战略管理第11、12章 战略实施与组织.ppt

1、第十一、十二章 战略实施与组织,天使在想象中，魔鬼在细节里 执行力 决胜力!,战略实施过程：发动 计划 执行 战略实施的最重要的措施：,战略计划分解：企业战略计划体系的设定 谁来具体实施：企业组织结构的调整匹配 资源支持： 战略资源的匹配 领导： 战略实施模式的选择 其他： 培育战略实施的企业文化 调整奖励和激励计划，减少变革阻力,一企业战略计划系统的内容 1企业战略的说明,第一节 企业战略计划系统设定,2目标分解与支持政策确定 分层分阶段目标（尤其是年度目标）制定 目标管理法：使每个人都有明确的目标激励 注意目标的一致性（横向，纵向）,例某公司的层状战略计划系统制定过程,政策制定 政策：具体

2、的准则、方法、程序、规则、形式及支持鼓励，为实现既定目标而努力工作的管理活动。,各层次支持政策的举例,公司战略：收购一家连锁店，公司以实现销售增长和盈利目标。 支持性政策： 1“所有商店周一至周六早8点至晚8点营业。”（如果商店目前每周仅营业40小时，这一政策 将增加零售额） 2“每个商店都必须上交月控制数据报告。”（这一政策可以降低销售费用比率。） 3“所有商店都必须按月营业额5的比例上交盈利以支持公司的广告宣传。”（本政策可使 企业在全国建立 声誉。） 4“各商店都必须遵循公司手册中所规定的统一定价的准则。”（这一政策有助于使用户相信 所有商品在产 品价格和质量上一致性。） 分部目标：将分

3、部的收入从1996年的1000万美元提高到1997年的1500万美元。 支持性政策： 1“自1996年1月起，分部销售员必须每周上交业务活动报告，报告内容包括：访问用户次数、业务旅行的 总里程、售出的商品单位数、销售总金额及发展新客户总数。”（本政策可以避免销售人员过于偏重某些 特定地区。） 2“自1996年1月起，分部将毛利润的5以圣诞节奖金的形式发给雇员。”（这一政策可以提高雇员生产效 率。） 3“通过采用准时（just in time）生产方式，自 1996年1月起将库存水平降低30。”（本政策可以减少生 产开支，以将更多的资金用于营销。） 生产部门目标：将产量从1996年的20000个

4、单位提高到1997年的30000个单位。 支持性政策： 1“自1996年1月起，雇员可自愿进行多至每周20小时的加班工作。”（本政策可降低对从企业外部雇工的需 要。） 2“自1996年1月起，对全年未缺勤一天的雇员发放100美元的全勤奖。”（这一政策可以减少缺勤并提高生 产效率。） 3“自1996年1月起，必须通过租赁而不是购买得到新设备。”（本政策可以减少债务支出，进而可将更多的 资金投资用于生产工艺的现代化。）,二企业战略计划系统的重点与战略势 在战略分解中有两项工作很重要：重点和时机 1重点 对实现战略目标具有重大关键作用，对企业来说又有发展优势或自我发展薄弱需重点加强的方面、环节或项目

5、。 各阶段重点不同。,3战略项目的策划,4资源配置计划（人财物及其他资源的重新分配计划） 5组织保证及组织调整 增设或减少某些部门 相互部门关系处理 6应变计划,2战略势决定战略实施时机,重点,战略目标的重点 资源配置的重点 决策者指导的重点,A：创造条件，增加动力 B：创造条件，抓住机会 C：利用机会，快速转移 D：积累动力 E：实施原计划 F：等待机会，创造条件 G：创造机会 H：等待机会，增添动力,第二节 企业组织结构的调整匹配,一战略与组织结构的关系 1战略变化往往要求组织结构发生相应变化 原因：组织结构决定组织目标和政策的建立 组织结构决定了资源的配置 战略定后，组织结构相应匹配，除

