企业战略实施培训课件(PPT 58页).ppt

1、第9章 战略实施,行动是思想的最好注解。 约翰洛克,人物者说,思想和战略固然很重要，但实施这些思想和战略才是真正的挑战。 波西巴尼维克, 理解战略实施的涵义与性质； 掌握战略实施的基本模式，了解战略实施的主要任务； 明确战略分解、年度目标等基本概念； 掌握并能灵活运用资源配置及组织管理匹配的主要内容； 了解战略实施中的常见阻力因素及相应克服途径的选择。,学习重点,第一节 战略实施概述,一、战略实施的涵义 战略实施(Strategy Implementation)，亦称战略执行，是指通过行动计划、预算以及标准操作规程等方式把企业制定的战略付诸实践。,战略执行的重要性,1、“三分战略，七分执行。”

2、不管战略多好、思路多清，如果不付诸实施，不执行到位，一切都会成为纸上谈兵。 2、美国财富杂志在调查中发现：“多数情况下（70%），企业问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。”,战略的执行强调执行力,所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力 。 执行力：对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。 而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。,默克顿认为：执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。 没有执行力，哪有竞争力。 杰克韦尔奇 管理是一种实践，其本

3、质不在于知，而在于行。 彼得德鲁克,杰克韦尔奇（Jack Welch）1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO,执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人。 柳传志 适合做事的人做事，适合执行的人执行。 张瑞敏,战略实施过程中通常应遵循以下三个基本原则:,1.适度合理性原则 2.统一领导、统一指挥原则 3.权变原则,二、战略实施的性质 1.战略制定与战略实施的主要区别：,2. 战略制定与战略实施对组织不同的要求： （1）涉及人员的范围不同。战略制定阶段的参与人员数量较少；战略实施是一个全员性的概念。 （2）对人的要求不同。在战略制定阶段，需要的是分析能力与良好的

4、直觉，注重的是一种概念技能。而战略的实施则需要脚踏实地，需要一种迅速、快捷、有效行动的能力（执行力）。 （3）所需的文化氛围不同。在战略制定过程中，创造力是至关重要的，这就需要一种有利于创新的文化氛围。而战略实施则更偏重于对效率的追求，强调执行力，注重“埋头拉车”。,三、战略实施的基本模式 企业的战略管理实践中，通常采用以下五种不同的战略实施模式，如下表7-1所示。,表7-1 五种不同的战略实施模式,1指挥型模式 特点：战略由企业高层做出决定。确定了战略之后，再逐级向下宣布企业战略，然后强制企业下层管理人员执行。 适用条件： （1）企业高层（特别是总经理）须拥有较高的权威。 （2）只能在战略实

5、施难度较小、实施条件较为有利的条件下运用。 （3）要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到企业高层或总经理的手中。 评价：缺点是把战略制定者与战略实施者分开。一般说来，下层管理人员缺乏主动性和创造精神。,2变革型模式 特点：企业总经理和高层管理者将工作重心放在如何通过变革实施战略上。 评价： 一般而言，这种模式比指挥型模式更为有效，但仍然没有解决指挥型模式各业务单位或个人利益与企业利益的协调问题,以及下层管理人员实施战略的积极性和主动性问题。 缺乏战略的灵活性，在外界环境快速变化时使战略的实施更为困难 因此，受外部环境影响较大且环境不确定性较高的企业，在选择该种模式时应慎重。,3合作型模式

6、 特点：总经理与其他高层管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致的意见，制定出可行的战略，然后进一步落实和贯彻战略，从而使全体高层管理人员在战略的制定和实施过程中都能做出各自的贡献。 总经理的工作重心：主要放在如何发挥集体智慧上，提高其主观能动性上。,优点：该模式有效克服了指挥型模式和变革型模式的缺点。提高了其主动性，正是这样，战略实施成功的可能性明显提高。 不足之处：由于战略制定是具有不同观点（不同目的）的参与者相互协商折衷的产物，因而有可能会降低战略的经济合理性。,4文化型模式 特点：总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体员工灌输企业的战略思想和意图，建立共同的价值观和行为准

7、则，使企业全体员工在共同的文化基础上参与战略的实施活动。 企业总经理的工作重心：主要放在如何通过培育企业文化，动员全体员工都参与战略实施活动上。 优点：它打破了战略制定者和战略实施者的界限，全体员工都参与了战略的制定和实施工作，因而有利于统一思想和行动，集中众人智慧，确保战略的顺利实施。 局限性：对员工的素质要求较高；,5增长型模式 特点：企业战略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。企业总经理和高层管理者的工作重心主要放在如何激励下层管理人员参与战略制定和实施的积极性与主动性上，从而有效促进企业战略目标的实现。 要求： （1）总经理认真对待下层管理人员提出的一切有利于企业发展的战略方

