,年度管理图表,管理图 NO,目标值,管理水平,上半年,下半年,定义说明或公式,责任者,期限,12 11 10 9 8 7 6 5 4,目标值,实绩值,年度口号,厂长方针,作成日,工厂活动计划书(厂长方针),目标、方策的分摊 (b

3、reak down),科活动计划书,管理项目方针管理矩阵图,厂长听取说明与目标协调,处长方针,科口号,责任区域,C&J,指示,处长,总务处长 工务处长 制造处长,A科长 B科长 C科长,整合性的确认,分担,科长,厂长,方策 管理项目,目标值,目标值,活動的推進：以全員參加的活動作為目標,管 理 圖,反省回顧書-2 方策的設定、事實證據的確保 等之問題顯現化,反省回顧書-1了解自己的優勢、弱勢,方策的實行 結果以活動板表示(目視管理),Q 結果系,D 結果系,C 結果系,Q 結果系,D 結果系,C 結果系, 科活動看板,確認,解析,彙整,不 良 率 %,76543210,1 2 3 4 5 6

4、7 8 9 10 11 12,現象、原因 對策、擔當、交期,處置界線,實績,時點目標,好,总经理 (General Manager) 方针,处长或事业副经理 (Divisional Manager) 方针,部门经理 ( Departmental or Functional Manager) 方针,目标 (Objective),目标 (Objective),目标 (Objective),方策 (Strategy) 绩效衡量 (Measure),方策 (Strategy) 绩效衡量 (Measure),方策 (Strategy) 绩效衡量 (Measure),方针展开的一般形式,方针的展开,1.以

5、上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。 方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层主管的方策却又必须靠下阶层 的部门来执行。为了确保下阶层的部门会执行上阶层主管锁定的方策，就把上 阶层主管的方策转换成下阶层主管的目标，再由此目标绞出下阶层部门的执行 方策。,总经理方针,处长方针,经理方针,课长方针,目标 方策,目标 方策,目标 方策,目标 方策,以上阶层主管的方策做为下阶层主管目标之方针展开方式,方针的展开,例：某公司的制造处处长有一方针如下,为了确保制造处处长方针中的方策能够确实的执行，制造处处长之下的生产部门经理 、品管部门经理、生管部门经理就分别以处长方策中的各个方策做为经理方针。其所展开之

6、方针列表如下：,从上表很明显地可看出制造处处长方针中的方策在方针展开后，变成是生产、品管及生管等部门经理的目标。,目 标,目 标,目 标,方 策,方 策,方 策,1.提高生产量10% 2. 3.,1.停工待料次数 降到0 2. 3.,1.1与配合度高的协力厂合作 2.2加强跟催及做好外包管理 3.3加强对协力厂的辅导,1.1提升生产线之生产效率 1.2降低再制品、成品的不良率 1.3减少停工待料的次数 2.1加强成品检验 2.2,利用“以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标之展开型”将制造处处长方针展开到生管经理方针示意图,总经理方针：,制造处长方针：,生管经理方针：,方策绞出,2.目标与方策

7、各自展开型,此种展开方式就是上阶层主管的目标展开到下阶层主管的目标，且上阶层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，而下阶层主管还要由本身的目标绞出执行的方策。,总经理方针,处长方针,经理方针,课长方针,目标 方策,目标 方策,目标 方策,目标 方策,“目标与方策各自展开型”之方针展开方式,例：某公司的制造处处长的方针如下,我们把制造处处长的方针往下展开到生产、品管及生管各部门的经理，各相关部门经理之方针如下：,目 标,目 标,目 标,方 策,方 策,方 策,1. 2.退货率降低50% 3.,1. 产品质量 改善50% 2. 3.,1.1应用管制图做好制程品管 1.2Cpk之改善与提升 1.3加强

8、自主管理及QCC活动 1.4加强成品检验及问题解决,1.1 1.2 2.1加强制程管制及制程能力之 提升 2.2加强成品检验 3.1,利用“目标与方策各自展开型”将制造处处长方针展开到品管经理方针示意图,总经理方针：,制造处长方针：,品管经理方针：,方策绞出,方策展开,目标展开,3.目标与方策之权变展开型,前面两种展开方式可以混合使用，但需视情况而定。亦即可能将上 阶层主管的方策展开到下阶层主管的方策，也有可能展开到下阶层主管的目标。,总经理方针,处长方针,经理方针,课长方针,目标 方策,目标 方策,目标 方策,目标 方策,目标与方策之权变展开型”之方针展开方式,例：某公司的制造处处长的方针如

9、下,下表说明了如何将处长方策1.2及方策1.4分别转换成物料部门经理及工程部门经理的目标：,利用“目标与方策之权变展开型：将制造处处长方针中的方策转换成物料与工程部门经理的方针,目 标,目 标,目 标,方 策,方 策,方 策,1.生产量提高10% 2.退货率降低50% 3.缩短交期20% ,1.提高协力厂送 料配合度达95% 以上 ,1.1慎选协力厂，与配合度高 的协力厂合作 1.2拟定协力厂评估办法并执 行之 1.3制订催料办法，加强催料 1.4确实做好外包管理,1.1 1.2加强催料，提高协力厂的 送料配合度 1.3 1.4,总经理方针：,制造处长方针：,生管经理方针：,方策绞出,由处长方

