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1、,营销管理ABC,2009年3月3日,绩效分析与评价,前言,LIMRA眼中的营业区经理,营业区经理在工作上经常扮演“夹心面包”的角色，这也是为什么他们能成为公司中最有价值的员工,思考问题一: 区经理的职责和角色定位?,营业区经理要负责增员、选择以及在可接受的成本下，留下高素质的销售主管，使他们提高营业区的整体生产性与经营利润,我们的职责,在外勤人员面前，营业区经理不仅代表公司，他更须进一步努力保持外勤人员的高昂士气，并建立与外勤人员间有效的合作关系。整个公司没有人象营业区经理那样，要跟外勤人员做那么多的见面和一对一的接触。他从中建立了广泛的人际关系，强化这些关系，深切了解错综复杂的人性，倾听外

2、勤的赞美与抱怨。他就象一块共鸣板，一位知心朋友，一位严师，各项标准的提高者，同时也是外勤经验的代言人。,营业区经理这个职位，是公司里最重要、最具关键性也最有影响力的职位之一。这个职位的人所创造的成效，会直接影响公司的经营方针、生产性和动力。,一个优秀的翻译者，不但是文字的翻译，而且要把演说者的热情与演说重点传递给你，你才能接受到演说者真正希望你得到的讯息。 在这个世界里，营业区经理扮演公司的讯息编译者，企业使命的精神、重点与热情的传递者等角色。对外勤而言，你就是公司的发言人。,营业区经理必须很称职地扮演以下几种角色：,沟通者 听众 增员者 谆谆教诲者 监督者 顾问 谈判者,营业区经理还必须具备

3、以下几点特质：,同情心 同理心 关怀心 守信用 忠诚 节俭,营业区经理还必须对以下几点有深入的了解：,商品 公司作业系统 分公司的人员 外勤同仁,将这些条件通通集中在一个人身上，他在外勤同 仁面前自然会展现出自信与威望。 营业区经理不是天生的，而是被塑造出来的。,问题是：任何一家保险公司都不是真正需要营业区经理，而是需要一位杰出的营业区经理为公司创造以下的绩效：,增加保费收入 更多高继续率的业务 更高的业务员留存率 与外勤人员达到有效的沟通 从外勤人员身上得到具建设性的回馈,寿险界最近有很多人谈论到如何重建营业部系统，以及如何回归到原点的基础工程。想要把这些“高谈阔论”转为实际价值，我们需要大

4、量合格的营业区经理，他们不止是“夹心面包”，他们更是营业部成长的启动者与创造者。,营销管理中的绩效分析与评价,怎样评价我们的工作成绩？ 怎样评价我们下属的成绩？ 怎样寻找问题所在？ 怎样从根本上改变团队的绩效,导论 管理学基本原理,管理是什么？,管理是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标,管理是 Do right things , Do things right,管理是计划、组织、 人事、领导和控制,计划是从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁 如果想使集体的努力有成效，人们必须了解期待他们完成的工作任务是什么 完整的计划包括目标、分解的任务和相应的指导原

5、则,组织就是设计构架，然后把不同的角色分配给机构内每一个成员 人事就是首先需要什么样的人，然后通过招聘、选择、安置岗位以实现人员配置，通过提升、工资奖酬、培训、激励以达到提高员工素质和鼓励工作的目的。,领导主要表现在群众关系方面。领导意味着服从，大家愿意跟随那些满足大家需要、愿望和要求的领导人 控制包括考核与纠正，保证沿计划走，不出轨,目标管理建立在自我控制、 自我指导的概念的基础之上,过程：1、初步在最高层设置目标 2、明确组织的作用，责任到人 3、下属人员目标的设置, 上级询问下属： 你认为可完成什么目标？ 什么期限内完成？ 需要什么资源？,你能作出什么贡献？ 我们怎样来改进我们彼此的工作

6、？有什么障碍？ 是什么阻碍你取得更高水平的业绩？ 我们能作些什么变革？ 我能怎样来帮助你？,4、阶段性地跟踪指导目标的达成 5、拟定目标的反复循环过程,目标管理与经营绩效分析,如何诊断与评价？,举大而不遗细 谋远而不弃近,制定目标与行动计划的原则,目标与计划营业单位的导航系统,目标设定 自动校正,制定经营计划的程序,诊 断,目 标,方 法,评 估,营业单位目前的状况如何？,营业单位未来的人力、业绩如何？,如何才能实现目标？,定期不定期地跟踪，衡量进度,一、诊断的要点,让历史告诉未来 充分挖掘内部资源,二、设定目标的要点,可衡量的 可达成的 可激励的每个成员清楚并愿意 接受且努力去达成,三、提出

