供应链合作伙伴选择与评价1.ppt

1、第四讲 供应链合作伙伴的选择,供应链战略合作伙伴关系,供应链合作关系的形成及其制约因素,供应链合作伙伴的选择,供应商关系管理与客户关系管理,本田,位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过15

2、0哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。,在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： 2名员工协助供应商改善员工管理； 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量； 质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题； 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； 直接与供应商上层沟通，确保供应商

3、的高质量； 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通,本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚

4、度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。,第一节 供应链战略合作伙伴关系,供应链合作伙伴关系的定义 建立供应链合作伙伴关系的驱动力 建立供应链合作伙伴关系的意义,一、供应链合作伙伴关系的定义,Supply Chain Partnership（SCP）,定义为供应商与制造商的关系，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。也称卖主/供应商-买主关系,关键 供应链各节点企业之间的连接和合作 相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调,如： 新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资,2、形成环

5、境 战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。 3、形成原因 形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。 4、供应链合作关系的主要特征 从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。,5、供应链合作关系的着眼点 让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。 向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明

6、确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标 。 企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的 。,二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力,核心竞争力 不断变化的顾客期望 外包战略,1、核心竞争力,（1）核心竞争力的概念,（2）核心竞争力的特点,2、不断变化的顾客期望,个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务,企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望,3、外包战略,外包的好处,成本优势,质量优势,柔性优势,专业优势,核心竞争力优势,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,宏观集成 实

7、现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现 中观集成 在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享 微观集成 实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能,战略伙伴关系的企业集成模式,四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系,集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强-强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权能”。 供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合

8、理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。为此，必须重视知识主管（CKO）和信息主管（CIO）在企业中的作用。,知识主管与信息主管在企业中的作用模型,五、供应链合作关系与传统供应商关系的区别,供应链合作关系与传统供应商关系的比较,六、供应链合作关系的重要意义,供应链总周期时间,速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图中可以看出，要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向（ Inbound ）运输时间、外向（

9、Outbound）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。,对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制,对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润,对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望

10、和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率,建立供应链合作伙伴关系的意义（二）,第二节 供应链合作关系的形成及其制约因素,供应链合作伙伴关系的形成和发展 供应链合作关系的制约因素,一、供应链合作伙伴关系的形成和发展,供应链合作关系的发展,二、供应链合作关系的制约因素,1、高层态度 2、企业战略和文化 3、合作伙伴能力和兼容性 4、信任,1、高层态度,良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协

11、商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。,2、企业战略和文化,解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化,3、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等,4、信任,在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。 在实施阶段，相互之间的信任最为重要,第三节 选择合适的供应链合作伙伴,选择合适的供应链合作伙伴 选择供应链合作伙伴的考虑的主要因素 供应链合作伙伴选择的方

12、法 供应链合作伙伴选择的步骤 处理好供应链合作伙伴关系的若干问题,一、选择合适的供应链合作伙伴,集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 根据重要程度 重要合作伙伴：少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴 次要合作伙伴：相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力 普通合作伙伴 有影响力的合作伙伴 竞争性/技术性合作伙伴 战略性合作伙伴,合作伙伴分类矩阵(P108),对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴； 对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化； 对于中期需求而言

13、，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。,二、选择合作伙伴考虑的主要因素,目前企业的选择标准 多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。,综合评价指标体系的建立 1、综合评价指标体系的设置原则 系统全面性原则：评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标 简明科学性原则：评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者

14、的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。 稳定可比性原则：评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。 灵活可操作性原则：评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。,选择合作伙伴的标准统计图,三、供应链合作伙伴选择的方法,直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法 层次分析法 神经网络算法,四、供应链合作伙伴选择的步骤,五、处理好供应链企业合作关系的若干问题,（一）合作协商与委托代理 （二）群体协商机制中的问题 （三）委托代理关系中的问题,（一）合作协商与委托代理机

15、制,在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。,供应链形成的基础,（二）群体协商机制中的问题,企业联盟中信任问题（Confidence） 面临企业间如何建立信任关系的问题。 沟通(Communication) 面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。 交易成本问题 面临如何降低协商，委托代理成本的问题。,（三）委托代理关系中的问题,悖逆选择（对委托人而言) 保险市场的例子 旧车市场的例子 SPENCE模型，工人生产率的问题 败德行为（对代理人而言） 当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐

16、藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。,这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。,第四节 供应商关系管理与客户关系管理,供应商关系管理 客户关系管理,一、供应商关系管理(SRM),1、供应商管理在供应链管理中的地位 2、供应商管理的现有问题 3、供应商关系管理模式,1、供应商管理在供应链管理中的地位,供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。 研究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争

17、能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。,2、供应商管理的现有问题,对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性,3、供应商关系管理模式,（ 1 ）制造企业的物资分类,（ 2 ）供应商关系管理模式,与类物资供应商建立伙伴关系 寻找类物资供应商的替代供应商 与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系 对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商,二、客户关系管理（CRM),1、客户关系管理的内涵 2、客户管理管理的功能 3、客户关系管理产生的原因和意义,1、客户关系管理的内涵,Customer Relationship Management，CRM 是指

18、企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。,核心思想包括如下： 1.客户是企业发展最重要的资源之一 2.对企业与客户发生的各种关系进行全面 质量管理 3.进一步延伸企业供应链管理,2.CRM的四大功能,1.客户信息管理 2.市场营销管理 3.销售管理 4.服务管理与客户关怀,3、客户关系管理产生的原因和意义,（1）原因 客观原因 消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。 产品生命周期缩短 消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。 市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化 主观原因 “客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。 企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目