企业并购的风险.ppt

1、,企业并购带来的风险,目录,什么是企业并购？,企业并购（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。,联想收购IBM个人电脑案例,2004年12月8日,中国联想集团有限公司以12. 5亿美元收购了IBM个人电脑事业部,收购的业务为IBM 全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务,包括研发、采购。至此,

2、联想集团成为年收入超过百亿美元的仅次于戴尔公司和惠普公司的世界第三大PC 厂商,付出的12. 5 亿美元包括6. 5 亿美元现金和6 亿美元的联想股票。收购后,中方股东、联想控股将拥有联想集团45 %左右的股份, IBM公司将拥有18. 5 %左右的股份。,作为中国最大的个人电脑制造商，联想在中国个人电脑销售市场中占据大约30% 的份额，其营业额超过200亿港元（ 2003年）。而IBM 更是一个具有80年悠久历史的国际大公司。2003年，IBM 的营业额高达891亿美元，其中PC部门的营业额为90亿美元。一家年销售额30亿美元的公司收购IBM 90亿美元营业额的PC部门，被认为是一桩典型的蛇

3、吞象的交易。一个西方的“金字招牌”居然被由中国政府部分控股的企业所并购,不可思议。这一跨国并购行为引起了全球的瞩目,众多专家对联想的这一战略举措进行评论,褒贬不一,但大家普遍认为这一并购过程中的风险是很大的,联想管理层面临着巨大的挑战。,收购动因,1、对于联想企业而言，它的战略目标是希望早日成为世界五百强的企业。经过二十年的发展和国内市场的竞争，联想在国内PC 销售到达瓶颈，通过收购国际性品牌是其出路 2、对于IBM而言，它已经进行了战略性转移。 出售PC 部门，IBM 可以一次性获得至少8亿美元的利得外，还可以提高公司的利润率，可谓一举两得。 通过与联想的合作，IBM 将可以更容易的进入和占

4、有中国市场。,联想收购IBM个人电脑风险分析,（ 一）合并对销售利润率的潜在影响 销售利润率由利润与销售收入之商构成，因此，影响 企业销售利润率的潜在因素主要为销售收入、成本和费用 等。通过市场份额与业务收入、主营业务成本、管理费用、销售费用等方面的分析评价很容易可以看出合并后的前三年联想的销售利润率可能接近于零，甚至可能为负。,（ 二）举债规模和财务杠杆作用 联想此次收购承担了IBMPC部门的5亿美元的负债。在收购的资金方面， 6.5亿现金支出中有5亿美元是通过过渡融资解决的。这些将使得联想的资产负债率由以前的2.6%急遽上升到42.1% 。在利润方面，IBM公布的消息显示，其PC业务在过去

5、三年半共亏损近10亿美元，如果新联想在合并后不能够有效的扭转原IBMPC部门的亏损状态的话，联想的利润将会出现大幅度的下滑。所以，此次收购将大大提高联想的资产负债率，使公司财务杠杆产生负面影响。,（ 三）企业的持续发展能力 从财务的角度看，企业的持续发展能力将主要取决于公司未来的现金流水平。现金流分析可以从两个方面进行： （1）资产结构分析。合并后，由于公司投资扩张的需要，公司的固定资产比例将进一步提高，加上应收账款和存货周转水平的影响，公司应收账款和存货等周转速度相对较慢的经常性流动资产的比例也将进一步增加。如果新联想不能够在未来几年中对资产进行合理的配置，将大大降低公司的资产周转率。 （2

6、）资本结构分析。公司的举债比例将进一步提高，估计可以达到42.1%。从资产结构和负债结构来看，公司的总体融资模式应该是“ 短贷长投”，即短期性贷款用于相关长期的投资。公司实际上走 的是类似“ 击鼓传花”的融资模式。此时，公司现金流能否持续将取决于外部环境的持续稳定、银企关系的持续良好、完好的预算管理能力、较完善的造血功能机制四个因素。然而，仔细分析联想未来三年的情况，可以发现其现金流存在巨大PC的风险。如果这种情况保持不变，就意味着这部分业务无法为新联想集团创造正的现金流。这将对新联想公司产生致命的打击。,联想并购IBM PC业务的经验教训,一、通过此次的并购，双方都获得了什么？ IBM： 1

7、、卖掉了个人电脑业务，更加专注于服务器、软件及IT服务等高端领域 2、65亿美元现金 3、联想集团189的股份 4、成为联想今后的“首选”服务和客户融资提供商 5、 在中国这个未来最大IT市场继续把握先机,联想： 1、涉及160个国家的IBM笔记本、台式机业务 2、IBMThink品牌及相关专利 3、IBM在中国的生产工厂IIPC 4、全球品牌认知度与全球销售网络 5、IBM大批经验丰富的员工,二、联想收购IBM的总结 1.联想在收购前后表现出来的勇气 2.收购方式的慎重选择 3.有条不紊的整合 4.明确收购的目的 5.注重经验学习,三、国内企业海外并购的启示,（一） 积极参与全球资源配置，学

8、会控制风险，客观把握优势和劣势 1. 选择合适的并购对象。 2. 学会控制并购中的财务风险。 3. 选择合适的并购方式和时机。 4. 高度重视并购中的监管、竞争和劳工等法律问题。 5. 要高度重视海外并购中的舆论环境。,（二）努力为企业实施“海外并购”营造良好的环境 1.为企业海外并购创造必要的法律环境。 2.加快建立和完善社会中介服务体系。 3.努力营造良好的融资环境。,企业并购所带来的风险,（一）企业并购实施前的决策风险 1、并购动机不明确而产生的风险 2、盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险 （二）企业并购实施过程中的操作风险 1、信息不对称风险 2、资金财务风险 （三）企业并购后整合过

9、程中的“不协同”风险 1、管理风险 2、规模经济风险 3、企业文化风险 4、经营风险,防范及解决企业并购带来的风险,1、从增强企业核心竞争力这一战略为出发点选择是否并购目标企业 企业并购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和持续发展能力，这就要求企业注重战略并购。一个企业要进行扩张，首先需要制订战略规划，有了战略规划就有了选择并购对象的标准。符合战略布局，有利于企业长远发展的，即便其价格不菲，也值得收购不符合战略布局，只有短利可图的，即便其价格低廉，也不可轻易涉足特别在跨行业混合并购中，更要对新行业从战略的高度进行宏、微观审慎地考察，对目标企业的竞争优势、弱点和增长潜力进行客观评估和判断。,2、全面搜索和分析目标企业信息 在选择目标企业的时候，企业要大量搜集信息，包括目标企业的产业环境信息（产业发展阶段、产业结构等）、财务状况信息（资本结构、盈利能力）、高层领导信息（能力品质）、生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链等，以改善并购方所面临的信息不对称。,3、对并购活动中可能出现的资金财务风险，企业可以采取以下措施加以控制 ：