7、方法的要点,需要什么行动？ 谁负责这项行动？ 为什么必须采取这项行动？ 在何处采取这项行动？需要什么支援？ 何时采取行动？ 如何采取行动？,四、评估的要点,及时性 防止计划被蚕食,思考 区经理要关注销售团队各层级的状况和指标有哪些？,总保费？总件数？ 保费计划达成？ 增员率？ 脱落率？ 转正率？ 留存率？,继续率？ 活动率？ 人均保费？ 人均件数？ 人均收入？ 件均保费？,哪些指标最说明问题？,销售队伍分层级KPI指标体系,各层级KPI,试用业务员,正式业务员,营业组主任,营业部经理,营业区经理,每天,每周,每月,每季,半年,全年,销售队伍各层级KPI的构成,试用业务员KPI指标,每天,每周,

8、每月,每季度,每半年、全年,学习、演练的新知识与技能 拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节 获得转介绍的新主顾名单,累计拜访的客户数量 累计拜访的次数 新增准主顾数量,全月接受的教育与训练 月累计拜访客户的数量 月累计拜访客户的次数 新准主顾数量 月件数、月FYC，及与转正标准的比较,累计准客户量 累计的成交客户量 季度内成交件数、FYC，及与转正标准比较,累计准客户量 累计的成交客户量 累计FYC，及与年终奖标准比较,分层级KIP指标简介,学习、演练的新知识与技能 拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节 获得转介绍的新主顾名单,试用业务员

9、KPI指标每天,试用业务员KPI指标每周,累计拜访的客户数量 累计拜访的次数 新增准主顾数量,试用业务员KPI指标每月,全月接受的教育与训练 月累计拜访客户的数量 月累计拜访客户的次数 新准主顾数量 月件数、月FYC，及与转正标准的比较,试用业务员KPI指标每季度,累计准客户量 累计的成交客户量 季度内成交件数、FYC，及与转正标准比较,试用业务员KPI指标每半年、全年,累计准客户量 累计的成交客户量 累计FYC，及与年终奖标准比较,正式业务员KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节 获得转介绍的新主顾名单 拜访准增员

10、对象数量,累计拜访的客户数量 累计拜访的次数 新增准主顾数量 新增准增员对象数量,月累计拜访客户的数量 月累计拜访客户的次数 新准主顾数量 月件数、月FYC，及与考核标准的比较 月累计增员人数,累计准客户量 累计的成交客户量 本人及增员人季度内成交件数、FYC，及与考核标准比较 季度内接受的教育与训练,累计准客户量 累计的成交客户量 累计FYC，及与年终奖标准比较 累计直接、间接增员人力,分层级KIP指标简介,正式业务员KPI指标每天,拜访的客户名单，及分别处在接触、说明、促成还是售后服务的哪个环节 获得转介绍的新主顾名单 拜访准增员对象数量,正式业务员KPI指标每周,累计拜访的客户数量 累计

11、拜访的次数 新增准主顾数量 新增准增员对象数量,正式业务员KPI指标每月,月累计拜访客户的数量 月累计拜访客户的次数 新准主顾数量 月件数、月FYC，及与考核标准的比较 月累计增员人数,正式业务员KPI指标每季度,累计准客户量 累计的成交客户量 本人及增员人季度内成交件数、FYC，及与考核标准比较 季度内接受的教育与训练,正式业务员KPI指标每半年、全年,累计准客户量 累计的成交客户量 累计FYC，及与年终奖标准比较 累计直接、间接增员人力,营业组主任的KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,辖下业务员的今日出勤及昨日拜访情况 组织三级早会的情况 本人拜访客户的情况 本人拜访准增员

