全面预算管理

1、全面预算管理总论,以国信集团实施全面预算管理为例,2,一个傻媳妇和蠢婆婆的笑话,傻媳妇在和面，不停地喊道：“妈，水多了！”婆婆正在缝被子，回头喊：“加面！”傻媳妇又喊道：“妈，面多了！”婆婆又喊：“加水！”最后，傻媳妇喊：“妈，面盆装不下了！”婆婆喊：“蠢货，要不是我把自己缝进被子里，我非揍你不可！” 和面只是水和面两种资源的配置，企业经营却是多种资源的复杂整合。没有预算，我们会成为傻媳妇（员工）和蠢婆婆（领导）。,3,中国市长与美国市长的预算观念比较,2005年央视节目“让世界了解中国”，山东威海的崔曰臣市长与美国雷德蒙德市的艾文市长越洋视频电话，对话讨论城市发展问题。两市长互邀访问，艾文市

2、长说费用没有预算，中国市长说：“你来中国，我们给你报销费用。” 威海市长为招商引资的迫切心情和山东人的慷慨固然好，但另一方面说明中国财政支出预算太粗。,4,主要内容,全面预算管理的由来 全面预算管理的本质与作用 战略、计划与预算的关系 全面预算管理的几个认识误区 预算编制的程序和方法,5,一、全面预算管理的由来-1,（一）预算的起源 预算(budget)一词，英文原来的意思是皮包或皮包里的东西；目前的含义有：预算；谨慎花钱；规划、安排等 。19世纪中叶，英国的财政大臣有一个习惯，在提出下年度税收需求时，常在议员们面前打开皮包拿出文件展示下年度收支数据。 大约1870年前后，“budget”正式

3、出现在财政大臣公文包中的文件上。,6,一、全面预算管理的由来-2,预算制度建立的背景，是代议制政体。 1832年，英国国会通过一项法律，规定财政大臣每年必须向国会提出全部“财政收支计划书”，并由国会审核批准。国家预算正式建立。 到20世纪，几乎所有国家都建立了国家预算制度。,7,一、全面预算管理的由来-3,清光绪34年(1908年)，清政府颁布清理财政章程。宣统二年(1910年)起，由清理财政局主持编制预算工作，这是我国历史上第一次编制国家预算。 预算由政府预算起源，后广泛用于企业管理。,8,一、全面预算管理的由来-4,（二）全面预算管理的起源与发展 最初起源于1920年,是由美国通用汽车公司

4、最先将其作为企业管理的一个重要组成部分。 其发展大致经历了三个阶段： 第一阶段：面向内部,注重提高企业内部效率,着眼于减少消耗和损失; 第二阶段：面向市场,根据市场需求安排企业生产; 第三阶段：面向顾客,以战略为导向,以满足客户需要为出发点。,9,一、全面预算管理的由来-5,其功能从最初的计划、协调生产发展，到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制,从而处于企业内部控制系统的核心位置。 目前，在美、日、英、荷实施全面预算管理的企业占比分别达到91%、93%、100%、100%。 我国实施的企业全面预算管理 按行业统计：建筑业 62%；房地产业 60%；制造业和流通

5、业50%； 运输业 43%；服务业 25%。,10,二、全面预算管理的本质与作用-1,（一）全面预算的概念 解释一：是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预先测算。 解释二：是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。,11,二、全面预算管理的本质与作用-2,国信公司概念： 全面预算是企业按照发展战略目标，在对未来环境预测和科学规划的基础上，上下协同，统筹安排，确定集团和集团内部各经济单位预算期内的经营目标，并以价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。,12,二

6、、全面预算管理的本质与作用-3,全面的体现： -全方位 对企业所有经营活动内容进行预算管理 -全过程 对企业经营业务的全部过程进行预算管理 -全员工 全员参与，全员纳入,13,二、全面预算管理的本质与作用-4,（二）全面预算管理的概念 一般解释：全面预算管理是指以目标利润为导向,对整个企业的所有经营活动通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系,以使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行 。 国信公司概念：全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。,14,二、全面预算管理的本质与作用-5,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的

7、所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一 。 根据pwc（普华永道会计公司）调查，一个完整的预算流程通常需要110天时间，而且预算利润与实际利润往往相差10%左右，因此，gartner （高德纳咨询公司）称预算为“一个痛苦的年度仪式”。,15,从战略到预算：战略与预算的关系,战略规划,战略主题,战略目标,目标值,年度经营计划,全面预算,落地（实） 过 程,战略“着陆”：,执行,执行,16,从计划到预算：全面预算与年度经营计划的关系,年度经营计划是为了使企业顺应未来环境的变化，在公司发展战略规划的基础上，对年度经营目标与经营活动所做的统筹安排。 年度经营计划是全面预算的前提和基础；全面预

