房地产开发全成本运营管理（含图）

1、全成本管理,前言,日本汽车成本控制好啊，所以卖的比欧洲车便宜 -告诉我们：对商家而言，拥有成本低的产品，就有利于用较竞争对手低的价格获取市场； 某某大公司为了削减开支，裁员5%. -体现了：人员开支，是企业成本的重要部分； 中国劳动力便宜啊，所以外国人来中国投资 -深刻含义是：追求低成本是市场经济的必然选择； 进口关税又降了，买原装进口车便宜多了 -说明：税金同样构成产品的成本； 大城市东西贵啊，生活成本太高了 -反映出：不仅是企业，我们个人也都在比较选择着生活的成本,“成本”对社会经济的影响无处不在，是经济过程中使用频率最高的词之一。,前言,房地产成本工作三大块：事前-事中-事后,前期：目标

2、成本测算、 方案测算、预算、招标 交房前：动态成本、变更签证、材料招标、询价 结算完：工程及材料结算、分析、结算成本 其它： 成本软件、数据库等,前言,房地产企业竞争演变为成本管理的竞争,房地产企业竞争演变为成本管理的竞争,1、房地产公司面临着什么？,新政,形势,土地、金融、预售 自有资金、开发 、规范,消费者观望、限购 保障房、从紧的信贷政策,房地产企业竞争演变为成本管理的竞争,2、房地产新政与地产宏观大势的综合作用,管理规范化,法制日趋健全,消费者日趋成熟,企业规模发展,房地产企业竞争演变为成本管理的竞争,3、房地产新政与地产宏观大势,房地产企业竞争演变为成本管理的竞争,4、房地产业绩体现

3、-核心财务指标,销售净利率-盈利能力 总资产周转率-运营效率 净资产收益率-投资回报能力,净资产收益率=销售净利率总资产周转率权益乘数,房地产企业竞争演变为成本管理的竞争,5、房地产企业的核心竞争力企业运营能力,各专业的管理能力,专业间的集成能力,具体项目操作能力,企业综合管理能力,房地产企业的竞争由资源竞争转化为经营的竞争和管理的竞争，进而成为成本管理的竞争,面对竞争，我们需要形成责任成本管理为核心的 全成本管理体系,全成本管理,全成本管理,全成本管理,1.成本管理怎么管 2.房地产项目全成本 3.房地产企业价值链分析 4.全成本管理的核心,5.成本作业过程与成本形成 6.如何实现成本管理

4、7.目标成本管理 8.责任成本管理,全成本管理,1、成本管理怎么管？,管理层的认识,决定了项目成本与企业命运,2、房地产项目全成本,成本 分解,资金成本,土地成本,建安成本,管理成本,全成本管理,3、房地产企业价值链分析,项目盈利目标,流程,动作,全成本管理,4、全成本管理的核心,-成本策略观,公司的定位决定了企业的成本策略 品牌 盈利 顾客价值 持续发展 房地产公司基本的成本策略观,全成本管理,5、房地产成本作业过程与成本形成,项目 发展,规划 设计,招标,签约,施工,竣工 结算,销售及 物业管理,土地成本 政府费用 设计费 招标费用 建造成本 销售费用,全成本管理,5、房地产成本作业过程与

5、成本形成,成本是一系列经营过程结果的迭加 成本寓含于各业务环节 成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调 成本控制需要各环节之间的有机协调与配合,全成本管理,6、如何实现成本管理？,建立合理的目标成本 将目标成本分解成责任成本 将成本控制落实到各业务操作环节中 量化评估体系,全成本管理,7、目标成本管理,目标成本的形成,1、投资决策 项目投资可行性报告,投资估算书,2、项目策划 项目定位：概念性方案设计,目标成本测算1,3、方案设计 确定产品标准,目标成本测算2,4、初步设计 确定产品各分部、各专业标准,目标成本测算3,4、施工图设计,确定目标成本,投资估算,概念性方案设计概算,方案设计概

6、算,初步设计概算,施工图预算 工程量清单,横向制约,全成本管理,7、目标成本管理,动态成本管理,全成本管理,7、目标成本管理,目标成本实现,总目标,我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，才能实现降低成本的目的。 我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本体系。,全成本管理,7、目标成本管理,常见问题,目标成本合理吗？,动态成本信息为什么失真？,1：目标估计不足,2：目标刚性不足,3：目标与实际脱节,1：信息归集不及时,2：信息反馈失控,全成本管理,8、责任成本管理,责任成本解读,责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现。 责任成

7、本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则,全成本管理,8、责任成本管理,责任成本的分解方式,方式一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引 方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制清单，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成,全成本管理,8、责任成本管理,成本科目,全成本管理,8、责任成本管理,责任成本的分解原则,以成本形成主体作为成

8、本责任主体,全成本管理,8、责任成本管理,责任成本的落实,责任主体 责任内容 责任控制要点 责任履行评价 责任状（书）,责任成本的分配最终落实到了项目运筹计划以及各部门工作计划中！（加入时间、质量、价值、责任人等要素）,全成本管理,8、责任成本管理,常见问题,设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？,招投标管理的责任成本如何切分？,1：设计阶段 责任成本管理,2：招投标责任成本管理,全成本管理,8、责任成本管理,常见问题,责任分配合理吗？,这些问题是责任成本管理的错？,1：样板房成本谁来管,2：图纸的成本责任,3：合同招标与实施责任,1：产品品质下降了,3：财务数据失真了,2：质量问题出现了,全成本

9、管理,无效成本,无效成本,1、无效成本产生的原因,不当决策导致凑合执行，牺牲的是效率、效益，最终体现为成本的升高，利润的下降 缺乏运营设计，导致节奏混乱，标准降低 执行效率、标准低下，最终也体现为高成本,无效成本,2、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、具体表现,无效成本,3、全成本管理体系构建思考,企业架构体系 专业系统的集成 全过程、各环节、