第六章 业务流程重组.ppt

1、1,业务流程管理,第六章 流程重组,2,第一节 流程重组概述 一、业务流程重组概念 “业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。,3,第一节 流程重组概述 二、业务流程重组类型,职能内的业务流程重组 职能间的业务流程重组 组织间的业务流程重组,4,业务流程优化实施路线,流程优化设计/供应链设计/集团管理模式设计,管理诊断,业务流程描述,绩效指标体系设计,岗位与部门职责设计/管理制度体系设计,业务流程重组理念培训,5,流程优化的技巧,6

2、,功能内的业务流程重组,HP公司人事工作重组 人事管理部门由分散于50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成 分支机构没有人事决策权 各分支机构间互不通信,过去,案例一：,7,功能内的业务流程重组,现在,设立一个招聘管理系统（EMS） 19901993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比从1/53降低到1/75。,EMS系统,电话服务系统,案例一：,8,案例二：,车间生产流程改进,个别效率不等于整体效率 示例：能力需求：100件/H,9,改善前,A 初检,B 修整,D 组装,C 钻孔,铸件,案例二：,车间生产流程改进,某铸造厂缩短交货期实例,10,流程改进,以流线化生产思

3、想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线； 将工序及其设备按顺序集中摆放， 采用单件流动方式，减少在制品数量； 放弃一人一工序的单能工配置方式， 采用多能工配置方式， 以产距时间为基础决定人员配置。,11,A,B,D,C,铸件,B,D,A,B,B,C,休息角,初检,修整,钻孔,组装,流程重组后的成果,12,功能间的业务流程重组,预算脱节，战略、计划与预算的相互独立 目标离散，部门目标自成体系，各自为政 考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化 迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减,案例三：,企业年度计划与预算管理的问题,13,某集团公司的组织机构设置,职 能 管 理 层,决策指挥层

4、,产 业 经 营 层,专用汽车,客车,专用汽车业务,车身,发动机,底盘,汽车零部件业务,总经理,办公 室,财务部,人力资源部,规划发展部,审计监察部,经营管理部,改革改组部,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,14,示例：集团公司年度经营计划制订管理流程,15,年度经营计划制订管理流程说明,1.目的 规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。 高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。 2.流程角色 主导部门：经营管理部 参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门 决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策） 3.

5、流程说明,16,年度经营计划制订管理流程说明（续）,主要控制要点 年度目标、计划提出 总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。 计划制定 经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门； 各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总。,17,年度经营计划制订管理流程说明（续）,主要控制要点 初审 经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划

6、草案，责成有关基层企业/部门限期修改。形成年度经营计划草案。 讨论 经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。,18,年度经营计划制订管理流程说明（续）,决策 经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案，于12月20前报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论，每年12月25日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。 跟踪 经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实,形成经营简报报总经理班子成员。,19,年

7、度经营计划制订管理流程说明（续）,检查 经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业/部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。 经营管理部为集团公司向多元股权基层企业的派出董事提供该企业年度计划执行情况意见和建议，由派出董事通过法定程序履行对企业年度经营计划执行情况的质询和检查。,20,年度经营计划制订管理流程说明（续）,4.职责定义 董事会 审批年度经营目标和经营方针； 年度经营计划的审批； 董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任。 总经理 负责年度主要经营目标的提出； 负责对年度经营计划的审议

8、； 根据董事会批准的年度经营计划，向基层企业和部门部署、推动实施； 审核（或通过派出董事，经法定程序审核）各基层企业的年度经营计划。,21,年度经营计划制订管理流程说明（续）,4.职责定义 副总经理（运营管理） 推动年度经营计划制定流程的运行； 审核年度经营计划草案； 掌握年度经营计划实施情况，必要时提请集团公司进行年度经营计划的调整建议。 派出董事 按集团公司的有关规定，及时传达集团公司的有关政策和文件的规定，代表股东督促基层企业及时制订年度经营计划；,22,年度经营计划制订管理流程说明（续）,及时收集基层企业年度经营计划执行情况的反馈信息，主动寻求经营管理的信息支持。定期代表集团公司对基层

9、企业经营计划执行进行检查和质询。 经营管理部 负责年度经营方针、目标、计划的汇总、制订、修订、分解及监督落实； 负责组织筹备召开年度经营计划讨论会、季度业绩质询会； 负责对经营计划的执行情况进行跟踪与检查； 下达经批准后的年度经营计划。,23,年度经营计划制订管理流程说明（续）,财务部 协助经营管理部对各基层企业/部门经营计划草案所需资金的综合平衡； 提出对各部门费用控制标准和目标； 重点审核投资计划、融资计划、担保计划等内容，控制财务风险。 基层企业/其他职能部门 积极参与集团公司年度经营计划的制定，提供相关信息； 根据集团公司总体经营方针和目标要求，制定本基层企业/部门的年度经营计划； 在

10、经营和管理中落实年度经营计划，并及时提供各种实绩反馈。,24,功能间的业务流程重组,案例：柯达电子（上海）有限公司的重组 美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成。 公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。,案例四：,25,功能间的业务流程重组,案例四：,26,案例：柯达电子（上海）有限公司的重组,公司产品的生产流程,组织存在的主要问题 生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。 运作过程中，问题丛生，矛盾不断。 顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 。,物料计划,生产