12、对象的情况,辖下人员的日均拜访量 辖下人员人均新增准主顾数量 对组内新人提供的训练、辅导、陪同情况 本人累计拜访客户数量和新增准主顾数量 本组积累准增员对象数量,本组成员每人的件数、FYC 本人月件数、FYC 本人的月育成津贴及管理津贴 本组的直接及间接增员人数 新人的三个月、六个月转正率 营业组及本人业绩与考核标准的比较,营业组累计准客户量 营业组累计拜访量 营业组累计的成交客户量 直接或间接增员人数及其转正情况 本组成员持有代理人资格证的比例 营业组及本人业绩与考核标准的比较,本组人力及正式业务员占比 本组累计FYC及本人累计育成津贴、管理津贴 本人累计FYC，及与年终奖标准的比较 育成组

13、数 本人接受的教育与训练,分层级KIP指标简介,营业组主任的KPI指标每天,辖下业务员的今日出勤及昨日拜访情况 组织三级早会的质量 本人拜访客户的情况 本人拜访准增员对象的情况,营业组主任的KPI指标每周,辖下人员的日均拜访量 辖下人员人均新增准主顾数量 对组内新人提供的训练、辅导、陪同情况 本人累计拜访客户数量和新增准主顾数量 本组积累准增员对象数量,营业组主任的KPI指标每月,本组成员每人的件数、FYC 本人月件数、FYC 本人的月育成津贴及管理津贴 本组的直接及间接增员人数 新人的三个月、六个月转正率 营业组及本人业绩与考核标准的比较,营业组主任的KPI指标每季度,营业组累计准客户量 营

14、业组累计拜访量 营业组累计的成交客户量 直接或间接增员人数及其转正情况 本组成员持有代理人资格证的比例 营业组及本人业绩与考核标准的比较,营业组主任的KPI指标每半年、全年,本组人力及正式业务员占比 本组累计FYC及本人累计育成津贴、管理津贴 本人累计FYC，及与年终奖标准的比较 育成组数 本人接受的教育与训练,营业部经理的KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,二次早会的组织情况 出勤率 每日出单业务人员及件数、保费 直辖组的指标与营业组主任相同,活动率 参加创业说明会及新人培训的增员对象数量 对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况 营业部夕会的组织情况 直辖组的指标与营业组主任相

15、同,本部人力净增减 新人三个月、六个月转正率 活动率 绩优业务员占比 有效人均件数 13个月继续率 本人的经理津贴和管理津贴 直辖组的指标与营业组主任相同,本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比 营业组数量的增减 准主任数量的增减 正式业务员占比的变化 部内持有代理人资格证的比例 直辖组的指标与营业组主任相同,正式以上人员数量的净增减 累积下来的一年以上正式业务员数量 新人三个月、六个月转正率 新增兼职讲师的数量 本人累计的经理津贴和管理津贴 直辖组的指标与营业组主任相同,分层级KIP指标简介,营业部经理的KPI指标每天,二次早会的组织质量 出勤率 每日出单业务人员及件数、保费 直辖组的指

16、标与营业组主任相同,营业部经理的KPI指标每周,活动率 参加创业说明会及新人培训的增员对象数量 对部内新人提供的训练、辅导、陪同情况 营业部夕会的组织情况 直辖组的指标与营业组主任相同,营业部经理的KPI指标每月,本部人力净增减 新人三个月、六个月转正率 活动率 绩优业务员占比 有效人均件数 13个月继续率 本人的经理津贴和管理津贴 直辖组的指标与营业组主任相同,营业部经理的KPI指标每季度,本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比 营业组数量的增减 准主任数量的增减 正式业务员占比的变化 部内持有代理人资格证的比例 直辖组的指标与营业组主任相同,正式以上人员数量的净增减 累积下来的一年以上

17、正式业务员数量 新人三个月、六个月转正率 新增兼职讲师的数量 本人累计的经理津贴和管理津贴 直辖组的指标与营业组主任相同,营业部经理的KPI指标每半年、全年,营业区（机构）KPI指标,每天,每周,每月,每季度,每半年、全年,出勤率 一级早会及主任早会的质量 出单人力/总人力,活动率 有效人均件数 参加创业说明会及新人培训的增员对象数量 提供给新人的衔接教育情况 营业部经理例会的质量 计划完成率,总人力净增减 新人三个月、六个月转正率 活动率 绩优业务员占比 有效人均件数 13个月继续率 月KPI例会的质量 计划达成率,营业组数量的增减 准主任数量的增减 新增兼职讲师的数量 正式业务员及绩优业务

