关键绩效指标库和能力素质模型.ppt

1、成功的绩效管理体系设计,主要内容,绩效管理与组织运行 绩效管理的模型 绩效管理配套系统 绩效考核的三大目标 绩效考核的功能和作用 绩效考核的关键程序 绩效考核的流程 绩效考核的内容 如何衡量业绩、能力、态度 业绩、能力、态度在考核中的应用,主要内容（续）,绩效考核：结果导向与技能导向 确定考核目标与考核标准 绩效考核方法介绍 考核关系与考核评价 绩效考核面谈与技巧 绩效改进计划 有效执行的关键 有效实施保证,绩效管理与组织运营,组织良性运营的条件 组织良性运营需要正确方向 组织需要进行战略规划，形成组织的共享愿景 组织良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战略规划具体化 组织良性运营须形成正反

2、馈机制 建立组织的绩效管理体系，不断推动组织的成长，形成正反馈机制。,战略 规划,目标 设定,绩效 管理,组织运行,绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。,绩效管理的模型,整个绩效管理体系包括绩效考核、绩效改进和绩效提升三方面。它们是相互联系的，共同推动组织实现组织的成长发展目标。 三者是一个闭环系统，表现为一个不断强化的正反馈过程。,绩效考核 主管与下属建立绩效合约(目标体系) 达成承诺 考核评价 结果回馈 绩效改进 绩效诊断 绩效辅导 绩效提升

3、 绩效总结 新的循环,绩效考核,绩效改进,绩效提升,绩效 管理,绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。,绩效管理配 套系统,人力资源规划 升迁去留 人事决策,组织文化与使命 价值观 共同愿景,薪酬体系 基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇,培训体系 能力发展 素质提升,绩效考核：三大目标,作为人事决策的指标 任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。 作为组织 政策与计划的评估 组织的政策与计划的评估也

4、涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组织政策之拟订、修正是绝对必要的。,绩效考核：三大目标（续）,员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工管理） 将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。 绩效考核主要用于评价和帮助员工发展： 评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。 帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、

5、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。,绩效考核：功能与作用,功能 鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能,作用 绩效考核是 合理使用人才的基础 绩效考核是 岗位结构调整的重要依据 绩效考核是激励员工奋进的动力 绩效考核是实施人才培训的依据 绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段,绩效考核的关键程序,确定绩效考核的目标 明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。 建立工作期望，达成承诺 促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。 设计评价体

6、系 设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。 进行业绩评价 客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。 绩效考核面谈 主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。 绩效改进计划 诊断绩效，辅导绩效，持续改进。,绩效考核的流程,01 确认目标和要求 （考核者与被考核者） 02 管理工作过程 （考核者与被考核者） 03 收集，整理考核依据 （考核者） 04a 考核指导书 04 对照标准评定要素 （考核者） 05a 考核量表 05 综合评价，确定结果 （考核者） 06 面谈，确认结果 （考核者与被考核者） 07 汇总结果，调整，上报 07a 考核结果汇总表 （人力资源部）,绩效考核的内

7、容,业绩 指员工的工作效率及效果。 能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 态度 指员工对工作的投入感。,如何衡量业绩：业绩的概念,业绩：指员工的工作效率及效果。 主要包括： 员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献。 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。,业绩指标量化方法,如何衡量能力：能力的概念,能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。 学识，包括

8、文化水平，专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。 智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。 技能，包括操作、表达、组织等能力。,如何衡量能力：示例,例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： 对市场与竞争格局的了解 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 对产品及相关技术的掌握 很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深

9、刻 把握机会与开拓市场的能力 很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色 评述： 抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性,如何衡量态度：态度的概念,态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。 以下为对某业务员的态度可如下衡量： 业务员行为基准的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的

10、主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,绩效考核：结果导向与技能导向,结果导向 采用目标管理的方式：,以工作技能为基础,如管理能力的主要维度： 战略意识 工作驱动力 人际能力与影响力 说服能力 领导能力 团队精神与追随意识 分析能力 追求改进 个人因素,是坚持结果导向还是技能