8、算是年度经营计划的量化描述或表现形式。故两者是行动方案和行动量化的关系。 关键是对事物内在发展规律的把握和对未来行动的周密策划。 避免计划、预算赶不上变化的主要路径有三：科学预测；周密策划；强执行力。,17,全面预算管理的作用,变无序为有序； 变盲目为有数； 变未知为预知； 变天算为人算； 变感性为理性； 变被动为主动。,18,美国世界顶尖企业销售培训专家博恩崔西：“有3%的人为未来做详细的规划，而有97%的人不为未来做什么规划。通常来说，做规划的人有自己的事业，没有规划的人则为那些有规划的人工作。”,19,关于个人目标设定作用研究的启示,哈佛大学的研究表明：80的学生没有专门设定目标，15的

9、学生只是在脑子里想过这个问题，只有5的学生具有明确的目标，定下了目标的实现时间，并把它写成文字。从这5的学生获得的成就来看，他们不仅超过了自己的目标，而且其成果大大超过了其他95的学生加在一起的成果。 l的改变就改变你的全部中国青年出版社 企业由人的群体组成，情况基本一样。,20,古人名言,凡事预则立，不预则废 预：预先，指事先作好计划或准备；立：成就；废：失败。 不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。 出处 ：礼记中庸，作者：子思（孔伋，孔子嫡孙）,21,企业家名言,被称为世界第一ceo的杰克韦尔奇说： “我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”,22,三

10、、全面预算管理的几个认识误区-1,1.因为内外部环境因素变化大难以预测所以无法做预算 -预测只是预算的重要手段之一，预算是“预先算计”或“预先测算”的简称，包含了预测与筹划两个主要方面。预算管理更包含对实现预算的各种努力。 -预算机制包含预算调整和预留不可预见费等应变措施。 -预测能力和筹划能力体现的均是经营管理能力。预测和筹划水平低，说明经营管理能力低。,23,三、全面预算管理的几个认识误区-2,2.预算就要准确且不折不扣地执行 -由于预算面向未来，预算并不要求绝对准确，而是引导性、目标性的。 -由于环境变化的不确定性，预算也不要求一点不差地执行，而是控制在一定区间和方向上。 -预算的价值与

11、约束其实体现在科学预测、合理安排与目标导向上。,24,三、全面预算管理的几个认识误区-3,3.预算与执行是两回事 -有人认为预算是很麻烦、吃力不讨好的事，应付一下而已，从而在执行时完全按经验行事。 -这是算计着干、先算后干与干了算、花完了再算的区别。 -孙子兵法-计篇 有云：夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！,25,三、全面预算管理的几个认识误区-4,4.预算只是财务部门的事 -全面预算中的财务预算只是业务预算、资本预算等的逻辑顺算结果的会计报表反映，因此，公司领导、业务部门才是全面预算的主要责任者；业务预测与安排才是起点； -没有领导和业

12、务部门的基础性、前提性工作，财务部门编出来的预算就会与执行脱节，从而失去编制的意义。,26,三、全面预算管理的几个认识误区-5,5.只有预算表格没有过程管理 -预算表格只是工具不是目的； -要紧紧围绕预算表格的数据不断调控经营活动，使经营活动按预算的要求发展； -过程管理与执行力是预算实现的关键！ -所有的员工都应将自己的工作与预算相关联。 -海尔已在尝试建立每个人的预算表和人单酬帐户；国信自2011年开始阿米巴经营试点。,27,三、全面预算管理的几个认识误区-6,6.预算是下面人的事，领导无需过问具体的事 -因为预算涉及对未来的安排，所以需要领导和员工上下协同的谋划与安排； -职能部门负责给

13、领导提供决策支持的信息与多个可供选择的方案； -每个人要参与到业务的安排中去，但需要领导牵头组织和决策。,28,三、全面预算管理的几个认识误区-7,7.预算束缚了自己的手脚和领导的权力 -预算是上下互动定出来的，上面主要定目标、原则，下面则论证目标与制定方案:预算不是外约束，各有各的权力。 -以股东委托和自我发展为目的而确定的预算，既体现受托责任，也为自己生存发展而努力。 -只有预算不是自己主动参与制定时，才是束缚。,29,四、预算编制的程序和方法-1,预算编制的一般程序：按“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则确定 第一步：预算编制调研与年度经营计划的制定 -最晚每年第四季度开始，要求各所属

