如何认识企业人力资源管理体系(ppt 151页)

1、,非人力资源经理的人力资源管理,2,第一部分 怎样理解企业人力资源管理系统,3,1、思考人力资源管理的起点,4,谁能把小车推走？,如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。,视野决定思路 思路决定方法 方法决定出路,谁能改变系统？,5,系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力,核心竞争力 ,是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。 是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。,6,核心竞争力的两个重要因素,只

2、有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。 -然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。 来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。,7,传统获取核心竞争力的方法已然失效,企业核心竞争力的五个特点：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉,对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、应用技术创新”的组织能力。,8,何谓组织能力,系统能力,企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务； 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本； 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。,9

3、,人力资源管理与核心竞争力,可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。,财务收益增值,实现企业可持续发展,吸引更多的人才,赢得核心竞争优势,.,.,培养与保留忠诚顾客,人力资源开发与管理,员工满意且 富有竞争力,提供不同附加价值的产品与服务,.,经营客户与经营员工概念的提出,10,企业人力资源管理责任承担图,11,2、如何认识企业人力资源管理体系,2.1 基于战略的人力资源运行系统 2.2 部门主管面临的人力资源管理难题,12,四大机制 竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任

4、职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理,2.1基于战略的企业人力资源运行系统,13,经营人才 人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,培训管理,薪酬管理,调配管理,基于战略的组织人力资源运行系统模块,选,用,育,留,招聘管理,晋升管理,考核管理,14,企业人力资源管理主要问题,我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？,15,企业人力资源管理带有系统性与阶段性,表象上

5、：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒,16,基于战略与现实的渐变式突破与连动优化,管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的 解决

6、问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大 不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：,需要而不建立 麻烦不断 结果是等死,盲目/不具备条件追求管理政治 制造新的混乱 结果是找死,基于发展与现实突破/优化 适合与有效 结果是均衡的与组织激活,17,企业人力资源管理体系的关键点,责任体系知道/必须做什么,价值体系

7、境界/整体价值性,企业人力资源管理体系,能力体系 有能力做/完成,基点,支点,位势,企业,战略目标,企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,18,推动组织战略目标,基点,支点,19,有效人力资源管理体系推进步骤,责任体系建设,阶段一基点,提升组织与员工执行力,实现“点”效率,胜任能力建设,第二阶段支点,提升组织与员工胜任力,实现“线”效能,价值建设,第三阶段位势,提升组织与员工学习力,实现“面”创新 与整合,组织调整-职能/责任权力分配与定位 工作分析与评价人与事匹配与价值定位 绩效管理与沟通业务与目标落实与执行 薪酬调整与激励分层类适时激励 基于工作

8、/任务培训与发展业务执行力,胜任标准与评价提高岗位胜任率 基于能力的甄选构建“赢”的基因 竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展,组织使命与文化建设价值与境界提升 推动学习型组织建设提高创新与变革能力 有效知识管理持续推动战略竞争力,20,2.3部门主管面临的人力资源管理难题,心态调整的必然性； 作为普通员工是不需要领导别人的，通常不会感受到太大的压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。,由专业人员变为主管,21,升迁并

9、非因为管理能力强； 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。 时间长管理能力的提升； 三十年可能等于三十个一年 管理很难一步到位； 一定时间的培训是转换过程中的关键。统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。,22,第二部分 部门主管的核心人力资源管理技能,23,1、如何吸引人才,24,招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划； 招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道

10、分析； 招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清； 面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一； 招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭； 试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈；,1.1、企业招聘管理的几大核心问题,25,1.2、招聘的定义,定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现“人事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起

11、点。,26,招聘的原则,效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本； 双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜； 公平公正原则；标准不一，就业歧视； 确保质量的原则；能位匹配和全体相容；,27,招聘环境分析,外部环境,内部环境,经济条件,劳动力市场,法律法规,市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化,考察劳动力数量和素质构成,劳动法和相应法律法规,财务预算,组织生命周期,组织文化 管理风格,战略规划,28,招聘什么,样的人,招不招,招多少,如何吸引,应聘者,怎么选

12、择,合格的人,合理的,人力规划,科学的,资格分析,灵活的,招聘策略,有效的,面谈考核,人力规划是前提； 任职资格分析是基础； 招聘策略是保证； 面试考核是关键；,招聘成功的关键所在,29,（一）招聘计划,（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告,（二）招聘策略,招聘策略,人员策略,地点策略,时间策略,主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,遵循劳动力市场上的人才规律。 制定招聘时间计划。,招聘范围的确定：根据