11、导向？,结果导向的评价 适用于： 组织中已经相当成熟的产业； 对结果很容易测量的人员：如销售人员,以工作技能为基础的评价 适用于： 组织中的新兴产业，业绩不容易衡量 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员,确定考核目标 S M A R T 目标,要制定周详且可实现的量化目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。 明确的（SPECIFIC） 明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话” 可评估的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“（增加）到每班次处理160次通话。” 有行为导向的（ACTION-ORIENTED） 执行，运作，创

12、造成果 例：“增加签定的合同数量” 切实可行的（REALISTIC） 实际，可实现，精确，可行 例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同” 受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”,绩效考核标准定义的原则,绩效考核标准的确定应先于具体考核指标的选择，且应保持一定的稳定性，不可随意增删； 考核指标的构建应本着以下原则进行： 贵精不贵多 贵明确不贵模糊 贵敏感不贵迟钝 贵关键不贵空泛 多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定；整合时要考虑考核指标本

13、身的双重差异以及不同考核者由于对标准尺度掌握的松紧不一和评判角度所带来的对最终评价结果的影响。,绩效考核标准的属性,与个人和组织有关 稳定的或可靠的 能够区分出好绩效与差绩效,示例：如何定义考核标准,绩效标准的定义应遵照为：绩效须令人满意，达不到就无法让人满意 每位绩效考核者对绩效标准的正确定义看法未必相同。有些人定义为“工作要领执行良好的情况”；有些则定义为“工作要项达到可以接受的状况”。虽然“良好”与“可接受”之间的差异似乎不大，但却不可忽视。例如，以下是某组织过去六个月产制零件不良率的一些事实： 1. 以一周之不良率计，良好之情形是2%。有二周达此标准。 2.单周不良率最高达到15%。此

14、种情形被视为全无品质管制。 3.除了前述三周外，单周不良率在3%到10%之间。3%共有三次，10%有二次。 4. 过去六个月的总计，单周不良率平均为7%。 5. 34为特优。 此时，如果此例之绩效标准定义是“工作执行良好”，那么其绩效标准可能设定在4%的不良率。如果绩效标准是“可以接受”，那么绩效标准则可能设定在7%。 选定绩效标准，从合理的角度来看，绩效标准应使员工有很多机会得以超过标准并得到主管赏识，也表示未达到此标准的绩效是无法让人满意的。因此，在上述范例中之绩效考核标准，应定义为“达到可接受的状况”，也就是7%之不良率比较恰当。,绩效标准的特征,标准是基于工作而非基于工作者 标准是可以

15、达成的 标准是为人所知的 标准是经过同意而订定的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制（也就是有效性） 标准必须有意义 标准是可以改变的,考核指标：关键绩效指标,为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”,关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 符合 80/20 法则 被 China CAE 等咨询机构广泛采用,关键绩效指标（KPI）的

16、确定与管理,KPI 的确定 运用价值创造树（Value creation tree）工具 针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation tree）进行仔细分析，找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素； 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。 准备KPI管理工具 制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度，如年初制定各指标的具体方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等； 制作关键业绩指标评分标准表，日常汇报表，年终考核表等工具。,一些常用的考核指标

17、样本,绩效考核方法介绍,常用考核方法： 评级量表法 等级择一法 排序法 配对比较法 强制分配法 述职鉴定法 定量评估方法,上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。 单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。 实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。,各种考核方法比较,考核方法的合理选择： 工作岗位。由于岗位的性质不同，对于考核的方法可以进行合理取舍。 绩效考核模式 组织模式。网络化组织与科层化组织在选择方法中区别很大。 对于中高级管理人员可以采用述职鉴定法。 一般人员可以采用评级量表法等其他