8、案，只要方案基本可行，符合企业总体战略发展方向，就应及时予以批准，以激励员工的首创精神； （2）总经理在员工参与战略决策等问题上要持一种开明的态度； （3）对员工素质要求也比较高。,（1）制定战略实施计划； （2）建立与战略相适应的组织结构； （3）按战略的要求配置资源，确保有限的资源投入到对战略成功至关重要的关键价值链活动中； （4）建立对战略起支持作用的政策； （5）根据战略要求，对价值链活动进行优化，对业务流程进行再造； （6）建立有利于战略实施的激励机制； （7）建立与战略要求相适应的沟通和协调机制； （8）营造、培育一种有利于战略实施的企业文化； （9）加强对战略实施的领导，排除变革

9、阻力； （10）对战略实施过程加以控制，确保预期目标的实现。,四、战略实施的主要任务,第二节 战略分解,一、战略分解的涵义 所谓战略分解，就是按照一定的要求和细分标准将企业总体战略逐层细化，并最终演绎成企业经营单位或职能部门年度目标的活动过程。 战略分解，主要是向纵向和横向两维度展开。,图7-2 纵向展开的战略分解（空间分解）,图7-1 横向展开的战略分解,二、战略目标分解 （1）时间分解：即把战略的长期目标，分解为一个个短期目标，使企业的长期计划转化为短期安排。 （2）空间分解，把公司总战略分解、细化为各经营业务部门和职能部门相应的分战略。,三、年度目标 年度目标对于战略实施有着非常重要的意

10、义： （1）它是配置资源的基础； （2）它是评价管理者的主要尺度； （3）它是监测运作过程，使其向实现长期目标方向前进的工具； （4）它突出了公司、事业部和各职能部门的工作重点 内容：年度目标包括盈利、增长目标,以及按业务、区域、用户群体及市场份额目标等。,一般而言，年度目标应具备以下几个方面的基本特征： (1)可度量性； (2)协调一致性； (3)合理性； (4)明确性； (5)有挑战性； (6)有适当的时间要求； (7)附以相应的奖罚规定； (8)与管理者、雇员的价值观相符。,第三节 资源配置,一、人力资源 人力资源是全部企业资源中最富活力、最具创造性的资源。,人力资源的选择与分配主要包括

11、以下内容： 为各个战略项目岗位配备战略实施必需的管理人员、技术骨干,及对战略产生重大影响的关键战略部门的关键性人员。 为经营战略实施建立关键人员的储备机制，不断为战略实施输送有效的人力资源。 战略实施人员的选配要注意整体力量力量的有效发挥，在人员结构上要兼顾背景、知识、经验、价值观念、管理方式、个性等方面的因素，注重整体效应，始终保持战略实施队伍的活力。,图7-3 人力资源计划编制模型图,二、财力资源 财力资源，是指企业生产经营所需的各类资金，包括自有资本金、留存利润和借入资金等. 分配的主要方法有： 实物形态上分配：考虑各项战略行动和项目的级别（ABC分类排序），按顺序进行物质形态的分配；

12、价值形态上分配：对各项战略行动和项目所需资源以价值形态进行分配。,资金分配程序大体经过三个阶段： 第一阶段，申请。由战略项目或战略实施基层单位提出申请报告,然后逐级上报审批，最后呈报战略决策者。 第二阶段，分配。由最高战略决策层按照资源配置原则,决定投资分配方案。 第三阶段，偏差和调整。实施单位获得资金后，实际运用可能会与原申请的有差别，这就需要对资源进行综合协调。,三、技术资源 在知识经济时代，技术已成为企业的一项重要战略资源。 四、其他资源信誉、信息、时间等无形资源的把握能力,一、企业战略与组织结构的匹配 要根据战略的需要，实时进行组织结构调整，使之与企业战略相匹配，从而彼此协调、互相促进

13、。,第四节 组织、文化与战略的匹配(另章讲解),表7-3 企业战略与组织结构类型的匹配,五、组织结构设计的随机制宜理论 1发展阶段与组织结构 加农（J.T.Cannon）的五阶段模型 （1）创业阶段。这个阶段的企业是小型的、单一产品的公司，基本上由一个人来管理。 （2）职能发展阶段。在这一阶段，企业仍是单一产品公司，但其规模和经营区域扩大了，决策者需要职能部门帮助。 （3）分权阶段。 （4）参谋激增阶段。这个阶段是增加公司一级的参谋，以帮助最高管理者加强对“小企业”的计划和控制。这虽然增强了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员之间固有的矛盾。 （5）再集权阶段。这一阶段是企业采取

