银行客户经理管理培训讲义（一）.ppt

1、银行客户经理管理培训讲义（一）,2,总目录,第一部分 培训项目的方法及目标 第二部分 客户经理管理培训教材 第三部分 客户经理营销培训教材 第四部分 新华信背景介绍,3,我们的培训将在充分分析XXXX银行客户经理管理和营销现状的基础上，采用互动培训方式，调动学习的积极性与主动性，达到自我思考、反思与改善，进而提高对培训工作的适应性，从而有助于培训学员行为与绩效的改善。 采用的方法包括,项目培训的方式/方法：,课堂讲授 分组讨论 角色扮演 案例分析 行动学习,4,新华信认为通过本培训项目，应该达到如下目的：,短期目的,使XXXX银行充分了解国外金融行业客户经理管理的先进组织架构及管理模式， 了解

2、系统客户经理职责设立和职位评价方法 了解客户经理考核管理体系，使客户经理考核管理体系成为XXXX银行发展的有效推动力 实现中信对现有客户经理管理体系的提升，为建立一套有效的人力资源体系实施和支持营销活动找到科学的方法，以吸引和保留XXXX银行所需的高端人力资源，充分发挥客户经理的潜力 5. 实现中信客户经理营销模式及思维的提升，提高核心人员素质和实施能力，并科学制定未来营销体系及发展战略,长远目的,在竞争日益激烈的金融市场环境下，使XXXX银行保持持续的发展和竞争力 提高综合竞争能力，为XXXX银行的发展奠定坚实基础 实现客户经理管理的内部创新,5,此次培训项目的流程,前期沟通,部门、各级 行

3、员访谈,设计、调整 培训内容,实施培训,效果追踪、 反馈,课堂讲授 分组讨论 角色扮演 案例分析 行动学习,与分管行 长、行员 针对培训 内容进行 访谈,项目接洽 提交培训 的项目建 议书 需求方认可,根据访谈， 对培训内 容进行相 应调整与 修改,对培训效 果进行测 评和反馈,6,总目录,第一部分 培训项目的方法及目标 第二部分 客户经理管理培训教材 第三部分 客户经理营销培训教材 第四部分 新华信背景介绍,7,新华信关于客户经理管理及组织架构研究 客户经理的招聘 客户经理考核体系 薪酬体系的设立 信息系统管理 岗位设立、培训体系和职业生涯发展 企业文化,国外银行客户经理管理体系,8,个人财

4、富远远大于机构财富,银行利润的大部分来源于 个人业务,中国金融机构还侧重 于机构客户的服务,20/80原则，20%的客户产生80%的利润,利润率渐薄,需要培养和建立优秀的面向个人优质客户的客户经理团队,提高银行竞争力的手段,客户经理的发展趋势,9,银行业客户争夺战的加剧，促使零售业务成为各企业竞争的焦点与发展趋势,传统业务,收益增长,传统公司业务带给企业的收益不足40% 传统公司业务增长逐步放缓，利润趋于平均，利润增长减缓 公司业务风险集中，易形成呆坏帐,传统营业网点，客户主要为低端客户，80%的客户只创造20%利润 深度开发，优质客户占比和个性化需求满足程度较低； 客户网点资源占用多，客户平

5、均维护成本较高，综合贡献率较低,各类业务自成体系、业务部门之间客户信息封闭 网点业务提供单一、基础业务服务,零售业务,发达国家，零售业务收入已占银行收入30%以上；国内不足10% 零售业务快速的增长，正成为新的利润增长点 零售业务风险分散，坏帐率低,零售业务“虚拟”方式成本远低于传统营业网点 零售业务的精细化、差异化客户开发，20%的客户创造80%利润,虚实网点结合、客户经理制相成完整服务体系，提供多业务的个人帐户管理 各种零售渠道提供多种服务内容和咨询指导服务,注： 为焦点标志,客户奉献,业务多元化,10,新华信将根据XXXX银行的状况，为银行确定相应的营销管理体系，打造专业的客户经理团队进