18、方法均可。,绩效考核等级,考核是一种制度性评价。根据员工的工作表现，按照客观、公正的原则，可将考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示：,将B定义为员工必须达到，不达到即不能令人满意。其他以B为原点给予评价。,考核等级的分布,为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。,B,A,S,C,D,考核等级分布示意图,案例：GE组织的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B： （中等）占5

19、0%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。,SAMSUNG 分布,考核关系,对于大多数组织而言，考核一般按照直线制原则，纵向延伸。（其他考核方式参见360度考核） 每一个下级只对应一个上司，只对该上司负责，只被其考核。 员工的直接上级是其考核者，上级的上级是其调控者。 人力资源部负责整个考核的组织与管理工作。 考核关系示意图,总经理,人力资源部经理,市场部经理,其他部门经理,各子组织经理,直接考核 辅助考核,绩效考核失败原因,组织方面 在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，主管常常避之唯恐不及。 组织常运用评估结果作多方面用途，如奖励

20、或惩罚员工，主管基于这些顾虑，往往不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。 主管方面 大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓评估似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。 主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气 员工方面 员工多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。 其他方面 评估标准的设定与如何评价不明确；评估的流程不当；评估的信度与效度不明显；绩效考核没有和员工的绩效改进相结合；缺乏对

21、绩效考核系统的支持等问题。 由于在操作过程中走了样，从而绩效考核成了走过场、流于形式的管理手段。,考核评价：避免落入心理误区,主管在考核评价中，要避免以下倾向： 光环化倾向 宽容化倾向 集中化倾向 好恶倾向 归因倾向,案例：GE的360度考核法,360度考核的质量保证,组织在建立360度绩效考核系统时，可以采取了一些防范措施，以确保考 核的质量与准确性。 匿名考核 确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。 评估时评分者不能互通消息，或知道彼此评分结果，主管可能例外，因他要作最后总结。 加强考核者的责任意识 主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们

22、明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。 每个评分者最后会得到一份综合評分报告，令評分者知道自己的評分与他人的差別，並有机会检讨自己評分标准。,360度考核的质量保证,防止舞弊行为 有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。 采用统计程序 组织设立制度，避免評分者故意給高分或低分，影响評估結果正确性。举例用統计学去审核結果準確性，例如在所有評分者中有超过5%的結果与中位数相差40%，可能便要重新再做評估。 而且，运用加权平均或其他定量

23、分析方法，综合处理所有评价。识别和量化偏见查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 从Intel，Disney等组织的经历来看，虽然360度绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。,绩效考核面谈：要求与原则,了解考核面谈 考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题； 考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。 当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。,考核面谈原则 建立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集

24、中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈,成功面谈的技巧,应用的技巧 坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。 解释给部属听，为何你会这样考核。 要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。 摘述要点。,运用面谈检查表自我评估 注重结果？ 注重实例？ 决定原因？ 双向交流？ 建立目标？ 激励部属？,绩效改进计划,绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是组织倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。 绩效考核政策通过对员工的工作评价，既是对员工的薪酬、晋升、去留提供制度

25、性依据，同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。 绩效考核不是把员工置于组织的对立面，而是让员工通过工作建立起自尊，让员工随着组织的发展而发展。 考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好业绩辅导是组织每一位主管的责任。,绩效考核：有效执行的关键,考核功能为强调工作目标 强调工作目标 了解考核的主要功能 提高考核的有效性 获得支持才能进行 考虑社会民情习惯 获得全体员工及主管的支持 获得高阶主管的全力配合 针对不同员工特质，设计不同考核表,绩效考核：有效实施保证,绩效考核体系是一个绩效考核、反馈与改进不断循环的绩效管理体系； 运用关键绩效指标体系建立科学的绩效考核标准； 明晰的绩效考核流程