14、再集权的办法来解决分权阶段和参谋激增阶段所出现的问题。,哈韦（Donald F.Harvey）依据加农的组织五阶段发展模型，勾画出美国公司主导性的发展道路，及所采取的战略，以及导致的新组织结构类型。,注：战略导致新结构,美国企业的主导性发展道路,图82 扩大了的发展阶段模型,2、企业规模与组织结构 不同规模企业对结构的要求是不一样的，具体表现在以下三个方面： （1）规范化程度。随着企业规模的扩大，大型企业要依赖于条例、程序和文件等来实现标准化和对众多部门和雇员的控制，因而需要高程度的规范化。中小规模的企业对规范化要求就比较低。 （2）分权程度。规模大的企业由于人员和部门较多，全部决策如若都由最

15、高管理者负责，必然负担过重，而且容易脱离实际情况，所以需要较多的分权。而中小规模企业，特别是小型企业，不需要再分权。,（3）复杂性。这是指等级层次的数量和部门或事业部的数量。规模大的企业要解决的管理问题多，需要更多的专业化部门，同时随着职工人数的增加和事业部门的增加，为了有效地控制，需要增加新的等级层次以免管理幅度过宽。因此，规模大的企业具有较强的复杂性。相比之下的中小规模企业就不像大型企业那样复杂。,3企业环境与组织结构 伯恩斯和斯托克将组织结构分成两种类型：一类称为机械系统；另一类称为有机系统。 机械系统：职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织等级制度严密。 有机系统：工作程序不太

16、正规、强调适应性、更多地实行参与制、权力不太固定。 他们的研究发现，在稳定的环境中，成功的企业倾向于采用机械结构；而在不断发展变化的非稳定型的环境中，成功的企业则倾向于采用有机结构。,表8-3 机械系统与有机系统的特征,4技术与组织结构 伍德沃德和他的助手们分析了美国几家公司，并按生产方法的“技术复杂性”标准将公司分类，得出的结论可概述如下： （1）管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。 （2）在有机系统和机械系统中，在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势。 （3）在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。 （4）管理

17、人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。 这个发现具有重要的意义，它表明对于每一类型的技术都有一个最佳的结构与之相适应。,六、选择与战略相适应的组织结构 1战略发展阶段和组织结构 钱德勒的研究表明，美国大部分大公司经历了战略发展的四个阶段,每个阶段都有与之相适应的组织结构. （1）数量扩大战略阶段(选择简单的组织结构,直线制) （2）地域扩散战略阶段(选择具有职能部门的组织结构) （3）纵向一体化战略阶段(直线职能制) （4）多种经营战略阶段(事业部和矩阵制),2战略经营领域和组织结构 （1）单一经营领域和组织结构 宜采用直线制、直线职能制等简单的组织类型 这种结构能够减少

18、管理成本，提高决策速度和决策效率。 （2）多种经营领域和组织结构 副产品型多种经营的组织机构 宜采用集权为主的直线制、直线职能制等组织结构。,横向一体化的组织结构 宜采用分权的事业部制或超事业部制组织结构。,纵向一体化的组织结构 与纵向一体化战略相适应，可采用事业部制或超事业部制组织结构，按照产品、地区等建立事业部，在总部统一领导下，实行独立核算、自负盈亏。,多角化经营的组织结构 实行多角化经营战略的企业，可以采用矩阵式组织结构、多维立体结构等。,3战略职能和组织结构 （1）以质量管理为战略职能的组织结构,图84 以质量管理为战略职能的组织结构,（2）以技术开发为战略职能的组织结构,（3）以生

19、产管理为战略职能的组织结构,图86 以生产管理为战略职能的组织结构,（4）以市场营销为战略职能的组织结构,图87 以市场营销为战略职能的组织结构,二、企业文化培育 企业文化确保企业战略有效实施的重要保障。,如图7-6所示。,从上图可以看出，企业在实施战略时，战略与企业文化一般会存在四种不同的关系. 我们可针对各种类型的特点分别采用不同的策略进行管理: （1）以企业使命为基础(第象限) 特点：在第象限里，企业在实施战略时，重要的组织要素会发生很大的变化，但这些变化与企业目前的文化有高度的潜在一致性。 企业处理文化与战略关系的管理重点是： 在企业进行重大变革时，必须考虑与企业使命的关系。 要发挥企

20、业现有人员的作用，让现有人员填充由于实施新战略而产生的职位空缺。 在必须调整企业的奖励制度时，应注意与企业目前的奖励措施保持一致。 必须对那些与目前企业文化不相适应的变革予以特别关注，以保证现存的价值观念、行为规范的主导地位。,（2）加强协同作用(第象限) 特点：在第象限里，企业实施新战略时，企业组织要素发生的变化较少，而且这些变化与现有企业文化又高度一致。 利用目前的有利条件和已有的优势，巩固和加强企业文化。 利用文化相对稳定的时机，根据文化的需求，解决企业经营中的问题；或者利用战略的相对稳定，排除组织方面的障碍，转向所需要的企业文化。 （3）根据文化进行管理(第象限里) 在第象限里，企业实施新战略时，主要的组织要