经营计划与预算管理培训.ppt

1、理实佳讯管理顾问公司 RAISE-WIN MANAGEMENT CONSULTING,王 颖 董事长,经营计划与预算管理,皓月集团 2005/11,主要内容,经营计划与预算管理理念,经营计划与预算管理制订,经营计划与预算管理执行,案例,经营计划与预算管理体系,经理,=,经营+管理,成功企业需要一批具备如下四个方面的经营管理者,预测收入 分析获利能力 分配资源 设定责任及业绩衡量标准,中国企业的管理升级胜于技术升级,管理控制是指企业为了帮助经理人员协调企业内部各部门，并促进相关部门互相更好地沟通和合作，在持续的基础上达到企业预期目标而运用控制论中的平衡偏差原理对企业经营管理及其活动过程进行的调节

2、和控制,经营计划与预算管理是企业运营管理的重要一环，是执行系统的重要组成部分,公司战略,业务规划 （业务策略）,战略驱动因素,经营计划,预算管理系统,绩效管理系统,薪酬管理系统,公司价值,管理报告,管理执行系统是一个从战略策略运营反馈的闭环，内在的灵魂是共同价值观念和基本运则,企业建立管理控制的方针,建立和健全管理控制体系和必要的制度； 确保公司战略、政策和文化的统一； 各层级管理充分授权； 有目标牵引； 有利益驱动； 有程序可依； 有制度保障。,什么是计划？,基于未来预期而筹划的行动方案 -有无预期决定了有无计划 -预期周期长短决定了方案的粗细 -预期的完整性、准确性决定了方案的效能 广义的

3、计划是指制定计划、执行计划和检查计划三个紧密衔接的过程，狭义的计划主要是指制定计划 企业计划管理工作，就是根据市场需要和自身能力，确定出组织一定时期内的目标，通过计划编制、执行与检查，协调安排组织中经营管理活动（产供销），有效利用各项资源（人财物），谋求取得最大的效益,管理是确保“完成某件事情”的一种计划过程，管理也是安排顺序、实施控制、协调、激励等工作的一种活动； 计划是履行其他管理职能（组织、领导、控制）的先决条件，在所有的管理职能中，计划是第一重要的； 确保组织在整体上是一个有效的计划体系，是战略管理者的职责； 在一个组织中必须有人使事情发生、制定计划并使其转变为现实，这是管理者最基本的

4、任务； 计划本身是毫无用处的，只有实施时才体现它的作用；,计划管理理念,预算管理,企业预算是在科学的经营预测和决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的经营及财务成果的一系列计划与规划。 预算管理是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行的控制反映与考评等一系列活动，并借此提高管理水平和管理效益。,一抓就死，一放就乱，为什么？ 权力下放的好处？-为什么要做大必须放权？ 权力下放的坏处？-为什么放权必须控制？ 预算-控制的开始！ 管理质量的标志之一-预算系统做得好！,预算-控制的开始,基于战略与公司价值 市场为导向、产品为主线 以销定产、以产促销、综合平衡 “由

5、上而下”与“自下而上”相结合，沟通协调 控制与激励相结合 滚动制订、动态调整 评估考核,经营计划及预算管理的原则,全面预算不同于预测,预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断； 预算是根据预测结果提出的对策性方案,全面预算不同于财务计划,全面预算管理是一种管理机制体系,怎样理解全面预算管理,全面预算管理的主要任务,统筹协调各部门的目标和活动； 预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响； 优化资源配置； 确定各责任中心的经营责任； 为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据；,全员参与、全面覆盖和全面跟踪与控制 以成本为基础，以现金流量和工作业绩为核心 预算作为公司的生

6、产经营活动的导向 柔性控制与刚性控制相结合,全面预算管理的特点,预算管理的优点,优点,深思熟虑计划未来,资源分配方法,解决潜在难题,确定长远目标和近期目标,沟通计划,协调活动,控制日常活动,绩效考核,经营计划与预算管理常见问题,没有经营计划与预算； 没有经营计划与预算管理的程序，随意性太大； 没有客观分析，拍脑门定目标和计划，预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断； ； 计划太空，缺乏明确的目标和时间进度，难以分解； 计划不能兼顾长远利益，杀鸡取卵； 没有替代性计划； 管理人员不愿意承担责任和风险； 不能有效沟通传达，没有达成共识； 计划预算执行