26、，确保绩效考核的有效组织； 完善的绩效考核指导文件，避免评估过程中的偏差； 有效的培训，实现评估者教练与裁判有效角色的形成； 考核结果与薪酬、晋升等人事决策的有效对接。,THANKS！,问题探讨与分享,返 回,基于能力素质模型的人才发展体系,1.能力素质模型应用全景展示,2.能力素质模型在人才评价中的应用,3.能力素质模型在人才培养中的应用,目 录,*集团核心能力素质模型应用全景规划,集团管理干部,中层（部处科级管理干部）,普通员工,能力素质模型的应用规划基于*集团内部核心人才职业发展通道设计,外部人才市场,标准,选拔,培养,评价,认可,中层管理者,未来管理者（专业提升、具有管理潜力的青年骨干

27、）,基层管理者（及初中级专业人员）,大学生 （未来的专业及管理人才储备）,内部培养通道,高级专业人才,高层管理者,1,2,3,4,5,“升”：内部培养,“汰”：劣者淘汰,测评体系,培训体系,“进”：外部引进,人才发展通道,2.能力素质模型在人才评价中的应用,3.能力素质模型在人才培养中的应用,1.能力素质模型应用全景展示,目 录,基于能力素质模型的测评系统成果展示,集团管理干部 领导力模型,部级管理干部 能力素质模型,处级管理干部能力素质模型,科级管理干部能力素质模型,全员通用能力素质模型,干部素质选拔测评系统,干部能力发展评价系统,外部招聘测评系统,*集团各类 核心能力素质模型,干部选拔素质

28、测评系统,外部招聘测评系统,干部能力发展评价系统,基于能力素质模型的测评系统成果展示,测评系统成果的具体应用,干部的培训需求诊断,素质现状诊断,内部竞聘,后备干部选拔,试用期/任期/年度能力考核,社会招聘,干部选拔素质测评系统应用,社会招聘,干部选拔素质测评系统,内部竞聘,后备干部选拔,在线心理测评,结构化面试,情景模拟测评,干部选拔素质测评系统应用 测评基本流程,选拔结果及任用建议,能不能,了解领导力,了解通用管理技能、管理经验,了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能,了解性格、管理风格等 与岗位及组织文化的匹配度,了解价值观和动力适配性,了解候选人的意愿和背景情况,合不合,愿

29、不愿,心理测验,结构化面试,情境模拟测评,干部选拔素质测评系统应用 干部社会招聘和内部竞聘,干部选拔素质测评系统应用 后备干部选拔,了解领导力和发展潜力,了解核心管理技能、管理经验,了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能,了解性格、管理风格 与岗位的匹配度,了解后备的发展意愿和背景情况,心理测验,结构化面试,情境模拟测评,晋 升,后备干部,晋升候选人,绩效承诺,合格,合格,干部能力发展评价系统应用,素质现状诊断,干部能力发展评价系统,干部培训需求诊断,试用期/任期/年度能力考核,多维度考察访谈提纲,360度行为评定问卷（在线评估软件系统）,干部能力发展评价系统应用举例 素质现状诊

30、断,潜 力,绩 效,潜 力,绩效评价,能力评价,将干部素质现状根据绩效评价和能力评价综合结果进行分类，明确后续分类使用和培养的方向。,绩 效,组织推荐,过往业绩,明确职业地图,个人申报,素质诊断,明确需求,诊断分类,圈定候选人,以干部素质诊断结果为基础建立核心人才库,确定核心人才范围,核心 人才库,干部能力发展评价系统应用举例 干部考核,聚焦重点提升发展效率 人力资源部门制定针对性能力提升（培养）计划，跟踪培训效果 个人对标优秀的领导干部的素质要求，塑造卓越的管理行为,直线领导是第一人力资源经理 年度考评谈话与绩效辅导 直接上级反馈结果并指明发展方向、 共同制订发展计划,*集团 核心能力素质模

31、型,能力考核,结果反馈,培训与发展,能力评价结果,要求习惯能力绩效 360度领导力行为评价问卷与多纬度访谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和差距，持续跟踪能力发展情况。 运用能力素质模型手册进行行为自查规范自己及下属的管理行为,2.能力素质模型在人才评价中的应用,3.能力素质模型在人才培养中的应用,1.能力素质模型应用全景展示,目 录,基于能力素质模型的培训体系成果展示,集团管理干部 领导力模型,部级管理干部 能力素质模型,处级管理干部能力素质模型,科级管理干部能力素质模型,全员通用能力素质模型,集团管理干部领导力培训课程体系,部/处/科级管理干部管理能力培

