全面预算管理ZT.ppt

1、全面预算管理,2/2011 西南财经大学 向显湖,第一部分：理念、组织与制度,一、概念 1、全面：全员、全方位、全过程 2、预算：有预有算、预算结合，体现了长期与短期、公司财务目标与日常经营的有机结合。 预依据环境因素所作的目标预测 （ 客观决定性 ） 算依据财务目标所作的测算 （主观能动性） 3、管理：关注执行力，实施全过程的、动态的“预算反馈”和“监控调整”,第一部分：理念、组织与制度,二、全面预算管理的价值 1、是实现组织治理效率目标的保障 公 市场治理：产品市场、股票市场、控制权市场、经理市场 司 组织治理：内部权责利关系的分配、执行、监控等 治 理 股东和董事会 审计委员会 考核与

2、批准预算 审计监控预算 奖 罚 2、是实现企业战略目标的保障 企业发展 年度经营目标 全面 预算执行 预算分 战略目标 及财务目标 预算 控 制 析考核 调整 调整 差异反馈,第一部分：理念、组织与制度,3、是发挥激励与约束机制效率的重要保障 （1）激励机制（问题：股权激励是否有利于预算管理？） 预算 （依据） 主体 制度 客体 （物质与精神） 方式 （2）约束机制（问题：预算指标的功能） 外在约束（制度与预算） 主体 客体 内在约束（利益动机）,第一部分：理念、组织与制度,三、预算管理中的典型问题 （一）忽视战略导向 1、没有长远综合的战略目标（预算的盲目性） 2、忽视非财务因素（预算内容的

3、局限性） 3、缺乏战略成功相关因素方面的指标：（注重自身、忽视顾客和竞争对手） 平衡计分卡的创始人、哈佛大学管理学教授罗伯特 在战略导向的组织一文中说：“60的企业组织并没有将预算与战略联系起来。”对我国企业预算管理问题的调查研究同样显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。 财富杂志研究表明，大约 70的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。,第一部分：理念、组织与制度,（二）预算机制不健全 1、预算形成机制：（1）将预算与目标相混淆，只有年度综合目标，没有根据目标量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据； （2）方法与程序缺乏科学性、合理性。

4、 2、预算控制机制（1）指标缺乏动态的环境适应性；（2）忽视动态的“预算反馈”和“监控调整”。 3、预算分析与考核机制：（1）分析不到位；（2）考核是：盲目性+人情观 预算“软约束”。,第一部分：理念、组织与制度,（三）关于预算松弛问题 1、预算松弛的表现 预算松弛主要表现为预算执行者低估收入、高估成本和费用、低估产销量和销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润或为争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。 2、预算松驰的成因 A、目标不一致和利益冲突 B、信息不对称 C、规避不确定性带来的风险 D、防备上级的层层削减或层层加码 E、缓解以预算标准评价业绩

5、造成的压力,第一部分：理念、组织与制度,四、预算管理的观念 一、战略观：有长期、综合的战略规划和目标。 二、系统观：定量与定性，财务与非财务、内部与外部（顾客、竞争者）。 三、动态观：差异分析与调整的及时性。 四、权变观：预算指标的环境适应性。 五、可持续观：生存是前提，增长是目标。 六、人本观：民主与尊重，健全激励机制,第一部分：理念、组织与制度,五、推行全面预算管理的前提因素 （一）公司高层的支持与参与 预算管理委员会要求董事会和总经理领衔，各职能部门领导也是重要组成人员。 （二）预算管理与发展战略相吻合 预算是战略的具体化，有效地定位预算与战略的关系，必须回答： （1）企业的远景（战略规

6、划）和核心竞争能力是什么？ （2）年度最为基本的经营目标 （3）需要配置的财务资源,第一部分：理念、组织与制度,（三）基础信息准确和完整、有先进科学的信息系统的支持 信息的分类： （1）从信息的来源分类 来自企业外和企业内 企业外的数据：宏观经济、金融市场信息 中观行业和产业的经济和技术信息 微观的竞争对手（现实的、潜在的）的经济和技术信息 企业内部的信息：来自于各个层面、各个职能部门、统计系统和会计系统的信息,第一部分：理念、组织与制度,（2）以是否可以以价值来量化：财务和非财务信息 （3）从信息的时间序列：历史和预测信息 （4）从与决策是否相关：主要考虑决策相关信息 （四）预算管理的成功需

