二级薪酬管理11.ppt

1、人力资源管理师,薪酬管理,有一回，老虎、狼和狐狸一块打猎，它们打到了牛、羊和兔子。狮子听到 它们打了许多的猎物，就派野猪来传话：“你们是在我的地盘上获得这些 猎物的，必须要给我交税和保护费。”这三个动物一听：哎哟，狮子大王 发话了，我们能不缴吗?如果我们不缴的话今后就别想在这个地盘上混了 。没有办法，只好给狮子缴了半只牛。给了狮子大王半只牛，剩下的猎物 怎么分配呢?老虎征询狼的意见。狼说：“这好办，老虎先生你出力最多 ，就得剩下的半只牛吧;我食量比较小，那只羊就满足了;狐狸嘛，兔子就 足够它食用的了，不需要额外的分派了，再说我们也没有多余的物品了， 这么分配符合公平的原则。”老虎一听大怒，“我

2、出力那么多就得那么一 点?!”一掌就将狼打死了。狼死了，老虎又问狐狸：“狼那个家伙太不懂 尊重领导了，竟然敢那么不公平地分配!你来说一说它是不是该死?”“您说 得太对了，狼那个家伙确实是太过分了!”“那你说一说应该怎么分配呢?”“ 那半只牛应该做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就凑合一下当做 早点吧!”“呵呵，看不出来你这个家伙这么具有头脑，这样吧，那只兔子 就赏你了!”“谢谢您!跟你在一起真是我的福分可以得到这么好的东西!”,点评：在各种经济活动中，国家凭借自身的 经济权利地位和政治优势，无偿地参与各种 经济的结果分配，在这一点上，没有任何的 经济实体可以更改这个自古就存在的制度。 一切

3、经济实体的存在必须在先满足于国家的 需求然后才可以实行分配。故事中的狮子就 是凭借自身掌握着全部的动物世界的资源来 无偿地参与它们的产品分配的，只有在首先 满足狮子的要求之后这三个动物才可以进行 它们的猎物的分配。,点评：在实际的经济活动之中并不是说你的出力越多就要参 与分配的越多，公平只是一个追求的目标并不是现实的分配 的惟一标准，无论标准怎么样制定，必须要征得集团的实际 领导的支持，否则的话就会惹恼这个领导，让你死无葬身之 地。我们绝大多数刚刚毕业的大学生总是抱怨自己的付出跟 老板的所得不成比例，心里极度不平衡，纷纷离职。对他们 来说，公平的概念牢牢地树立在他们的心中，一旦认为自己 受到了

4、不公平的待遇就感到心里极不平衡，离职是必然的选 择。公平的目标是要追求的，但不是现实中的，这一点不管 对管理者还是对普通的员工来说任何时候都应该牢记的。狼 的失误就在于将不可转让的老板的权利妄图划归己有，妄图 自己亲自参与自己的薪酬的分配权的制定而不考虑老板的感 受。,点评：真正的活动分配开始了。对员工的分配只有在 考虑老板的所得之后才是你的，这一点什么时候都不 要忘记。老板只有在满意自己的收入之后才会考虑到 他的员工的利益，只要他高兴你就可以得到一只兔子 的赏赐，而不是像那个傻傻的狼一样妄想公平与正义 。你所要做的只是在不让老板觉察的时候创新你的薪 酬分配体制，尽量多分配你应该的所得。这样，

5、老板 高兴你也没有吃亏，两者皆大欢喜的事情为什么总搞 得两败俱伤呢?何况你离开那只老虎你根本无法自己猎 食，说不定你连那只老虎赏赐的兔子自己也得不到呢!,设计薪酬制度的主要步骤是什么？,企业战略的确定; （了解企业的战略目标，确定工资的分配） 岗位设计与分析； 例如：新设计一个人事助理岗位，从工作说明书分析其工作 内容及工作重要性从而设定岗级、岗等。 岗位评估;评价此岗位在公司组织架构中的重要性，为薪 酬设计打下基础。 并评价不同岗，同级的岗位为薪酬的公 平性打下基础。 薪酬结构设计：根据工种的不同设计工资结构，例如：销 售员一般工资结构是基本工资+绩效工资）; 薪酬状况调查和数据收集; 从劳

6、动力市场及同行业竞争对 手处了解薪资情况为薪酬制度的实施打下基础。 薪酬制度的实施和修正.,第一节薪酬调查 市场薪酬调查 薪酬满意度调查 岗位分类与分级 第二节薪酬制度设计 不同类型薪酬制度的设计 宽带薪酬体系设计 薪酬制度的诊断与调整 第三节薪酬计划的制定 第四节企业补充保险管理,市场薪酬调查,薪酬：员工为企业提供劳动而得到的各种货 币和实物报酬的总和，包括工资、福利和保 险、企业补充保险等各种直接或间接的报酬 。 薪酬的形式：直接或间接、精神与物质、有 形与无形、货币与非货币,薪酬：货币与非货币 货币：直接与间接 直接：基本、绩效、奖金、津贴以现金发放 间接：保险、福利、股票期权等以非现金