32、训课程体系,管理培训品牌课程,员工通用素质培训课程体系,人才培训总体要求：高效培养人才,*集团进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升,胜任素质模型如何加强和改善人力资源系统,优秀企业的解决方案,目 录,1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系,2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义,3、胜任素质模型的构建,4、基于胜任素质模型的测评,5、胜任素质模型的应用,6、Q&A,“胜任素质模型”对企业发展至关重要,“胜任素质模型”对企业发展至关重要，一份对北美1000家公司的调 查显示：,未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年

33、期股东总回报为14%； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30%。,一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。,GE梦想启动未来,显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最大贡献,摘自-,杰克韦尔奇自传 第十一章人的企业 第十二章再造克芝顿维尔，再造GE,人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分,完整的公司战略图谱,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,基本前提,企业成功=因应时势的战略 组织能力,错误战略/商

34、业模式,组织错误,研究表明企业实现高成长的十项关键要素中,有五项是与人力资源系统直接相关的,成长的基础,资金 培训 技术 外包,位居前10位的成功要素,1.可以考核的行动 2.实施 3.吸引人才 4.销售/市场战略 5.承诺 6.新产品 7.广泛的主动行为 8.保留人才 9.成长计划 10.文化创新,成长曲线,战略承诺能力,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键,什么是企业的战略？,企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考,何谓组织能力？,组织能力=组织的DNA,（为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）,举例：,3M 丰田 丽嘉酒店/Nordstrom 西

35、南航空 戴尔,数目：专注（23个突出的） 范围：整体公司（非部门） 判断：客户,致胜组织能力建设的三个层面,人员管理,做大,组织管理,做强,文化管理,做长,如何建立所需组织能力,员工能力（会不会）,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿（愿不愿意）,组织文化与气候（崇尚什么？）,知识 技能 经验,制度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 公司治理模式,思维模式 社会角色/自我形象 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观,企业使命/愿景 价值崇尚 交往模式 组织语言,组织 能力,常用管理工具,配套+聚焦，为业务战略服务,建立员工能力,领导/员工能力模型 EMBA 人力库存盘点 人员

36、调动 新培训课程 网络学习 观摩学习 关键人才抢夺 行为评鉴中心 360度反馈 向上反馈 与大学/伙伴结盟,改变员工思维,高阶主管行为、决策、要求 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 未位淘汰,改善公司治理与企业文化,流程再造 六Sigma 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习型组织 客户导向组织 矩阵式管理 胜任素质模型 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP,“种瓜得瓜”,以素质为基础的绩效管理系统,种,

37、得,绩效,胜任素质,种瓜 得瓜,绩 效,胜任素质,“种瓜得瓜” 以素质为基础的绩效管理系统,传统绩效管理循环流程图,组织目标分解工 作单元职责,缺失,通常，在讨论绩效管理问题时，我们可能更关心工作的结果。我们总是在问：绩效的目标是什么？绩效考核的标准是什么？用什么方法进行绩效考核？绩效考核的结果如何？,许多组织都使用它们的绩效管理和评估系统。它们变得更多地关注那些完成的表格和报告，而忽视了系统背后的真正目的。,绩效管理的两面性,然而，“种瓜得瓜”这一简单而又朴素的道理告诉我们另外一种思考绩效管理的方法绩效管理的两面性：绩效的结果（一面），是从哪里开始的（另一面）。,“种瓜得瓜”着重于处理两个问