7、要全面提高财务人员素质 预算管理的核心是财务管理，他不仅要求财务人员熟悉业务本身，而且要能将财务管理与生产经营管理密切结合，使财务管理真正落实到每一个具体环节。 （五）预算实施和考评的严肃性 强调预算管理在企业的“法治”地位,第一部分：理念、组织与制度,六、预算组织体系 （一）预算管理组织 1、股东大会与董事会 公司资本性投资预算 公司年度总体经营目标 公司年度全面预算方案 公司年度财务决算 整体预算考评与奖惩方案 2、预算管理委员会 A：单纯的智囊议事机构，没有预算决策职权。 B：兼有预算智囊和拥有一定预算决策权限的机构 注意：预算委员会仅仅是董事会职能的延伸和具体化，它既不能取代也不能超越

8、董事会的职能。,第一部分：理念、组织与制度,3、预算工作组 性质：日常预算工作执行机构，单独设立或挂靠在财务部 职责： （1）设计预算指标体系，将预算管理委员会提出的预算总目标进行分解下达； （2）共同审议总部各部门、各区域分公司申报的年度预算草案，对各责任单位之间的冲突进行协调； （3）及时收集信息，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题； （4）对相关部门提出的预算修改、调整方案做出初步判断并提出意见； （5）预算期结束后，配合相关部门进行预算考评，向预算管理委员会提交本年度预算工作的分析报告,第一部分：理念、组织与制度,（二）预算执行组织及其权责界定 预算执行组

9、织主要有两类： 业务性的预算执行组织：销售、生产、采购等。 管理性预算执行组织：各个职能部门 （1）收入中心及其职责：营业收入、货款回收等 （2）成本及费用中心及其职责：控制可控成本及费用 （3）利润中心及职责：对利润负责，分为自然利润中心和人为利润中心 （4）投资中心及其职责：对投资报酬负责,第一部分：理念、组织与制度,（三）全面预算管理中的财务部和财务人员 预算管理执行者，执行预算控制、差异分析、业绩考评等程序性工作。 （四）全面预算中的其他职能部门的预算工作 全面预算管理中的重要参与者，特别是上下结合式的预算管理模式下。要注意克服预算管理信息沟通中的道德风险和逆向选择问题，因为预算编制不

10、仅有资源优化配置的决策功能，更有部门业绩考评功能。,第一部分：理念、组织与制度,七、全面预算的制度框架 1、预算组织制度 2、预算内容与指标体系 3、预算编制程序和方法体系（预算标准化问题） 4、预算监控与调整制度 5、预算报告制度 6、预算考评制度 7、预算审计,第二部分 全面预算模式与指标体系,一、公司战略、长期经营计划和全面预算管理模式 1、战略、经营计划与年度预算 战略规划 本次规划与上次 外部环境分析（市场 规划在战略取向 供求、竞争对手、政策变化等） 确定战略目标 和规划目标等方 面的差异分析 内部能力判断（商品结构利润来源、优劣势等） 明确规划方案 经营计划 市场客户开发计划（过

11、程控制指标） 将战略方案细化为 内控计划（过程控制指标：定性指标） 可以操作的实施计划 成本控制计划（过程控制指标） 人力资源开发计划（过程控制指标） 资源配置计划（资产结构指标） 年度预算 根据年度经营计划 经营成果指标 分解落实规划目标 过程控制指标 资源配置指标（资产结构）,第二部分、全面预算模式与指标体系,2、公司战略与预算的互动关系 （1）公司战略决定预算导向 规模导向型：战略上以追求规模扩张为主，预算重点侧重于销售增长（保留利润） 收益导向型：战略上以追求收益实现为主，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率（分配利润） 规模与收益双导向型： （2）预算是对战略计划的具体落实 （3）

12、预算是对战略、计划的反馈和修正,第二部分、全面预算模式与指标体系,3、战略导向下的预算管理模式选择 （1）规模导向下的预算管理模式 适用范围：创新期和成长期的企业 以资本预算为核心的预算管理模式 预算管理的重点： A、投资概算 项目投资总额预算和各期现金流出总额预算 利用财务决策技术进行资本支出的项目评价 B、融资预算。主要解决诸如何时融资、融资额多大、融资方式如何确定、融资成本和投资收益如何分配比等。,第二部分、全面预算模式与指标体系,以销售为核心的预算管理模式（成长期企业） 预算关注的主要内容为： 以市场为依托，基于扩大市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算； 以“以销定产”为原则，编