13、计划招聘人员的数量，能力要求圈定。 成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本,招聘策略,30,笔 试,任考 职核 资确 格认,选 录 决 定,录岗 用前 人培 员训,正式 上岗,试用 期评 估,面 试,简历 甑选,人员招募,收集 应聘 人资 料,确定选录标准,选 择 实 施 方 案,对 应 聘 者 评 估,人 力 资 源 规 划,人部 事门 部设 会计 同方 用案 人,1.3、招聘的基本流程,31,招聘过程中的职责划分,人力资源部门 规划招聘过程； 组织实施招聘过程； 资格检验及素质测评； 向候选人传达信息； 评价招聘过程；,业务部门 辨认招聘需求； 向HR提供招聘需要； 专业技能测评； 参与向候

14、选人传达信息； 参与录用决策；,录用决定,32,招聘需求确定,招聘需求来源于： 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； 招聘需求分析阶段特别注意： 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上； 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；,33,人员配置分析的内容,1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。 在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。 2、人与事结构配置分析；它是指不同性

15、质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。,34,3、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。 4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。,人员配置分析的内容（续）,35,5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。,工作绩效,好,低,高,能力低 绩效好,能力高 绩效好,能力高

16、绩效差,能力低 绩效差,人员配置分析的内容（续）,36,最终签约（1：1.2）决定录用 决定录用（1：1.5）通知面试 通知面试（1：2）通知笔试,720,1080,2160,600,准备签约人数,最终签约人数,通知面试人数,通知笔试人数,质量第一，数量第二 没有数量就没有质量,招聘各环节人数规划金字塔,37,定义职位需求： 在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。 要定义一个职位及其需求，你要决定： 职位基本责任和任务。回答

17、：“这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ 组织文化的突出特征； 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。,提出职位需求计划,38,撰写职位描述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。 职位描述应包括： 职位头衔，业务部门，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和

18、地点 所需相关背景信息 所需个人特性,职位描述的用途： 招聘渠道的选择； 招聘广告； 简历筛选的依据； 面试的过程； 最终客观的评价；,39,任职资格的确立,1.关键胜任能力分析,关键胜任能力,理 想 任 职 资 格,必 要 任 职 资 格,必要的任职资格-任职资格的最低要求。 理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力， 工作风格，人际交往能力等，,关键事件分析,查阅现有资料,2.胜任特征分析,40,素质的内涵,素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来

19、的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,41,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,42,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响

20、越大，往往起到决定性作用。,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,43,素质示例影响力,1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说

21、服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。 5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运

22、用“群策技巧”去引导或指导一群人。,44,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,45,素质内容（企业通用素质）,成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力,46,素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,47,通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行

23、动以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。,怎样了解素质,48,简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意简历中的如下方面 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 简历的结构样式,1.4简历筛选,49,第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。 浏

24、览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提,经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类,50,拿到一份简历应该看什么？,总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是 参与/建议/熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？,51,1.5面试的步骤与方法,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,

25、面试过程,应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等,面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。,面试目的,52,一、面试前的准备,案例分析,“那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼

26、跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。,

27、53,（1） 场地布置 安静不被干扰的； 私人保密的； 氛围的营造； 候考人员的等待场地； （2） 工具、资料 面试开始前，每位主考官手中应有上列材料： 面试程序表；应聘者个人资料；结构化问题表；应聘者的面试评价表。每位应聘者的评分表要单独成面。 （3） 时间安排 面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一交次完成。 （4） 接待程序 明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接。,54,（5）面试方式的选择： A、集体面试： 座谈方式： 适合候选人比较多的初选 无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较考察人员

28、整体能力 无领导小组讨论方式设计： 选择讨论的主题：应该是有关职务要求的内容；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。 人员控制在10人左右 时间不低于1小时,55,B、一对一面试 适用于各种情况的初选和复选 主试人可以是一个，也可以是多人 时间一般为30-40分钟 提出的问题一般在15个左右 候选人的面试时间应错开安排 注意候选人在等待面试时的表现,56,（6）面谈计划 开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？ 介绍 让应聘者介绍自己； 招聘者自我介绍； 介绍面试的结构，征得同意； 主体 开始发问，获取信息； 介绍公司情况； 其

29、他需要了解的情况； 下一步的安排； 回答应聘者的提问； 结束面试 友好的结束； 评估面试者；,57,结构化面试知识,结构化面试 是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。,缺点 谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。,优点 标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少,58,行为描述面试,行为描述面试（BD） 假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的