6、行相关培训,现状 网点为主的渠道,未来 各种主动销售渠道,专职销售队伍,电话银行,直邮,中介,网上银行,基本上以网点为销售渠道 主要是被动销售 全行范围内没有专职的零售销售队伍 未在全行范围内建立起上下一致的以销售为主导的文化 全行范围内没有实行有区别的销售与服务方式 网点是“全能服务银行” 销售、服务、后台处理、保管箱等业务全部在分行 本行有许多ATM放置于网点内，限制了客户的使用,客户经理,网点,XX银行,其它,11,网上银行,电话银行,银行卡,企业个人 贷款,储蓄 投资产品,跨产品跨部门 营销小组,代理,目标客户群 锁定,市场调研,产品研发,品牌推广,整合营销体系，统筹内部营销资源，提高

7、银行的品牌形象,12,优良客户经理团队的打造需要有人力资源管理的强有力支撑，新华信通过中外资银行人力资源现状对比，发现国内银行在这方面还有很大的提升空间,中资银行,外资银行,绩效管理,薪酬与激励机制,员工能力素质,缺乏完整系统的绩效管理制度 绩效考核结果和薪酬与激励没有明确的关系,具有科学的人力资源管理理念和运行体系 绩效管理过程中贯彻“以人为本”的思想，注重全方位的考核员工,分配方式不透明，平均主义严重 激励机制和手段比较单一，没有正视员工的客观需求，无法有效激励员工,根据绩效考核确定员工和部门的薪酬，体现了公平、公正和客观 激励机制灵活，不受国内政策约束,对员工的能力要求和与岗位的匹配程度

8、没有明确规定 没有明确的员工职业发展规划，员工发展没有连续性,具有明确的能力要求体系，并与考核和薪酬体系相配合 公司内部具有明确的发展体系，并与行业内其他企业具有可比性,13,新华信认为：XXXX银行未来能否保持可持续发展，在客户经理的人力资源管理方面将受到以下一系列挑战,公司组织结构能否满足公司持续快速发展的要求？,XXXX银行的未来,挑战1,公司的职务描述和职位评价体系是否支持建立一套科学合理的客户经理考核和薪酬激励机制？,挑战2,公司考核体系能否对客户经理的绩效和职业发展潜力进行客观评价？能否为公司人力资源结构调整提供客观的依据？,挑战3,公司现行的薪酬激励机制能否吸引和保留公司所需的优

9、秀客户经理资源？能否激励客户经理在充分展现自我价值的同时为公司创造价值？,挑战4,公司对客户经理的培训体系是否能满足自我完善的人力资源管理体系的要求？,挑战5,公司的招聘甄选体系能否满足公司对客户经理人才的需求？,挑战6,公司的人力资源管理工作是否利于公司专注于核心业务，降低内部成本？,挑战7,14,招聘,培训,销售管理,激励,客户经理定位,建议,建立高效的客户经理队伍,在零售业务营销过程中，建立高效的客户经理队伍，是一项全方位的、系统的工程。新华信的培训会针对在以客户经理定位为核心的招聘、培训、考核、激励和销售技巧等方面,15,在培训过程中，新华信充分考虑了金融行业的组织灵活性、沟通通畅和对

10、知识管理要求的特点，针对XXXX银行的具体情况，采取扁平化的组织结构设计,强调层级和制度,强调灵活、沟通和协作,16,销售 队伍管理,聘用制度,激励机制,信息系统管理,销售记录数据库,现有和潜在客户数据库,销售业绩管理,营销技巧培训,客户经理管理系统,绩效考评,新华信建议XXXX银行建立和完善“学习型组织”，有助于客户经理实现管理目标和知识共享,不断变化的客户需求 业务的实时创新 金融市场的波动性,17,新华信关于客户经理管理及组织架构研究 客户经理的招聘 客户经理考核体系 薪酬体系的设立 信息系统管理 岗位设立、培训体系和职业生涯发展 企业文化,国外银行客户经理管理体系培训大纲,18,负责高