6、非原战略与新战略所侧重的领域相同。 2不存在一种最理想的组织结构设计 好的组织结构是相应于特定企业特定战略而言的。 对一企业适用，对另一企业不适用，尽管特定产业中成功企业趋向于采用相类似的组织结构。（现代企业制度 预算部）,3组织结构可能影响战略的选择与实施,选择?,实施!,若新战略实施要求组织结构大调整，则风险大， 可能不一定是理想的战略选择。,若战略实施后产生一系列混乱问题， 说明现行结构对此战略可能无效。 战略的前导性 结构的滞后性,二组织结构的匹配,1直线结构,2职能结构,职能制,直线职能制,3分部结构(按地区、产品、用户或业务过程分部),职能结构优点：简单易行、低成本、专业分工 缺点

7、：责任集中高层，减少下属发展 士气低下，下属相互冲突 授权不足,分部结构优点：责任明确 士气高 下属发展机会大 相互竞争，推动增加新业务、新产品,分部结构缺点：高成本,重复职能部门、重复专家、高协调 高素质管理人员，工资高 难于保持全公司管理一致性,导致,4战略事业部制 当分部（分公司）太多时，把若干个类似分部（分公司）归并为几个战略事业部。,优点：促进协调、强化责任 缺点：多了一个战略事业部在原小部上，成本增加。 集团副总裁职责可能不够明确，与事业部经理不利协调。,5矩阵结构,优点：目标明确 沟通渠道多 成果清楚 灵活取消,缺点：费用高（增多了管理职位） 重复（双重权力、双重奖励、双重报告等

8、）,企业发展阶段与结构,案例通用电器的组织结构变迁,第三节 战略资源配置,寻找战略资源,按价值链,按生产要素 （留学生战略）,人力 财力 物力 技术 管理能力 无形资源,一企业战略资源的内容,采购与供 应实力,生产能力与 产品实力,市场与 促销实力,1按资源配置计划分配资源 人力资源分配 为各个战略岗位配备管理和技术人才（特别是关键岗位的关键人物的选择） 为战略实施建立人才及技能的储备（不断为战略实施输送有效的人才） 注意整个队伍的综合力量搭配和权衡 资金分配（常用几种预算方法分配资金资源） 零基预算(一切经营活动都从彻底的成本效益 分析开始以防止预算无效) 规划预算 灵活预算 产品生命周期预

9、算,二战略资源的分配,2资源与战略动态组合,资金分配应遵循原则：,根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先 权，以实现资源的有偿高效利用。 努力开发各战略单位的潜在协同功能。,资 源,阶段2 战略实施,战略资源积累储备,阶段1 战略实施,资源成为联结两个战略的媒介,资源匹配形成阶段2 战略,战略资源积累储备,资源匹配形成阶段1 战略,考虑战略发展的阶段性：现在战略是什么样？ 将来战略是怎么样？ 进入战略? 退出战略?,物质的动态相辅 注意储备有转化可能性的物的资源 资产的动态相辅 财务管理、资产运作能力 根据战略实施的需要采取相应 筹资、投资、分配方式 (中策现象) 动态相乘

10、不仅相辅，还相乘， 即现在的资源可被将来使用， 并与将来战略及其资源汇总， 产生放大效应。 (营销网络+电子商务),动态相辅,实施新战略可利用原资源 资源积累利于更深更高层的战略实施,第四节 战略实施模式选择,一战略实施模式 根据企业的历史、文化选择不同的实施模式,例 风险投资企业,二管理者与战略实施相匹配,过去,好的管理者可适应并应付各种情况， 结果在实施新战略时很少调换管理者。,现在,研究与实践支持这样观点: 特定战略实施 需要特定的管理方式和管理者。 管理者掌管企业时间 与企业效益关系,战略管理者行为模式比较,续上表,案例练习： 四大战略类型：1收缩或转向；2扩张型（市场渗透、市场开发、产品开发） 3破产或分拆：4一体化（后向、前向和横向） 请搭配以下五种管理者特征,具有专业知识，“懂业务”。 “无情”，铁面无私，果断，意志坚强，不怕做白脸。 勇于负责，强有力的领导者。,善于谈判 愿意做被人尊重但不一定被人喜欢的人。 具有很好的分析能力。 不追求名誉。乐于做出力不讨好的工作。 具有出色的人员配备技能 能很好地应付压力 乐于冒险 有很好的人际关系 有很好的组织技能 重效率而不是增长 能预见问题，发现问题 有很强分析诊断技能，尤其是财务方面