38、题,确立清晰而又有效的目标。 区分每个工作职位关键性的胜任素质。,人力资源的IPO流程,案例分析,请用IPO模式分析企业的考核因素，并说明为什么要选用这些因素,启发,改进工作绩效要做的最重要的事，即了解员工成功地完成 工作或任务所必须拥有的素质。,绩效管理系统要想成功必须包括两个核心部分： 1、一组明确的绩效目标； 2、对如何达成这些目标的清晰的解释。,绩效目标与胜任素质,绩效目标是要安排可描述的任务或项目，它特别关注结果。 胜任素质是有关员工如何获得结果，何种个人技能、态度及行为对于企业和个人是最有效的。这些胜任素质帮助我们确保那些实现短期目标的方法不会对其他员工和长期目标造成负面影响。 个

39、人目标和胜任素质应该完全与企业的整体目标和胜任素质相一致。 那些有助于个人发展的胜任素质，能帮助个人取得个人更好的结果。无论是干什么工作，有了既定的任务目标和前方的挑战，管理者和个人就必须就那些与既定目标最相关的、最适当的胜任素质达成一致。,绩效管理系统必须关注两个主要的目标：,1、帮助员工实现特定的个人目标，使得他们能够成功地扮演组织的角色,2、帮助员工开发专业或是个人水平的技能和能力。这个目标包括长期和短期的开发，甚至有可能涵盖一个人在组织中的整个职业生涯规划。,盖洛普公司“S”路径,关键绩效指标策略与关键成功因素 绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系

40、，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,“种瓜得瓜”绩效管理系统,绩效评估和绩效管理系统同样关注变化和变迁。通过此系统可以确定我们的起点和最终目标，帮助我们依据目标测量绩效，并为未来目标的实现制定计划。,1、个人绩效目标和任务,2、识别胜任素质,3、定期改进,4、周末期绩效评估讨论,5、未来计划,绩效和开发的循环图,个人绩效目标、任务和关键的胜任素质 开发和商定绩效目标 共同确定适用的胜任素质,周期末对于绩效和开发的总结性讨论 确定所有的绩效等级 讨论所有的绩效结果，开发进程和胜任素 质/管理实践 完成开发计划、并讨论未来的职业/发展选

41、择,绩效修正（季度） 分析绩效 提供反馈 进行获取优秀绩效的培训 及时修正绩效目标 采取必须的矫正行为,通过胜任素质的管理改进人员绩效,胜任素质与绩效的关系,个人特征,具体行为,工作结果,意愿,行动,结果,个性 价值观、内驱力 其它个人特征,知识 技能 能力,产品数量与质量 客户满意度 新技能掌握速度,华为案例：任正非致新员工的一封信.doc,目 录,1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系 2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义 3、胜任素质模型构建 4、基于胜任素质模型的测评工具 5、胜任素质模型的应用 6、Q&A,胜任素质（胜任素质）简介,胜任素质（胜任素质）是从组织战略发展的需要出发，以强化

42、竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。,著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰（McClelland）博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。,胜任素质产生的小故事,胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。,美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。,麦克里兰 （McClelland）博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。,通过对工作表现优秀与一

43、般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,胜任素质（Competency）方法的历史简介,背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers,FSIO） 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview,BEI） 发现：FSIO三种核心胜任素质（Competency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任素质而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在

44、企业界得到广泛的应用,行为分析举例,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型：,当前一般性绩效人员,A,C,B,当前出色绩效人员,什么是胜任素质,胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征,发展目标 经营理念 文化价值,工作岗位,岗位功能,工作任务,工作行为,工作业绩,完成目标 落实理念 实现价值,胜任素质,小结,胜任素质方法区别与其它管理流派的根本点在与对客观事实的毫无保留的尊重 它不排斥任何其它的方法和流派。但是坚持以客观结果作为唯一的取舍标准 胜任素质方法帮助人们跳出由于主观思维定式造成的在识人