11、价值客户全方位理财需要 保持现有高价值客户并增加业务量 获得新的高价值客户 分布于支行和网点的理财中心,客户经理定位,个人金融业务,公关关系的对等使公司客户经理作用相对受到限制，而个人金融业务客户经理则可发挥更大作用 公司业务可开拓市场相对有限，而个人金融业务有着广泛的发展空间,客户经理主要定位在高端目标客户，以个人金融业务为重点以实现服务高端客户的目标，因此，客户经理的素质相当重要。,标准化的招聘体系与流程将要包括的主要内容,20,以素质模型为基础的核心人员招聘的主要内容：,素质模型是高水平业绩的来源，是支持人员发展实现战略的重要基础。,21,新华信经过长期的研究与实践开发，建立了代表国际先

12、进水平的中国企业专用素质模型库,核心素质,分类素质,岗位素质,新华信的核心素质模型库包括如下几大行业： 制造业、房地产业、金融投资业、食品业、信息传媒业,新华信的职群素质模型库包括如下几大职群：市场类、专业技术类、财务类、行政类、服务类、生产操作类，及其子类,新华信特别建立了管理类职位基层、中层、高层三级岗位的素质模型库,行业特征,职群特征,层级特征,22,标准化素质模型调查诊断问卷和问卷具有的三大特征,以通用素质模型库为基础 以各类素质的行为特征为核心 通过评价者对行为的评价实现对组织核心素质期望值与实际情况的把握,以评分表及检点表的形式出现 问卷的标准化 通过期望值与实际值之间的对比计算特

13、征分值，具有客观性,针对具体企业情况量身定做，在标准化的基础上充分做得个性化 对答题者的培训简单快速,23,新华信自行开发的“四加一”核心素质模型框架，将为中信的通用素质建立提供有力支持，并针对银行业与中信的战略与文化进行细化,核心素质来源于由行业特征与企业文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质（或能力）。,24,另外，新华信在模型框架的基础上建立了十二大项四十一小项的素质模型数据库，可以为XXXX银行的素质模型架构提供强有力支持,核心价值观与文化,价 值 创 造 与 流 程,沟通 口头表达能力 书面表达能力 倾听

14、能力 反馈能力 多样性导向 人际理解力,团队 组织能力 合作能力 授权能力 指导能力 激励能力,影响 目标说服 关系建立 责任感 可依赖性,个人效能 坚持力 自我控制能力 自信力 自我发展能力 组织承诺,情景处理 主动性 适应力 创新能力 应变能力 问题解决能力 压力管理,认知 自我认知能力 概念思维能力 分析能力 判断能力,信息收集 信息收集能力,规划 计划能力 战略规划能力 预见能力,决策 决策能力,价值创造 -客户导向 -商业意识 结果导向,流程控制 成本意识 质量导向 安全导向 时间管理能力 技术 技术应用能力,人员激励与管理,个 人 效 能 与 驱 动,战略规划与管理,25,每一项素

15、质都包含等级划分与等级强度的详细定义,8,能针对特定情况设计复杂的影响策略，例如利用事件之间的间接影响连锁反应，或改变组织结构以鼓励想要的行为；利用复杂的政治手段达成目标,7,可利用专家或第三方造成影响，或采取三个不同的行动或提出负责、经过策划的论据，组成政治联盟，通过“幕后”资源从容谨慎的取得信息，以获得特定效果，能够运用团队管理技巧领导或管理一个团体,6,采取两个以上的设计好的步骤以造成影响，每个步骤都配合特定关注，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑到他人的反应并预做准备,5,通过设计戏剧性的行动，以身作则，战士想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常或戏剧性行动，以便职责一

16、个特定的冲击,4,推算一个人行动或言语的冲击，调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益关系和层级，预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响,3,采取一个两个步骤的行动劝诱，但对对方的层级和利益的配合度不明显，包括仔细准备资料形式的简报，或在简报或讨论会议中提出两个以上的论据,2,可以做出单步骤简单的行动劝诱，但并不根据对方的层级和利益选用相应的方法去影响他人,1,有影响他人行为和思想的意图，但未采取行动；希望对他人有影响力，但只表达了对名誉、地位、外表等方面的关切,0,没有或不适合展现任何影响或劝诱他人的意图,-1,只关心个人的地位，不考虑组织利益，追求个人权力最大化,例