14、单位对预算年度的经营业务、市场需求、宏观政策进行分析、调研，形成调研报告上报集团或总部； -集团职能部门对各单位上报的调研报告依据集团发展战略和未来市场预测进行分析、审核，形成集团整体调研报告，并提出预算年度的预算编制原则的建议，提交集团总会计师审核。 -各单位在预算调研的基础上，着手拟定年度经营目标和年度经营计划，10月底应完成并上报年度经营计划初稿 。,30,四、预算编制的程序和方法-2,第二步：预算编制原则确定 -10月下旬，预算财务部将总会计师审核的预算编制原则建议提报集团总经理办公会审核批准。10月底，集团预算财务部根据集团总经理办公会批复的预算编制原则形成细则下发各预算单位。,31

15、,四、预算编制的程序和方法-3,第三步：集团总体经营目标确定 -集团总体经营目标包括财务目标和非财务目标。10月下旬，预算财务部会同集团办公室、经营管理部等根据集团领导的要求和预算编制原则测算形成集团预算年度总体经营目标草案，提交集团总会计师审核后，提报集团总经理办公会审议、董事会战略投资委员会审议集团公司年度全面预算方案，最后经董事会审批。,32,四、预算编制的程序和方法-4,第四步：经营目标分解下达 -11月上旬，预算财务部会同集团办公室、经营管理部根据各单位的情况和集团的预算编制原则，将集团总体经营目标分解下达到各预算单位。 第五步：编制上报 -11月中旬至12月中旬，各单位根据集团下达

16、的分解目标以及集团办公室、经营管理部等反馈的年度经营计划修改意见，进一步完善年度经营计划并第二次上报。集团预算财务部组织各单位依据年度经营计划实施全面预算的具体编制，按照股权关系经层层审查、平衡、逐级汇总报集团预算财务部。相应预算还需根据集团总部各部门的职能分工分别报送。,33,四、预算编制的程序和方法-5,第六步：预算审核 -12月下旬，集团预算财务部会同集团各职能部门对各单位上报的预算进行复核，对有关问题提出调整意见，由预算财务部统一汇总后，提交总会计师审核，并根据总会计师的审核意见通知各单位进行预算修正，在沟通、平衡、协调的基础上对有关预算单位的预算作相应的调整。,34,四、预算编制的程

17、序和方法-6,第七步：预算审批 -预算财务部根据综合平衡的结果，于12月底编制形成集团整体全面预算草案，组织召开预算管理会议讨论、审议，报总会计师、集团总经理办公会审核后，1月上旬提报集团董事会审批。,35,四、预算编制的程序和方法-7,第八步：预算下达 -1.预下达。1月中旬，逐级预下达经集团总经理办公会审核通过的年度预算； -2.正式下达。3月31日以前，根据集团董事会的批复，逐级正式下达各预算单位执行。,36,四、预算编制的程序和方法-8,常用的预算编制方法有六种： （一）固定预算法 又称静态预算法，是按照预算期内正常的、可能实现的经营活动水平确定相应的固定预算数来编制预算的方法。 -适

18、用于固定费用或者数额比较稳定的项目，如资产的摊销、折旧、租金、托管费等。 （二）弹性预算法 是在固定预算法基础上发展起来的一种方法。它是根据计划期或预算可预见的多种不同业务量水平，分别计算其相应的预算额，以反映在不同业务量水平下所应发生的费用和收入水平。 -适用于与预算单位业务量有关的预算项目，如随产量而直线变化的直接材料、直接人工、直接能耗的预算项目。,37,四、预算编制的程序和方法-9,（三）滚动预算法 是定期预算（一个确定的预算编制期）的对称，也是在定期预算的基础上发展起来的一种预算方法。它是指随着时间推移和预算的执行，其预算期间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的一种预算方法。 -适用于业务变化不确定的预算。 （四）零基预算法 是指对于预算期的任何预算项目，其预算额都以零为起点，按照预算期内应该达到的经营目标和工作内容，重新考虑每项预算收支的必要性及其规模，从而确定当期预算的方法。 -适用于无历史数据、不经常发生或者预算编制基础变化比较大的预算项目，如预算管理初期可用此法，再如对外投资及专项费用预算等项目 。,38,四、预算编制的程序和方法-10,（五）概率预算法 是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制预算的方法。 -适用于不确定性高的项