13、制生产、成本和费用等各项预算； 以各项预算为基础，编制综合财务预算。,以销售为起点的预算举例,（二）生产预算 1、生产量预算 2、直接材料预算 （1）材料耗用预算,（2）直接材料采购预算,3、直接人工预算,4、制造费用预算,5、成本费用预算 （1）成本预算,（2）销售及管理费用预算,（三）现金预算,（四）利润预算的编制,（五）预计资产负债表,第二部分、全面预算模式与指标体系,（2）收益导向下的预算管理模式 以成本预算为核心的预算管理模式 预算实施重点为： 以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本； 以总预算成本为基础，分解到涉及成本发生的所有责任单位和管理部门，形成约束各

14、预算单位管理行为 的分预算成本,第二部分、全面预算模式与指标体系,以目标利润为核心的预算管理制度 适宜于集团对分、子公司的预算控制 其实施重点为： A、依据出资人回报要求、市场报酬标杆或内部持续改善要求，确定企业目标利润总规模； B、制定公平合理的分目标利润确定规则，进行目标分解； C、确定实现目标利润的具体规划和资源安排，分别形成各相关业务预算和财务预算； D、及时进行预算反馈，纠正偏差，保证目标利润的实现； E、将目标利润的实现程度作为考评和奖惩的重要依据,第二部分、全面预算模式与指标体系,二、预算指标体系的形成 （一）构建预算指标的原则 1、关注价值驱动因素，体现动因指标与结果指标的平衡

15、，例如基于VBM理论（折现现金流量法）的价值驱动因素有收入增长、现金利润率、所得税支出、投资指出、资本成本等。 2、关注非财务指标，体现财务指标与非财务指标的结合 财务类指标：例如投资资本回报率（ROIC）、营业收入、税前利润、息税前利润（EBIT)、自由现金流（FCF）等，其目的在于全面衡量价值创造的能力。 营运类指标：例如市场份额、采购成本、资产周转率、客户满意度、投诉次数等 管理类指标：例如内控体系运行质量、人力资源管理、企业文化建设等。,第二部分、全面预算模式与指标体系,3、体现自上而下的系统性和层次性 （1）投资中心 使用于投资中心的目标指标通常是：投资回报率、剩余收益或EVA等综合

16、性指标和价值化指标。 （2）利润中心 不同含义的利润中心，其“利润”责任亦不同，可以分别定义为毛利、边际贡献和营业利润等。 （3）成本中心 责任成本、可控成本。,第三部分 企业战略与预算管理,一、企业战略的含义 1965年美国学者安索夫公司战略著作问世，标志着企业战略研究的开始。（安索夫将企业决策划分为三种类型：业务决策、管理决策和战略决策。同时认为战略是一个有控制、有意识的正式计划过程，战略通过逐级分解而贯彻。 钱德勒（1962）：企业战略是影响和决定企业的基本长期目标，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标和途径对企业已有资源进行最优化配置。 波特（1987）：战略就是在市

17、场中普遍的、具有标志性区分作用的定位，战略的核心是选择不同于竞争对手的经营行为，是产生独特性和有价值定位的一系列不同行动。,企业战略与预算管理,二、企业的战略体系 企业战略可以分为财务战略、经营战略和竞争战略等。,企业战略与预算管理,三、企业战略与预算管理 1、企业战略为预算管理提供长期的方向性指导 2、实现战略目标是企业预算的起点和目的 3、预算是企业战略的具体化和程序化 战略规划 战略实施 目标分解 全面预算管理 业绩评价 激励机制 反馈信息,四、战略导向的全面预算管理：BSC模式,平衡记分测评法可以让企业高层经理从财务、顾客、内部业务和学习与创新能力四个方面来观察企业。 财务角度：在股东眼中，我们表现如何？典型的指标有：营业收入增长率、权益报酬率、现金流量和经济增加值等。 顾客角度：顾客如何看待我们？典型的指标有：顾客满意程度、顾客保持程度、新顾客的获得、市场份额、重要顾客的购买份额等。 内部业务角度：我们必须擅长哪些业务？典型的指标有：新产品数量、周转期（生产周期）、质量、雇员技能和生产率、每笔交易平均成本、顾客需求反应时间等。 学习和创新角度：我们能否继续发展并创造价值？典型的指标有：员工生产率、员工培训次数、员工提供合理建议的数量、 新产品上市时间等。,四、战略导向的全面预算管理：BSC模式,至今平衡记分卡作为 革命性的绩效评价系统