17、：影响力行为分级,26,在岗位素质库中，将在企业通用素质库与分类素质的基础上建立各岗位素质库,细分为准入、胜任、绩优三个范围,例：投资管理各层级岗位在投资决策,风险分析和资产评估素质项下素质层级,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,分析员(1-5级) 投资经理(4-8级) 高级投资经理 (7-9级),准入,胜任,绩优,组织进行内外部招聘时要求应聘者具有的最低素质等级要求,能够顺利完成该职位工作，达到一般至良好绩效标准所要求具有的素质等级要求,达成优秀绩效水平所需要的素质等级要求,27,岗位素质库的建立不但是XXXX银行人员招聘的基础，还可以成为XXXX银行人力资源其他工作的依据之一,

18、准入,胜任,绩优,在多方面考察的基础上可作为晋升依据 为激励薪酬发放提供依据 为培训与员工发展工作提供方向指导 为绩效管理提供方向指导 ,在多方面考察的基础上可作为转正依据 为薪酬发放范围确定提供支持 为入职培训工作提供指导 为员工职业发展提供依据 ,可作为招聘工作的重要工具 为绩效管理提供基础支持 为人力资源规划工作提供基础支持 为内部转岗提供依据 ,28,新华信关于客户经理管理及组织架构研究 客户经理的招聘 客户经理考核体系 薪酬体系的设立 信息系统管理 培训体系 岗位设立和职业生涯发展 企业文化,国外银行客户经理管理体系培训大纲,29,平衡记分卡的理论和应用培训将结合新华信的案例进行,培

19、训提纲,如何导入平衡计分卡,平衡计分卡的作用,平衡计分卡的基本内容,为什么提出平衡计分卡,平衡计分卡的使用条件,应用平衡计分卡应注意的问题,1,2,3,4,5,6,30,平衡记分卡的主要作用 能保证银行的战略向着具体目标和衡量方法转变 阐明战略并就其达成共识 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解和改进战略而获得反馈,基于平衡记分卡，我们的培训将关注：,31,平衡记分卡适用的条件,面临竞争压力较大的企业，且这一压力为企业所感知 以目标、战略为导向的企业 成本管理水平较高的企业,竞争的压力是

20、企业谋求发展的内在动力 只有目标导向才能为“如何达到目标”提供解决思路 四轮驱动（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理） 对于企业来说，真正的利润中心在客户那里，在企业内部只有成本中心,32,平衡计分卡的基本框架,要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？,要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？,为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？,为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？,战略,33,我们将会培训有关平衡记分卡指标间的因果关系，以及最終的 財務目標实现的影响。,學習与成长面 員工生產力 。 。,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 。,

21、客戶面 。 。,財務面 净资产回报率 。 。,后向指標,先行指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,34,保证各级绩效结果与企业目标的一致性,35,我们培训的内容将会涉及到针对平衡记分卡的银行绩效考核体系构建流程和管理流程,修正平衡 记分卡,提出 变革方案,编制 平衡记分卡,阐明远景,试点实施,设计个人业绩 考评价值体系,设计 月度和季度,设立长期规划和预算,反馈与改进,年度考评,目标制定,36,如何根据平衡记分卡对客户经理进行任期考核,平衡记分卡是衡量机构负责人任期内贡献大小的最重要的指标,将机构上一年度的平衡记分卡指标定为新任负责人任期平衡记分卡的初始值 机构负责人上任初要