30、两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,59,1）开放式问题得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2）封闭式问题回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4）肯定澄清用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5

31、）细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验? 你如何安排时间上的冲突？ 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？,问的技巧,60,STAR是什么 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 Situation：情景 Task：任务 Action：怎样行动 Result：结果,对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能,听的技巧：面试访谈STAR原则,61,完整的STAR： 包括情景、任务、行为、结果 部分的STAR： 缺一部分或更多部分的STAR 假的STAR： 反映应聘者的情感或意见，或是

32、模糊的理论,STAR的三种类型,三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？,62,分析下列信息属于哪一类的STAR？ 1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。” 2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。” 3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”,案例分析,63,行为事件,发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处

33、情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果,一个行为事件能表现出几个相关的素质,64,行为事件访问技巧,从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,65,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问

34、清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。,66,追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,67,不要过多地重复应聘者的话。一来得不到新的信息，二来很可能被应聘者理解为一种引导性的问题。 不要给应聘者过多地限定报告的范围。 不要给应聘者提供过多建议。如果应聘者向你咨询意见，可顺势将问题返还。,68,三、面试评价,面试常见错误 面试目的不明确； 不清楚合格者应具

35、备的条件； 面试缺少整体结构； 偏见影响面试； 第一印象； 对比效应； 晕轮效应； 录用压力；,人员选择时应注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象,69,考核表应该包括： 1、应聘者的姓名、应聘来源和面试地点 2、面试考核的重点内容与考核要素 3、面试评价的标准与等级 4、评语栏 5、考核人签字和日期栏 如何填写面试意见 以下是三位面试人填写的面试意见： 评语一：综合素质较好。 评语二：声音大，适合做市

36、场。 评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学，建议录用为部业务部设计人员。,70,2、绩效管理体系实施的关键,71,问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用； 问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；,2.1企业绩效管理中的十大核心问题,72,问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工

37、作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任； 问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。 问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；,73,问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全； 问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引； 问题九：绩效管理成为奖金细分的手段； 问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；,74,2.2 绩效的定义,“绩效”概念的沿革与发展 完成了的工作任务 “绩效”=“

38、结果”或“产出” “绩效”=“行为” “绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,75,2.3 绩效考评与绩效管理,绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,76,绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标

39、和个人和谐发展的过程。,绩效管理的定义,77,有关绩效管理需要强调的三点,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。,78,绩效管理 = 绩效考评,？,79,2.4绩效管理中的角色,绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）,各级管理者,考核指标的建立 （细化到每个职位）,HR及管理者

40、共同的责任,考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）,部门管理者,绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者,人力资源部,80,管理者需要做的：,管理习性和管理做法的改变，变“救火队员”为“教练员+裁判员”； 责任意识；保证下属成功是管理者的责任，管理者与员工应当是绩效伙伴关系； 服务意识；绩效提高中的每一个方面都应该为组织成员服务，服务原则是对绩效管理整个过程最有力的检查手段之一。管理者应当思考每一次沟通、每一份报告为员工带来了什么。 信任原则；明确责任是双方的，高层管理者必须下放责任，中基层管理者必须接受并承担责任，要营造一个每个人都感到应该对他所负责的事项承担责任并按此责

41、任采取行动的环境。,“唯有此，我们才能真正理解绩效管理的涵义” 绩效管理：是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 强调绩效管理不是管理者不得不去完成的一项工作，而是管理者进行有效管理必须掌握的管理工具和管理手段。,81,2.5绩效管理的流程,计划准备阶段,辅导实施阶段,考评反馈阶段,总结阶段,应用开发阶段,绩效管理循环,实施,计划,绩效改进循环,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,绩效 管理,辅导,检查,报酬,目标,辅导,检查,改进,绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效,82,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩

42、效考核及反馈阶段,明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集 及反馈渠道,考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标,绩效管理的三阶段,83,考核效标通常分为三类： 1）特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。 3）结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。,2.5.1绩效计划阶段,84,与考评效标相对应，绩效考评可以

43、分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。,85,业绩考核与素质考核的区别 “素质考核”与“业绩考核”要先分后合； “业绩”本身是客观的东西，只适合“考核”，不适合“考评”； “业绩”与“素质”评价的周期不同； “业绩”考核与“素质”考评混于一处，也使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不