10、策展开到经理目标,利用“目标与方策之权变展开型”将制造处处长方针展开到物料经理方针之示意图,总经理方针,处长或事业部 副总经理方针,部门经理方针,课长方针,总经理方针,处长或事业部 副总经理方针,部门经理方针,课长方针,总经理方针,处长或事业部 副总经理方针,部门经理方针,课长方针,总经理方针,处长或事业部 副总经理方针,部门经理方针,课长方针,类型1：由上而下型,类型2：由下而上型,类型3：准由上而下 且由下而上型,类型4：由上而下 且由下而上型,方针展开之进行方式的四种类型示意图,方针展开之流程,上阶层主管方针：,下阶层主管方针：,上阶层主管目标,上阶层主管方策,下阶层部门主管目标,下阶层

11、部门主管方策,部门之内外部环境分析,往年问题点分析与检讨,(方策绞出),部门本身之目标,部门之年度目标,部门本身之目标,部门之年度方策,执行计划,方针展开之完整架构图,(方策绞出),(转换成目标),(双向沟通),(双向沟通),(目标展开),(方策展开),生产部门经理年度方针,I 承接上阶目标 II 承接上阶方策 III 本部门自订,执行计划表内之项目 目标 方策 实施项目 管理项目 (或管理特性) 管理值 (或目标值) 实绩值 担当者 (或负责人),就是方策执行单位的目标。 由年度目标所制定出来的年度方策。 为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分， 列出易于行动实施的项目 针对实施项目

12、或方策本身拟出所要管制的管理项目，作为维持方策有效推行的主要管理工具。 每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水平或程度，以利于管理或查核 方策或实绩项目的实际实施所达成的水平或程度，可与目标值做比较 以判定实施的效果 方策或实绩项目执行时的主要负责人，本身负责推动、执行及监督的职责,(把方策变计划),执行计划,执行计划,执行计划表内之项目(续) 协助者 (或配合者) 时程计划 (或进度计) 查核周期 查核担当者 执行预算,协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位。 由于方策是年度方案，故以一年做为方策实项目的进行期限，可以把一年切成12个月或四季。在一年期间上的几个查核的时点上标示出所欲达

13、成的目标值，可做为未来查核的依据。 说明多久查核(Check)一次，如果是“3个月”为一查核周期，则每3个月必要查核一次。 负责查核方策或实施项目实施结果的负责者，通常是执行者的主管来担任之。 列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。,执行计划表之参考样本,方策,管理项目,目标值,担当者,时程计划,Q1,Q2,Q3,Q4,方策,实施项目,管理项目,目标值,担当者,时程计划,1,2,12,课 方策之执行计划表,课 目标、方策之执行计划表,课 方策之执行计划表,展开之方策,管理项目,目标值,执行方式,担当者,时程计划,查核 周期,执行 预算,1,2,12,时 程 计 划,实施项目,方策,管理特性,

14、目标值,担当者,10,11,12,4 圈 60%,5圈80%,80%,85%,90 %,评估,购买与安装,6分钟,5分钟,5/月,10/月,年度方策执行计划表,制一课,(执行过程中主管非常重要),敬请善用PDCA/SDCA循环,敬请善用SMART指标,Specific 特定性 Measurable 可衡量的 Achievable 可达成的 Relevant 相关的 Timing 时效性,目标方针方策要点,目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内 下一层的目标值比上一层目标值加严1520，以确保目标必达 目标必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源 目标值应设计有管理幅度（510%)

15、，即上下限，在这个范围内，基本上是可以被接受的 目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化,目标方针方策要点,上下之间的方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密性 目标方针检讨，成果非常好及非常坏都要彻底反省检讨 必须有衡量目标，并设法与绩效考核结合 结果的评价包括困难度与达成度 目标、方策、目标值须视实际状况及内外部环境变化，适时修正、调整 方针管理最重要的一环诊断必须落实实施，以确保整体方向是否一致,问问题的艺术,西方有一句谚语：问对了问题，就找到了一半答案。问问题就如同对大脑下指令，输入不同的问题，就会叫出不同的信息内容。换言之，问好的问题，可以使大脑内所储存的数据有效的重新结构，并且把

16、相关的讯息有系统的被提出来使用。,十大有力的问题，条列如下： 01.我要怎么做，才帮得上忙？ 02.有什么必须先完成的？ 03.可不可以请你把过程说明一下？ 04.对于这件事你有什么样的感觉？ 05.可不可以请你解释得更详细一点？ 06.你是基于什么样的立场（或考虑）做这种要求？ 07.这事情没有我们预期的顺利，其中有什么原因呢？ 08.我们能做什么样的改变，好让事情进行的更顺利？ 09.我们期待的最终结果是什么？ 10.你问题的出发点是什么？,问些有力的问题， 已被证实能带来下列的好处： 1.获取讯息 2.正确传递自己的想法 3.理出思绪 4.提升员工的工作意愿 5.解决问题 6.把批评化为

17、建设性的力量 7.取得合作 8.与各部门、团体的沟通更为顺畅,有人从各行各业的杰出人士中，整理出一套 他们常用的思维过程（Thinking process）， 藉由这一组问题，可以很快速的掌握问题的关键， 集中力量，突破困境。 1.我想要什么？ 2.我什么时候要？ 3.我如何知道自己已经达到目的？ 4.如果我得到我想要的之后，我的生活会有何改善？ 5.我有那些资源可以帮助我达成目的？ 6.我要如何才能有效地运用我所有的资源？ 7.现在我该如何开始，以获得我想要的东西？,时间的价值(The Value of Time),想知道一整年的价值，就去问被当过的学生 To realize the value of ONE YEAR,ask the student who has failed a class . 想知道一个月的价值，就去问曾经早产的母亲 To realize the value of ONE MONTH,ask a mother who g