22、求制定机构的三年规划和平衡记分卡三年目标 根据机构平衡记分卡三年目标制定机构负责人的任期考核目标,任期中,任期初,任期末,根据每年机构平衡记分卡的评估结果，并与机构三年规划和年度计划比较，对机构负责人进行年度考核 机构负责人年度平衡记分卡考核结果与其当年的年终奖金挂钩。,将机构平衡记分卡的评估结果与机构负责人的任期考核目标比较，对机构负责人进行任期考核 机构负责人的任期考核结果与机构负责人的任期奖励、升降级及评优挂钩，平衡记分卡得分作为机构负责人升降、评优的最重要指标,37,对BSC各个指标的设计将会充分考虑中信公司以及投资对象的成长性及盈利性,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与成长方面

23、,市场份额；客户利润率；客户满意程度；客户忠诚度；形象 / 识别；,提供新服务；员工满意度 ；员工的保有率；技能的发展 ；更替计划 ；人均创收；员工建议；,项目成功率，业绩指数；,资本充足率，资产质量，盈利能力； ,38,根据绩效考核与反馈，中信如何建立绩效考核与人力资源其它模块的连接也将是此培训的重要内容,绩效评估矩阵,需要 提高,达到 要求,榜样,榜样,达到 要求,需要 提高,工作业绩 (产出指标),素质 (投入指标),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,39,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经

24、营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,与传统绩效指标相比，平衡记分卡不仅关注财务方面的结果性指标,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与创新方面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,40,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企

25、图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡还关注过程性指标，包括客户方面的指标,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部管理方面,学习与创新方面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,41,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对

26、客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营方面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,内部运营方面的指标,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部运营方面,学习与创新方面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,42,学习与创新的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和创新能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来

27、沉重打击 学习和创新面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,以及员工的学习与创新方面的指标,结果性指标,过程性指标,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与创新方面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,43,四个方面的指标之间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部管理面、学习与创新面评估指标的完成而达到最终的财务目标。,学习与创新方面 员工生产力 员工满意度 信息系统建立,結 果 导 向,内部管理方面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶方面 客戶满意度 品牌市场价值,财务方面 净资产回报率 销售净

28、利率 总资产周转率,后向指标,先行指标,( + ),( + ),( + ),过 程 导 向,( + ),正面影响,( + ),( + ),( + ),44,内外部衡量的平衡,成果与动因的平衡,定量与定性的平衡,短期与长期的平衡,将评价的视线范围扩大到企业外部，包括股东、顾客；以全新的眼光重新认识企业内部，既看结果还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。同时还把企业管理层和员工的学习成长视为将知识转化为发展动力的一个必要渠道。,企业应当抓住其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时

29、结合了指标间相关性。,定量指标具有内在的客观性，但多为基于过去的事件而产生。而定性指标由于其具有相当的主观性，平衡计分卡通过引入定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。,企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。,与传统的单纯财务指标相比，平衡计分卡具有在以下四方面达成平衡的优点,45,但是，平衡积分卡考核体系在跨国大银行应用与国内银行应用的基础有着较大差异,产品事业部为主导

30、的垂直型 上市公司股东，董事会，监事会，管理层严格分开 以为银行业务组合创造利润为主 中间业务 网点，直销，客户经理，中介，电话，网络银行并重,地域功能型 半机关，半公司运作 拉存款额 存贷差占绝大多数 网点为主体,组织架构,法人治理结构,考核重点,利润来源点,服务模式,跨国银行,国内银行,46,平衡记分卡在国内银行的应用存在以下主要困难和障碍,财务方面,客户方面,内部运营方面,学习与创新 方面,新管理模式下的以利润贡献度为财务考核如何测算？,在以帐户为基础而非客户关系（CRM）的现有客户管理系统 如何反映出客户管理质量？,现有功能地域型组织架构如何实现内部资源和流程整合？,当前基于储蓄和单一

31、产品销售模式不适应混业经营形式下的 人员素质要求和投资组合创新,47,因此，XXXX银行在应用平衡记分卡时应特别注意以下几点：,4、正确对待投入成本与获得效益之间的关系,国内企业对于平衡记分卡的理解和应用比较肤浅，大都流于形式。XXXX银行从上到下都要对这项工作有清醒的认识，做好长期实施平衡记分卡的准备。,平衡计分卡的实施首先出现的是成本而非效益，效益的产生更有可能会滞后。有可能出现客户满意度、员工满意度和效率都提高了，可财务指标没有改善甚至下降的情况。要坚信为改善非财务指标所做的投入，在可预见的时间内，能够从财务指标中收回，应该将眼光放得更远些。,2、提高企业管理信息质量的要求,与国际银行相