18、员占比的变化 持有代理人资格证人员的比例 主任例会的质量 提供给业务主任、正式业务员的培训情况 计划达成率,正式以上人员数量的净增减 累积下来的一年以上正式业务员数量 营业部、组数量的增减 准主任数量的增减 新人三个月、六个月转正率 13个月继续率 计划达成率,分层级KIP指标简介,营业区经理的KPI指标每天,出勤率 一级早会及主任早会的质量 出单人力/总人力,营业区经理的KPI指标每周,活动率 有效人均件数 参加创业说明会及新人培训的增员对象数量 提供给新人的衔接教育情况 营业部经理例会的质量 计划完成率,营业区经理的KPI指标每月,总人力净增减 新人三个月、六个月转正率 活动率 绩优业务员

19、占比 有效人均件数 13个月继续率 月KPI例会的质量 计划达成率,营业区经理的KPI指标每季度,营业组数量的增减 准主任数量的增减 新增兼职讲师的数量 正式业务员及绩优业务员占比的变化 持有代理人资格证人员的比例 主任例会的质量 提供给业务主任、正式业务员的培训情况 计划达成率,营业区经理的KPI指标每半年、全年,正式以上人员数量的净增减 累积下来的一年以上正式业务员数量 营业部、组数量的增减 准主任数量的增减 新人三个月、六个月转正率 13个月继续率 计划达成率,一个月过去了 我们跟部经理检讨什么？,从我们的当月经营目标谈起,人力净增长,活动率,人均件数,02以上人力净增长,绩优业务员占比

20、,上月同期： 本月目前：,上月同期： 本月目前：,上月同期： 本月目前：,上月同期： 本月目前：,上月同期： 本月目前：,JUST DO IT,人力正增长 转正率高 活动率高 钻石占比高 有效人均件数高 保单继续率高,健康团队（营业部）的标志是,各营业部9月份人力的发展状况,各营业部9月份新人转正率,各营业部9月份活动率与绩优业务员占比,9月份各营业部的有效人均件数,9月份各营业部的13个月继续率,更长时间过去了 我们该检讨点什么？,营业部经理的KPI指标每季度,本人及营业部的FYC及其他与考核标准的对比 营业组数量的增减 准主任数量的增减 正式业务员占比的变化 部内持有代理人资格证的比例,正

21、式以上人员数量的净增减 累积下来的一年以上正式业务员数量 新人三个月、六个月转正率 新增兼职讲师的数量,营业部经理的KPI指标每半年、全年,如何向上级检讨营 业区的经营状况？,营业区经理的KPI指标每周,活动率 有效人均件数 参加创业说明会及新人培训的增员对象数量 提供给新人的衔接教育情况 营业部经理例会的质量 计划完成率,营业区经理的KPI指标每月,总人力净增减 新人三个月、六个月转正率 活动率 绩优业务员占比 有效人均件数 13个月继续率 月KPI例会的质量 计划达成率,营业区经理的KPI指标每季度,营业组数量的增减 准主任数量的增减 新增兼职讲师的数量 正式业务员及绩优业务员占比的变化

22、持有代理人资格证人员的比例 主任例会的质量 提供给业务主任、正式业务员的培训情况 计划达成率,营业区经理的KPI指标每半年、全年,正式以上人员数量的净增减 累积下来的一年以上正式业务员数量 营业部、组数量的增减 准主任数量的增减 新人三个月、六个月转正率 13个月继续率 计划达成率,某营业区九九年人力及正式员工的变化趋势,某营业区九九年各项KPI指标,一年以上正式业务员,290人（去年同期153人）,营业部、组数量的增减,营业部6个到10个 营业组72个到130个,新增准主任的数量,63人,三个月、六个月转正率,三个月32%，六个月45%,十三个月继续率,87%,保费计划达成率,103%,我们在什么位置？,团队的进步体现在哪里?,核心层,外围层,部经理,业务主任,准主任,兼职讲师,绩优业务员,怎样分析二级机构 的发展状况？,从长期发展的观点看 一年以上正式员工的数量是 一个团队真实实力的体现,我们做一切工作的目的,首先要团队. 一支健康成长的团队,我们每天关心的是：,我们是否 一直保持在正确的轨道上,我们营销管理工作的出发点？,思考,我们做营销管理工作的出发点,必须提供人才适于成长的环境,怎样才能拥有健康成长的团队？,良好的管理定会为我们点燃希望之星,营销管理的真谛是?,何为人性?,何为制度?,人性化