44、利其改进工作、改正缺点。,86,不同纬度评价的优缺点 360度反馈评价具有全面性的特征，评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。但是360度反馈评价应当是以胜任特征模型为依据，使用范围有限，更多的应用于素质测评，不能替代业绩评价。 上级直接考评中，管理人员对被考评者承担直接的领导、管理和监督责任，对下属是否达到预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，能够客观地进行考评，所以，业绩考评一般以上级主管考评为主。,87,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,88,绩效目标来源二：应负责任,应负

45、责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,89,绩效目标来源三：内、外部客户需求,人力资源部秘书涉及的内、外部客户,90,分解、确定业绩目标是一个互动过程,发约人： 营销中心 总经理,提出业绩指 标的要求*,根据 上级目标 市场分析 历史业绩 年度预算,质询和汇总,业绩合同,通过对关键 假设的讨论， 达成一致,双方签署业绩合同的 利益是一致的 发约人希望明确受 约人的职责 受约人希望其业绩

46、和薪酬有明确的考 核标准 最终的指标一般是需 要一定努力才能帮到 的：“拔高指标”,受约人： 大客户部 主任,提出达到业 绩指标的预 测*,根据 市场分析 历史业绩 自身能力 年度预算,91,和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤,讨论中发现的问题 某些指标未层层分解 一个指标由多个部门、责 任划分不清 下级部门背多个关键指标、 领导若全背则导致了指标 过多 权重分配无法体现企业短 期目标或战略倾向,解决方案 列出指标、涉及流程/工作， 寻找相关职能部门承担该 指标（e.g.网络资源利用率） 通过权重的横向比较，用大 权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（ e.g.应收帐 款周转次数 ）

47、抓住最主要的一个指标由领 导责任，从而明确部门的工 作重点（ e.g.大客户ARPU ） 调整相应权重（ e.g.成本贡 献率 ）,相应被考核人 员与领导对KPI 的接受和理解有 利于KPI的实施 与落实,92,通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入 公司整体的目标 期望 在关键业绩指标 上建立的各层面 初步确定的目标 各部门的经营计 划初稿 各部门主要业绩 的历史表现,会议目的：确定分公司、各部门的目标设定 参与者： 分公司总经理、计划财务部主任、人力 资源部主任、各业务部门负责人 时间： 12月，历时约6小时 具体内容： 每个部门汇报建议的目标，并强调与总 经理原先设定的期望的

48、不同，着得分析 差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以 及的资源（资本与人力）进行挑战 其它与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回 答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA） 的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标,会议输出 确认整体及 公司的目标， 签订业绩合 同 开始准备修 改并最终确 定为守成目 标的行动计 划,93,KPI制定在实际操作中步骤,1.1 价值树指标分解 1.2 岗位工作常规指标 1.3 短期重点指标 1.4 集体指标 1.5 防范性（扣分）指标,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司

49、收入影响 与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性 为配合集团的短期任务完成设定的指标 各部门有责任促使公司经营，因此考核 总经理的一些财务指标由前后端及主要 职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度 确保流程正常运作,营销收入 应收帐款周数 营销成本 电话卡销售额 实际CAPEX/预算CAPEX 黄页收入 ARPU 维护成本 障碍处理及时率 业务谈判有质支持性 设备完好率 客户满意度 法律纠纷处理能力 坏线率 出帐及时率 会计邱告及时性 预算偏差率 电话调度及时率 考核工作完成情

50、况 市场占有率（语音） 使用时间（分钟） 话务量增长 呼叫接通率 用户数增长 收入增长率 净营运资产贡献率 预算网络成本 EBITDA 关键人才流失率 收入 网络安全 工程安全 重大问题（违规操作，资金安全） 重大故障（端局以上瘫痪） 协调开通及时率 市场响应,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,指标来源/KRA或CSF,说明,举例,94,KPI罗列实例,KPI列表： 财务类： 公司资本回报率 净营运资产贡献率 EBITDA 营销成本 投资回报率 经营类： 大客户收入/总收入 中小客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 新产品销售增长 SLA预测准确率 中小企业客户转为

51、大客户数 客户满意度 新渠道收入份额 人员管理类： 销售人员时间利用率 关键人才流失率 内部管理类： 安全生产（工程安全，网络安全） （否决） 重大障碍,头脑风暴,95,KPI筛选,2.1完全不可控指标 2.2完全不可测的定量指标 2.3影响不太大的指标 2.4重复指标，无特别存在 价值 2.5已过时的指标,资产负债率 SLA预测准确率 网络资源利用率 安全生产 重大障碍（端局瘫痪） 数据市场占有率 新渠道收入份额 销售人员时间利用率 与网络中心协调性 新产品销售增长 收入增长率（与营销收入重复） EBITDA（其中控部分与营销收入， 营销成本重复） 投诉率（与客户满意度重复） 公司资本回报率