7、没有严肃性； 不能制定有效的衡量手段，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据； 控制和激励机制不协调，没有激励措施支撑； 计划制定没有连续性。,主要内容,经营计划与预算管理理念,经营计划与预算管理制订,经营计划与预算管理执行,案例,经营计划与预算管理体系,经营计划与预算管理的基本逻辑,制定工作计划,实施工作计划,检查修订计划,设定工作目标,收集分析数据 设定目标 拟定备选方案 评估选择方案 制定行动计划 编制预算,收集分析数据 比较目标的达成 找出差距 分析差距原因 重新设定目标 重新制定行动方案,分解目标 人员分工 调动士气 留下数据和过程记录,计划类别,预期准确度

8、简详程度 服从关系 管理功能 年度计划 低简 主 战略问题 季度计划 中中 中 战术问题 作业计划 高详 从 操作问题,年度计划、季度计划与作业计划,计划管理的内容,What,Why,Who,When,Where,How to do,Which,How much,目标 (定量 定性) 周期 (开始 结束) 人员 (主办 协办) 资源 (资金 设备 资讯 资料) 信息 (进展通报 简要报告 详细报告) 地点 (作业地点 涉及范围) 条件 (起始背景 先决条件),工作计划具体要素,投资效益分析,以价值创造为驱动，建立财务管理模型,其它,生产成本,市场规模,市场份额,X,销量,价格,X,PC,网络服

9、务,研发成本,+,+,+,人工,材料,+,销售费用,+,投入营运的固定资产,固定资产利用率,应收帐款周转率,销售收入,X,收入,成本,现存固定资产,新增投资,+,折旧,应收帐款,+,固定资产,流动资金,+,经营利润,占用资本,公司价值,+,制造杂费,管理费用,+,财务费用,+,资产利润率 =,通过投资回报率计算看业绩管理,成本 = 产成本 + 管理费用 + 折旧 + 财务费用,原料 人工 工具 机械,仓库管理 采购管理 销售管理 行政管理,固定资产,利息 贴现,资产周转率 =,销售额,总资产,经营计划与预算管理的组织结构（案例）,参与式计划与预算体系,高层管理人员,中层管理人员,中层管理人员,

10、主管人员,主管人员,主管人员,主管人员,以财务部为主体的全面预算管理举例,财务制度的制定并指导实施 全面预算及预算调整 预算控制，财务报告的汇集、分析及偏差分析 财务数据库建设 现金流量的监控与协调 资产变动及担保抵押等事务的监控及实施参与 投资项目的财务风险评估 本部的财务管理及会计核算 合并会计报表的编制 融资 税务管理及咨询,集团财务部的主要职能,（发展部和综合计划部门配合）,经营计划与预算管理的整体程序,（1）集团下达初步的期望业绩指标,（2）各部门制定经营/预算计划,（3）汇总/质询/谈判/修正各部门计划,（4）批准各部门/单位计划,（5）日/周/月度/季度/年度经营业绩考核和计划修

11、订,根据集团战略规划，最高领导层制定业绩期望目标 预算部门计划部门分解、初定各职能部门和各项目的期望业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,各部门或项目设立自己的经营/预算计划目标，据此制定自己的计划 计划处汇总各部门和各项目的计划，发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,最高领导层对各部门/项目计划逐一质询 计划处参与质询，向集团领导提供分析及技术支持 各部门和各项目陈述各自的预算计划,各部门/各项目根据质询要求，适当修正预算 计划处汇总修正后的计划最终确定成文，经集团领导批准，形成考核依据,每季度进行各部门和各项目的逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预 每月就各单位计划完成情况进行