32、比，国内银行信息的精细度和质量要求相对较低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。,1、避免流于形式,3、注意时效性不断调整指标,建行作为国有银行改革试点，如果组织战略或结构发生变化，要保持平衡计分卡的时效性平衡计分卡也应当随之重新调整。,48,愿景,使命,XXXX银行总体战略/ 业务单元组合战略,XXXX银行总体/各业务 单元战略目标体系,企业文化和价值观,总体/各业务单元 战略规划,具体实施规划,方向性指导,企业发展战略体系构成,49,XXXX银行组织管理模式、价值链各主要环节流程、及相关管理制度,50,XXXX银行应当系统梳理、提炼、补充和明晰核心战略目标和战略措施,战略目标应达

33、到的标准,可接受性,企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来完成的，战略目标首先必须能被他们理解并符合他们的利益,可检验性,为了对企业管理活动的结果给予准确衡量，战略目标应该是具体的，可以检验的。目标必须明确，具体地说明将在何时达到何种结果,可实现性,在制定企业战略目标时必须在全面分析企业的内部优劣和外部环境利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的程度,挑战性,战略目标必须具有挑战性，但又是经过努力可以达到的，这样可使员工对目标的实现充满信心和希望，愿意为之贡献自己的全部力量,51,XXXX银行应明确愿景、使命、核心价值观,愿景 我们渴望成为 什么样的企业?,使命 我们处在什么环

34、境？ 谁是我们的客户？,核心价值观 我们在追求目标时 遵循何种准则？,XXXX银行的核心价值观、愿景和使命是回答战略中最高层次的理念问题,52,如何使XXXX银行应用平衡计分卡将战略目标转换到可衡量的，可付诸行动的指标,将向那里发展,为达到目标需要做什么,如何达到那里,如何评判,总目标,策略目标,5年计划,关键成功因素,关键业绩指标,学习与发展前景,内部进程前景,客户前景,财务前景,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习与发展角度,什么是5年目标,53,从最高一级到下属各级单位和个人的BSC指标均应与总体战略目标相对应,1、基于XXXX银行总体战略的BSC指标体系,2、与XXXX银行总体战略一

35、致的下属业务单位的BSC指标体系,3、职能部门的BSC指标应支持内部的客户,4、部门、团队、个人的BSC指标,54,通过对全面指标体系中各指标重要性和逻辑关联的细致分析，对指标进行收敛，并形成最终指标体系,所有者权益报酬率,营业利润,权益,营业收入,成本,ARPU,用户总数,MOU,资费,当前用户数,用户增长率,营销支出,离网率,网络覆盖人口数,人口,市场份额,普及率,网络质量,服务水平,品牌知名度,网络覆盖 人口率,服务网点数,运营成本,利息 28亿元,折旧/摊销,劳动 生产率,每员工服务用户数,信息化,网络建设,统一采购,总资产,负债,资本运做水平,千人投诉率,客户满意度,服务质量,薪酬体

36、系,公司市值,市盈率,收入增长率,EBITDA,资产 负债率,研发投入比例,新业务 收入比例,国际收入比例,使命/远景/价值观,每员工服务话务量,制度创新,A,A,A,6个关键指标,标杆体系内的27个指标,逻辑相关指标,55,XXXX银行平衡记分卡的理念和方法培训,56,考核指标的制定仅仅是绩效管理的开始，我们还需要制定考核评估的流程，并依据评估结果进行激励与支持,57,考核体系建立后将通过一个计划、实施、考核、结果使用的过程，推进组织内的沟通互动，实现绩效考核评价的激励效果,绩效计划,1、明确岗位职责 2、确定岗位目标 3、制定个人工作计划,1、定期考核 2、指导与反馈,绩效考核,结果使用,