52、 资产负债率,计费处理准确率 公话设备完好率 黄页资源准确率 投资回报率 业务受理量 意见广告贡献,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,初步筛选的工作包括去除,举例,96,然后按KPI选择的原则进行二次筛选,一次筛选后KPI列表 净营运资产贡献率 营销收入 营销成本 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 大客户收入/总收入 中小客户收入/总收入 个人客户收入/总收入 中小企业客户转为大 客户数 语音市场占有率 客房满意度 总话务量增长 关键人员流失率 （无）,KPI选择原则 指标数量控制在 510个 选择对经济效益 影响较大的 指标可控性要强 不要计算过于复杂 如为符合

53、投资者要 求必须列出，但可测 性可控性不强或有重复 的指标，可作为监控 指标,财务类：,服务经营类：,人员管理类：,内部管理类：,最终KPI列表,净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入/总收入 客户满意度 市场占有率（语音）* 总话务量增长* 关健人员流失率 （无）,财务类：,服务经营类：,人员管理类：,内部管理类：,97,确定权重,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,主要工作,说明,3.1确定分类权重 3.2评定各KPI对经济效益影响 （主要针对指标分解） 3.3评定各KPI的可控性 3.4评定各KPI的可测

54、性 3.5评定综合得分 3.6根据3.1与3.5初步确定权重 3.7初步权重调整,前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权 重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本 原则综述权重部分） 定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理 较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算 专家评定大致估算 专家评定大致估算 按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权 重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分 按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不 小于5%，最大不超过30%（5%30%） 为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同 时根据

55、3.6，对所有权重结呆进行调整,98,确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重,分类权重 70% 20% 10%,指标类别 财务类 服务/经营类 人员管理类 内部管理类,具体指标 净营运资产贡献率 营销收入 收入增长率 预算网络成本贡献率 应收帐快周转次数 营销成本 大客户收入/总收入 大客户ARPU* 客户满意度 市场占有率（语音）* 总话务量增长* 关键人员流失率 （无）,权重计算公式 指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）分类 该类所有指标的总加权得分,60% 对经济效益影响,25% 可控性,15% 可测性,加权 得分,权重,2,4,4,2,4,

56、3,4,1,2,4,1,2,4,2,2,4,2,2,3,3,2,4,2,2,2.3,3.5,15%(13.7%),20%(20.9%),2.55,1.7,1.7,15%(15.2%),10%(10.1%),10%(10.1%),2.3,2.15,10%(10.3%),10%(9.7%),10%(10.0%),2.9,99,修改确认,主要工作 4.1 将各KPI筛选部门制成列表， 横向比较 4.2 与人事部经理及其他相关部 门负责人讲座有关指标 4.3 与上级领导讨论指标 4.4 审核是否支持下级部门的 KPI设定,说明 确保各部门对此KPI负责，且根据 责任大小承担了相应比例的权重； 核察指标

57、、权重是否与原则相悖以 及上级领导指标是否已分解到相应 部门 明确该指标计算方法及数据来源； 对定性指标确定其详细评估方法， 并拟定定性指标评估表 确保其清楚知道下级员工的考核指 标，并讨论KPI设置的权重是否合 理，对定性指标评估标准进行确定 确认其指标含盖了下级部门工作方 面，有利于其推动下级员工工作,1、罗列KPI 2、筛选KPI 3、初选权重 4、修改确认,100,制定业绩合同,受约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销公司,受约人1姓名： 职位： 受约人2姓名： 职位：,合同有效期： 签署日期：,101,指标定义 实际收入一实际网络成本 一运营成本 通信业务收入一坏帐 应收帐款超出三个月以上 公司贡献 固定资产*+流动资产+无形资产 实际网络成本折旧+网络维修费用 （营销中心和网络中心）服务水平协议 （SLA）上预定的网络成本+/-年中任何 调整 当年客户收入-去年年终客户收入 去年年终客户收入 用租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数,（2）明确KPI的计算和数据来源也是设计KPI体系的必要步骤,关键业绩指标 分公司贡献 实际运营收入 坏帐 净营运资 产贡献率 实际网络成本 预算网络成本 收入增长率 用户人均收入 （ARPU）,数据来源 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 营销服务中心,考核期 季、年 季、年 季、年 年 年 年