12、跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异 参与考核会，汇报本单位业绩,集团总体经营计划与预算管理的框架,举例,战略分析制定,计划大纲制定,业务计划制定,财务预算制定,年度计划形成,经营计划执行,分解经营计划与预算的框架,集团战略规划,集团年度经营目标,事业部经营指标及策略,事业部销售计划,生产 计划,研发 计划,工程服务 计划,人力资源 计划,投资 计划,集团财务预算,事 业 部 财 务 预 算,年度经营计划及预算,。,企业经营计划与预算制订的步骤,步骤三,步骤五,步骤二,步骤一,步骤四,步骤九,步骤八,步骤七,步骤六,步骤十,客户与销售渠道,竞争环境,企业宗旨,企业长期的发展规划,必须的产品和服务

13、,研究开发及实施计划,财务分析（可行性研究）,潜在问题,解决方案,第一年的计划和操作步骤,预算编制流程,公司领导,预算办公室,归口管理部门,预算责任部门,部门责任预算,分预算,总预算,执行,预算（编制）纲要,审定,汇报,预算纲要编制流程,总 纲,实绩回顾,宏观经济及行业形势分析,内部条件分析,生产规模/组织计划,效益测算,内 容,编制过程,市场分析,外部环境,内部条件,各事业部门 生产规模,效益分析,资源分配,基准方案,公司领导 预算委员会,预算编制大纲,预算布置,（1）预算编制流程,公司年度 经营计划,财务部,销售部门,生产部门,采购部,下属公司,公司 领导层,编制收入、成本/费用预算,编制

14、损益预算,审批,编制现金流量预算,编制资产负债预算,销售收入 预算,直接材料预算,直接人工预算,间接费用预算,事业部财务预算,成本 预算,销售费用预算,管理费用预算,行政部门等,财务费用预算,损益预算,实缴税金计划,现金流量 预算,归还贷款计划,固定资产计划,货款回收计划,采购支出计划,编制资产 负债预算,费用 支出 计划,预算 审批,组织调整 或形成正式 预算,下属公司预算,年度预算总体内容框架,年度预算,年度总预算,年度预算分册,预算说明,各专项/单位（部门）预算,资产负债预算,资本性支出预算,现金流预算,损益预算,市场用户产品 服务员工效益等,成本预算,期间费用预算,财务预算的逻辑构成,

15、销售收入预算： 表格：销售订货额及发货额预算 表格：货款回收计划 表格：销售收入预算,销售成本预算： 表格：销售成本预算 表格：直接人工预算 表格：直接材料预算 表格：制造费用预算 表格：生产成本预算,期间费用预算： 表格：销售费用预算 表格：开发费用预算 表格：管理费用预算 表格：财务费用预算,损益预算 表格：损益预算表,现金流量预算 表格：现金流量预算 表格：采购支出预算 表格：资本性支出预算,资产负债预算 表格：资产负债预算,融资计划 表格：融资计划表,归还贷款计划 表格：归还贷款计划表,公司年度经营计划,（各种经营、管理业务及财务的数据及货币表达的表格）,资金需求预算表,现金流量表,资

16、产负债表,损益表 主营业务收入 99年实际 2000预算 主营业务成本 主营业务利润 +其他业务收入 。 利润总额 -所得税 净利润,营业额预算表 收入项目 99实际 2000年预算,重要项目营业额预算表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,折旧摊销一览表,详细的全面预算计划之主要内容,编制年度预算的时间和进度,主要内容,经营计划与预算管理理念,经营计划与预算管理制订,经营计划与预算管理执行,案例,经营计划与预算管理体系,集团年度经营目标的设立,（1）平衡记分卡,愿景和 策略,学习和成长 为实现愿景，该如何提高变革和进步能力?” 如：员工满意度

17、、培训时间等,内部运作流程 为了满足财务盈利和市场的需求如何创新内部运作流程？ 如：交货期、质量、成本等,客户 能够为终端消费者、中间销售商带来怎样的商品和服务？ 如：顾客满意度、顾客忠诚度、投诉、市场份额等,财务 能够给投资者带来怎样的收益？ 如：收入、利润、成本、回报、资产等,集团年度经营目标的设立,（2） SMART原则,S 具体的（Specific） M可衡量的（Measurable） A可达到的（Attainable） R 相关的（Relevant） T 基于时间的（Time-based）,讨论：以下目标符合 SMART原则吗：,1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可