7、延 期发放 非货币：工作本身、工作环境和组织特征带 来的满足，主要是一种心理效用。 一种与职业发展有关，一种与工作环境有关,薪酬的功能（薪酬对企业功能）,1.增值功能 2.控制企业成本 3.改善经营绩效 4.塑造企业文化 5.支持企业变革 6.配置功能 7.导向功能,薪酬对员工的功能,1.保障功能 2.激励功能 3.社会信号功能,薪酬对社会的功能,薪酬对社会的功能体现在劳动力资源的再分 配。,薪酬管理的内容,1.企业员工工资总额管理 2.员工薪酬水平的控制 3.企业薪酬制度的设计与完善 4.日常薪酬管理,市场薪酬调查的基本概念,概念： 商业性、专业性、政府薪酬调查 商业性：咨询公司 专业性：专

8、业协会 政府薪酬：国家劳动、人事、统计等部门,薪酬调查的作用,1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2.为企业调整员工薪酬制度奠定基础 3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,薪酬市场调查报告,内容：1.薪酬调查概述 2.薪酬数据统计资料 应用：来源：1.政府部门薪酬调查数据 2.专业管理咨询公司或人力资源网站发布数据 注意问题： 1.结果永远是参考 2.对应职责而不是职位进行数据比较 3.科学看待数据结果,薪酬水平的市场定位,1.分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位 2.分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位 1）.依据行业 2）.依据地位 3）.依据

9、不同发展阶段,薪酬市场调查的基本程序,1.薪酬调查目的 2.薪酬调查范围 3.选择调查方式 4.统计分析调查数据,确定调查目的,整体薪酬水平调整 薪酬制度结构调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策调整 岗位薪酬水平的调整,确定调查范围,1.确定调查企业 2.确定调查岗位 3.确定调查数据 4.确定调查时间段,选择调查方式,1.企业之间相互调查 2.委托中介机构进行调查 3.采集社会公开信息 4.调查问卷,薪酬市场调查主要方法,1.问卷调查法 2.面谈调查法 3.文献收集法 4.电话调查法,薪酬调查数据的统计分析,1.数据排列法 2.频率分析法 3.趋中趋势分析：简单平均法、加权平均法、中位数法 4

10、.离散分析：百分位法、四分位法 5.回归分析法 6.图表分析法,第二单元 薪酬满意度调查,调查内容： 1.薪酬水平满意度 2.薪酬差距满意度 3.薪酬决定因素满意度 4.薪酬调整满意度 5.薪酬发放方式满意度 6.员工对工作本身满意度 7.对工作环境满意度,影响薪酬满意度因素,1.薪酬管理政策 2.员工对薪酬的期望值 3.薪酬制度的公平性 4.边际效应规律 5.员工职业生涯阶段,第三单元 岗位分类与分级,岗位分类是根据岗位自身的性质和特点，对 企业中全部岗位，从横向和纵向进行划分。 从而区别出不同岗位的类别和等级。并把最 终结果，归入职组、职系和岗级和岗等中 横向：职组、职系 纵向：岗级和岗等

11、,岗位分类的概念,1.职系：工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大 小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个 职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。 2.职组：岗位性质和特征相似相近的若干职系构成的岗位群。 职组是岗位分类中的中小类。 3.职门：工作性质和特征相近的若干职组的集合。是岗位分类 的大类。,岗级：在同一职系中，任务轻重、责任大 小、繁简难易程度相同或相近的岗位集中。 岗等：工作性质不同，但任务轻重、责任大 小、繁简难易程度相同的集合，它不是同一 职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同 职系之间相同岗位等级的比较和平衡。,岗位分类的基本要求,1.根据

12、系统性原则，按照岗位业务性质对岗位进行横向分类 2.岗位分类的结构要合理 3.岗位分为的依据，是客观存在的“事” 4.岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别 5.岗位分类一般是静态分类,岗位分类缺陷,1.适用范围相对较窄，比较适合专业性、事务性、机械性较强的初 、中级岗位。对于通用性强的岗位、高级关机或技术岗位、机密性 岗位以及要求创新能力高的岗位，则不太适合 2.岗位分类结构的严密性，因为分类过细，会使人事制度过于僵化 、缺乏弹性，阻碍人力资源跨职系和跨行业流动，从而达不到人才 合理流动和全面发展的目的。 3.岗位分类需要投入一定的人力和财力，程序比较复杂，而过程需 要有经验的专家参与。,岗位

13、横向分类原则,1.单一原则 2.程度原则 3.时间原则 4.选择原则,岗位横向分类的要求,1.层次不宜太多。一般控制在两个层次以下，比较 复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个层次。 2.直接生产人员岗位分类应根据企业的劳动分工与 劳动协作的性质与确定来确定；而管理人员岗位的 分类则应一它们具体的职能来划分 3.大类、小类数据多少与划分粗细程度有关，单位 在划分粗细应以实用为第一原则，不宜划分过细。,岗位分类的主要步骤,1.岗位横向分类，根据岗位的工作性质和特 征，将他们划分若干类别 2.岗位纵向分类，根据每一岗位的繁简难易 程度、责任轻重以及所需知识、技能、经验 水平等，将它们归入一定档次级别