37、1、绩效奖惩 2、确定个人发展目标 3、明确个人改进方向,绩效实施,1、日常监督与提醒 2、指导与沟通,58,平衡记分卡最终应该与绩效管理相链接，并体现在激励机制上,KPIs 资料收集与衡量,绩效管理,BSC管理系统,KPI, 策略、目标设定,企业规划流程,记分卡拥有者,记分卡拥有者之志愿者,其他人员,绩效管理教育培训 与薪酬结合,文化改变与结果沟通,目标值,BSC,预算规划与模拟预测,定期讨论与回顾,59,新华信在某国有商业银行（简称YD银行）人力资源项目中曾提供过平衡记分卡考核体系建立的咨询服务。该银行的现行管理体系是一种四级一体的垂直管理体系。,该银行所处位置,YD银行作为二级分行主要起

38、到一个执行者的作用,YD银行,垂直一体化,省行,总行,支行,网点,操作层,决策层,管理层,战略层,60,YD银行原来的绩效考核体系问题存在以下几个不平衡：短期与长期、结果与过程、财务与非财务、内部和外部,短期与长期,短期高投入获得虚高指标，与缺乏长期市场培养与客户挖掘的不平衡；短期投机虚高指标导致后续指标完成历史包袱重、高“亏空”。以及长期员工思想教育，素质培养、双项沟通的严重缺乏。,结果与过程,财务非财务,内部与外部,只看结果的工作评定导致不计成本的投入，忽略利润的的业绩评价，造成各业务部门的工作评定的难平衡；注重结果性指标的实现，忽略指标实现过程的中间控制，使指标完成的高风险、高投入的难以

39、平衡。,单纯财务性指标，使承担财务指标一线业务部门与其他后台支持部门之间考核不平衡。缺乏考核的非业务部门，不仅没有激发服务意识与市场意识，反过来工作效率低，阻碍业务指标的完成与业务部门业绩的实现。,目前指标重要针对外部的经营指标，而工行以完成指标为工作重心，因此往往忽略了内部的制度建设与管理的改进，忽略企业文化的建设，以及员工的成长。而内部的管理的部分未理顺，反过来将影响企业外部经营情况，存在二者的不平衡,61,财务指标,内部流程建设,学习与发展,市场与客户,企业战略,鉴于YD银行的情况，新华信采用平衡记分法（BSC）对中层干部实施全面考核。基于BSC提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协

40、作的决策方法，把公司战略一步步、各侧面地分解到个人,62,新华信在YD银行建立BSC指标体系的步骤,63,工作目标(短期/长期),部门工作职责,流程,工作计划,商业环境,第一步、指标选择。通过四个不同的来源对各单位平衡记分卡考核指标进行选择,64,省行下达指标,部 门,个 人,YD银行长远计划,YD银行年度目标,计财部目标,二级分行二,行动计划,关键绩效指标,最高,低,目标分解 依据计划，将目标分解给每个部门 行动计划/实施,信贷部目标,二级分行一,二级分行三,行动计划,行动计划,来源一：工作计划。它会被层层分解，最终将转化为行动计划，关键绩效指标就是对这些行动计划的考核,总行计划和任务,65

41、,来源二：部门工作职责。它反应了部门在组织内存在的价值，同时也界定了部门的日常工作，部门的重点工作形成了部门的关键绩效指标,66,工作流程,工作程序,来源三：工作流程。组织的盈利目标是靠各部门的协作完成的，从工作流程中可以明确各部门应承担的工作,部门/角色,部门/角色,部门/角色,部门/角色,67,来源四：商业环境。组织的运营都是在一定的环境下进行的，内外部的因素都会影响组织的最终运营效果，从而影响考核指标,外部因素 YD银行所在地区经济总体发展水平 YD银行所在地区经济政策政策（开发区、吸引外资、经济结构调整） YD银行所在地区收入水平 客户/其他金融机构保险公司、证券公司等 ,内部因素 财务管理 现有资源 品牌 设备 知识产权 激