18、靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。 2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度。 3、完成PIM产品的中试，保证文件齐套，及时交付市场。 4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司推行绩效考核。 5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60。 6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。,（1）KPI指标体系,事业部年度经营指标及策略,事业部销售计划,（1）销售计划的制定 A、销售预测：历史数据、信息收集、预测方法、专家评审,按产品,B、按两条线制定销售计划：产品、区域,按区域,（2）销售要货计划（发货计划） 年度

19、产品发货计划 数量确定：总发货数量=订货数量发货率+未交付数量 进度确定：按平均交货期后推,事业部销售计划,生产计划,战略计划,财务计划,业务计划,销售及营运（SOP）计划,主生产计划,详细物料计划/能力计划,车间及供应计划,计划实施,需求管理,粗能力计划,制造,工程,供应商,销售,客户,市场,其他需求,订单录入 和承诺（合同）,Bom,工艺路线,存货记录,工作中心,（1）生产计划所处的层次,生产计划,（2） 年度生产计划 A、主生产计划（MPS）,B、物料需求计划（MRP） C、车间作业计划 D、物料采购计划,事业部研发计划,（1）研发项目分类 预研项目、开发项目 技术开发项目、产品开发项目

20、,（2）产品线路标规划,时间,主要内容,经营计划与预算管理理念,经营计划与预算管理制订,经营计划与预算管理执行,案例,经营计划与预算管理体系,年度预算质询会,会议目的 对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见，以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标的实现,参加人员 总经理、副总经理、各部门主管、各项目负责人,时间 十月底，一天到两天,会议议程 总经理介绍集团总体财务目标期望 财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解 财务总监宣布会议规则 各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向 财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表 总经理宣布闭会,会议规则

21、 各单位的呈报图表采用标准格式 质询及对质询的应答以事实及数据为基础 质询对事，不针对人 与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有终决权,需提前准备的材料 财务总监提前3周下达会议议程及规则和材料要求 财务总监提前4-5周下达公司总体财务目标期望值 各单位提前1周准备好经营/预算计划,会后后续活动 财务总监总结、分发会议关于各单位计划修改的要求和时间表 计划处跟踪计划的修改，重新汇总，直至与集团要求达成一致,季度/年度业绩考核会,会议目的 对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划，以适应外部环境的变化,参加人员 总经理、

22、副总经理、各部门主管、各项目负责人,时间 季度考核：四、七、十月下旬，一天 年度考核：一月下旬，一天到两天,会议议程 财务总监介绍上季度集团总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距来源 逐一对各单位上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标 总经理总结，宣布闭会,会议规则 考核不是为了揭示和解释问题，而是旨在共同解决问题 各单位对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,需提前准备的材料 计划处在每月初完成月度/季度计划完成情况表 计划处在会前1周对本季度计划完成情况做差距分析并找出主要疑点 各单位提前3天作出对自己的计划完成情况的差距

23、分析和解决的拟用举措,会后后续活动 财务总监总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人 计划处跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报,经营计划与预算的执行及控制,（1）滚动计划执行及控制,滚动计划 计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整 将中、短期计划紧密结合。 使计划更符合实际，提高计划质量。 不断检查计划，确保计划的实现。,（2）经营计划例会,分层分级的计划例会制度 公司级经营计划例会 部门级经营计划例会,财务预算的执行,（1）财务预算的执行、分析与控制,预算外开支的申报与审批 预算执行情况分析与控制,（2）资金计划及管理,举例（三个月跨度期的滚动预算），于某年的2月末编制。 单位：万元,注意：预测要与预算相结合,预算控制汇报流程,各业务单位,管理部门,财务分析、经营分析、控制报告,预算管理部门,管理部门执行情况 分析及建议,事业单位执行情况 分析及建议,集团总的预算执行情况分析 事业单位预算执行情况分析 管理部门预算执行情况分析 年度预算执行情况分析概算 （每年10月前）,预算委员会,董事会,财务分析控制报告,经理 经营 报表,经营 分析 报表,三张 财务 报表,总经理经营