11、安排,工艺过程,物料采购,品质管理,出货,成本控制,27,案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）,将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。 产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。,28,案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）,29,案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）,再造流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大，权力扩大，工作强度提高。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。,30,组织间的业务流程重组再造盈利模式,纺织产业传统价值链(示例),织布,

12、纺纱,纤维,棉花,印染,制衣,分销,零售,重建在纺织产业价值链中位置 质量管理的责任 品牌管理的权力 流通领域管理者,案例四：,原料,生产,分销,终端,客户,31,第一节 流程重组概述 三、业务流程重组对象,顾客满意度差，抱怨不断的流程； 成本高的流程； 周期长的流程； 已有更好的方法用于流程运作的流程； 有新技术（如IT）可用于流程营运的流程； 管理工作差的流程；,32,第一节 流程重组概述 四、业务流程重组程度的度量,重组的幅度：对企业的震动程度，渐进式全面式； 重组的广度：部门内跨公司； 重组的深度：技术导向社会文化导向。,33,第一节 流程重组概述 五、业务流程重组的四个方面,组织结构

13、的变革：跨部门小组；流程处理专员；专案经理； 管理系统的改革：角色与职责的改革； 人力管理的改革：技能与员工考核；公司文化的变革； 信息技术的应用。,34,第二节 流程重组方法,在企业流程重组实践中，运用了许多方法，鉴于许多的流程再造方法大同小异，为了提出一种具有普遍指导意义的现行方法，Willam J.kettinger, James T.C Teng, Subashish Guha等人经过大量的研究，最终归集出可以用于流程优化的25种方法，72种工具，102种技术。,35,BPR 如何付诸实现？,第二节 流程重组方法,36,第二节 流程重组方法,一、流程重组阶段的划分 Guha等人对实施方

14、法进行了大量研究后，认为企业实施的生命周期可分为六个阶段（）,Initiate 启动,Diagnose 诊断,Redesign 流程设计,Reconstruct 组织重构,Evaluate 评价,Envision 提出愿景,37,第二节 流程重组方法 流程重组的六个阶段： 提出愿景阶段：设计公司愿景，发现重组机会，识别IT结构，确认重组对象/流程； 项目启动阶段：成立项目团队，制定计划，确定重组目标； 流程诊断阶段：界定现有流程，分析现有流程；,38,第二节 流程重组方法 流程重组的六个阶段： 流程重新设计阶段：新流程设计，人力资源结构设计，设计新的管理信息系统； 流程重构阶段：推行新流程 监

15、测评估阶段：流程绩效评估，流程持续改进。,39,第二节 流程重组方法,二、流程重组的框架 即流程重组各阶段的适用技术。Guha等人根据BPR生命周期中的六个阶段（）各自任务，将72种工具，102种技术进行了配置。当然每一阶段适用技术的选择也具有一定的灵活性。,40,框架,41,框架,42,框架,43,框架,44,框架,45,框架,46,三、BPR的十大误区,1、只说不做或在不清楚的情况下盲动； 2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程； 3、将大量时间花费在现有流程描述上； 4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持； 5、完全由自已组织BPR项目，流程重新设计缺乏创新； 6、流程重新设

16、计后直接组织实施而不经过试点；,47,三、BPR的十大误区,7、BPR项目耗时过长，甚至超过12个月； 8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不愿意在最高层退位前二年进行BPR； 9、任命IT部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务； 10、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。,48,四、BPR的成功要点,1、自上而下 2、沟通、沟通、再沟通 3、善待人、尊重人 4、任命合适的项目负责人 5、明确重新设计的目标 6、把握关键流程 7、设定适宜的BPR绩效目标 8、从整体上应用BPR哲理 9、短线出击,49,四、BPR的成功要点,10、保证流程指标与所服务的市场

17、需求相 “匹配” 11、需要外部有经验的咨询顾问参与 12、客户与供应商参与流程重组设计的必 要性 13、投入资源有保证 14、认清IT对支撑新流程的重要性 15、认清BPR可能只是一个开头,50,第三节 IDEF技术,IDEF基本概念是在70年代提出的结构化分析方法基础上发展起来的。1981年，美国空军公布的ICAM（Integrated Computer Aided Manufacturing）工程中使用了该方法。IDEF是ICAM Definition method的缩写。后来就称之为integration definition method，简称不变。,51,第三节 IDEF技术,ID

18、EF包括如下系列： IDEF0 功能模型（function modeling） IDEF1X 数据模型（data modeling） IDEF2 仿真模型设计（simulation model design） IDEF3 过程描述获取（process description capture） IDEF4 面向对象设计（object-oriented design） IDEF5 本体论描述获取（ontology description capture） IDEF6 设计原理获取（design rationale capture）,52,第三节 IDEF技术,IDEF包括如下系列： IDEF7 信息系统审定（information system auditing） IDEF8 人与系统接口设计（human-system interface design）