14、 3.制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书 4.建立岗位分类图表,横向分类的步骤,1.按照工作性质划分若干大类，即职门 2.将各职门内的岗位，进行细分，把业务相 同的岗位归入相同职组，即将大类细为种类 3.将同一职组内的岗位按照工作性质划分， 即将大类下的中类划分为若干小类，把业务 性质相同的岗位组成一个职系。,岗位纵向分级步骤,1.按照预定标准进行岗位排序，划分岗级 2.统一岗等,生产性岗位纵向分级方法,1.选择岗位评价要素 2.建立要素指标评价标准表 3.按照要素评价标准表进行打分，并划分岗级 4.根据各个岗位的岗级统一归入相应岗等,管理型岗位纵向分级方法,1.精简企业组织结构，加强定编定岗

15、定员管 理，对企业岗位进行科学设计和改进。 2.对管理岗位进行科学横向分类 3.评价要素分档 4.对管理岗位岗级进行统一列等,第二节不同类型薪酬制度的设计,概念：属于企业规章制度的范畴，包括薪酬 理念、薪酬结构、薪酬等级。 工资是人力资源座位劳动而享受的回报。 薪酬是人力资本作为资本享受的回报，即企 业对员工给企业所做的贡献。 包括：工资制度、奖励制度、福利制度和津 贴制度。其中最主要的是工资制度。,薪酬制度类型,一、岗位薪酬制 1.一岗一薪 2.一岗多薪 3.岗位薪点制 二、技能薪酬制 1.技术工资 2.能力工资 三、绩效薪酬制 1.计件薪酬制 2.佣金制 四、其他薪酬制度 1.管理人员的薪

16、酬制度：基本工资、奖金和红利、福 利与津贴 2.经营者年薪： 3.团队薪酬制,薪酬水平及其影响因素,企业外部影响因素： 一、市场因素： 1.商品市场 2.劳动力市场 二、生活费用和物价水平 三、地域影响 四、政府的法律和法规 企业内部影响因素 一、企业自身特征对薪酬水平的影响 二、企业决策层对薪酬的态度,薪酬结构及其类型,1.薪酬结构：广义和狭义。 广义：薪酬各组成部分的构成项目及各自所 占的比例，如：货币薪酬与非货币的构成、 直接薪酬与间接薪酬的构成比例等。 狭义：薪酬体系的各构成项目及各自所占的 比例。既有固定薪酬，又有浮动薪酬部分,薪酬结构类型,1.以绩效为导向的薪酬结构 2.以工作为导

17、向的薪酬结构 3.以技能为导向的薪酬结构 4.组合薪酬结构（组合薪酬制）,薪酬等级,1.薪酬等级 2.薪酬档次 3.薪酬级差 4.浮动幅度 5.等级重叠,薪酬制度设计的原则,1.公平性原则 内部公平性 外部公平性 2.激励性原则 3.竞争性原则 4.经济性原则 5.合法性原则,确定薪酬的基本程序,1.确定薪酬策略 2.岗位评价及分类 3.薪酬市场调查 4.薪酬水平的测定 5.薪酬结构的确定 6.薪酬等级的确定 7.企业薪酬制度的实施与修正,第二单元 宽带薪酬体系的设计,1.宽带薪酬的特征 1.支持扁平型组织结构 2.能引导员工重视个人技能的增长和能力提高 3.有利于岗位的轮换 4.能密切配合劳

18、动力市场上的供求变化 5.有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 6.有利于推动良好的工作绩效,宽带薪酬的设计原则,1.战略匹配原则 2.文化适应原则 3.全面激励原则,宽带薪酬体系设计流程,1.理解企业战略 2.整合岗位评价 3.完善薪酬调查 4.构建薪酬结构：数量、浮动范围、横向岗位轮换、评级工作 5.加强控制调整,设计宽带薪酬的关键决策,1.宽带数量的确定 2.薪酬宽带的定价 3.员工薪酬的定位与调整,实施宽带薪酬的几个要点,1.密切关注公司的文化、价值观和战略 2.注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力 3.鼓励员工参与，加强沟通 4.要有配套的员工培训和开发计划,第三单元薪酬制度的诊断与调整,一、薪酬制度的常见问题： 1.薪酬战略缺失 2.薪酬理念缺乏 3.没有一套合理的薪酬体系 4.薪酬结构失衡 5.职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一 6.岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足 7.薪酬调整依据缺乏 8.薪酬和绩效关联性不强 9.忽视非经济薪酬的激励作用 10.薪酬激励不及时,薪酬制度调整,1.薪酬定级性调整 2.物价性调整 3.工龄性调整 4.奖励性调整 5.效益性