45、用人方面的误区 胜任素质方法由表及里、由外到内的去寻找影响个人绩效及组织绩效的要素。 胜任素质方法使得人力资源管理重点从管理岗位转向管理岗位上的人。,目 录,1、胜任素质模型与企业经营绩效的关系,2、胜任素质模型的诞生、发展及其意义,3、胜任素质模型的构建,4、基于胜任素质模型的测评,5、胜任素质模型的应用,6、Q&A,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,胜任素质模型的重点表现形式是行为描述,知识,技能,行为习惯,个人持质/性格特征,动力/动机/价值观,胜任模型表现形式,素质模型的重点表现形式,容易判断、可以培训改进，但难以预测高绩

46、效（尤其是对管理及中高层人员）,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,知识-会计，市场营销，工程 技能-机械操作，制定预算，制作文本文件，解决问题，谈判、沟通 行为-配合、同情心、冒风险、团队合作 性格特征-诚实，遵守道德，自信，自我调整,胜任素质包含的内容,专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,心理胜任素质 举例： 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认识,工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责

47、任心 职业道德 遵纪守法,符合公司要求行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,胜任素质模型构建的指导方针,以战略为导向：能力素质模型必须反映战略发展对于人才的需求 以职位的客观要求为依据：能力素质模型必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准 考虑公司的业务性质：能力素质模型必须公司的业务性质 充分考虑公司的文化：能力素

48、质模型应该考虑到人才对于文化的兼容性，促进公司形成符合战略需要的文化,胜任素质模型建立的关键环节是胜任素质的选择，选择的依据是企业战略和文化需求，优秀员工胜任素质特征等胜任素质模型建立框架,现有/未来优秀员工胜任素质,领导人期望,战略与文化需求,基准比较,1,2,3,4,管理人员胜任素质模060225胜任素质模型整合词条.doc型,国际知名企业基于公司文化和业务运作原则及企业核心能力提出其对管理人员个人胜任素质的要求,愿景 核心竞争力,战略,公司文化与业务运作原则,美国运通卡 客户服务，稳定可靠，主动,波音 市场领先，先锋，勇于接受挑战和冒风险，产品质量，诚信道德，技术领先,花旗银行 扩张，创

49、新，独立和企业家精神，成就感，热情，自信,通用 技术和创新，利益集团和业务单位之间的平衡，责任感，诚实守信用,惠普 技术，认同员工并为其创造机会，奉献与责任，质量，利润与成长，市场导向,宝洁 优质产品，持续的改善与提高，诚实公正，认同个人,3M集团 创新，诚信，主动性与个人成长进步，接受诚实的失误，产品质量和稳定性，解决问题,沃尔玛 让利客户，把员工当作伙伴，斗志旺盛，承诺，热情，保持精干，寻求更高目标,迪斯尼 不接受玩世不恭，注意细节持之以恒，创造，梦想，想象力，美国价值与享受生活,人力资源战略,薪酬,发展,执行,招聘,管理人员个人应具备的胜任素质和能力,客户导向 专业知识与技能 结果导向

50、沟通能力 团队合作能力 适应力 领导能力 灵活性 学习能力 变革管理能力 市场知识 创新能力,胜任素质/能力举例,组织内部和外部环境,1）通常一个公司对管理人员所要求的胜任素质和能力不超过3-6个；以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力。,某企业高管人员胜任素质模型举例：, 领导能力,定义：建立愿景目标的能力，使自己和他人承诺于企业长期成功的能力；激发他人自信心和热情的能力；确保战略实施的能力。,关键行为：,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）,通用素质,专业素质,核心素质 敬业精神/尽职尽责 诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能,管理人员素质 领导能力 管理变革

51、创新精神 发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本意识,销售人员 专业素质 市场洞察力 关系管理 承受压力,人力资源人员 专业素质 总经理视角 组织敏感度 咨询能力,管理人员素质模型=核心素质+管理人员专业素质 非管理人员素质模型=核心素质+非管理人员专业素质 销售管理人员素质模型=核心素质+管理人员专业素质+销售人员专业素质 普通销售人员素质模型=核心素质+非管理人员专业素质+销售人员专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员 非管理人员：包括所有非生产部门中层以下人员,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）,通用素质,专业素质,核心素质 尽职敬业 逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作 有