制造业项目管理.ppt

1、项目管理基础,*咨询有限公司,目录,第一部分: 简介 第二部分: 项目定义 第三部分: 项目计划 第四部分: 项目控制 第五部分: 制定工作规则 第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题 第七部分：问题讨论,简介,变革时代的项目管理,科技进步商业模式变化 市场需求变化步伐加快 竞争日益激烈 重大变革更多创新更多项目 每个人都会从出色的项目管理中受益 项目管理是科学也是艺术,大、中、小各类企业中的IT项目 产品或服务的开发与升级 设计、研发与生产分离操作 外包服务项目,项目环境（1）,任何一个项目都是在特定的环境下进行的 项目需要项目管理 如何说明项目 所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都

2、有开始和结束 每一个项目都有与之对应的“产品”,项目环境（2）,项目管理的挑战,人事调度与安排,工作量评估,财政预算,责与权的分配与平衡,操作与调控,沟通，沟通，沟通,项目环境（3）,项目经理需要以下三方面的主要技能 项目管理 业务技能 技术背景,项目环境（4）,项目成功的定义 三要素 : 按时完成 预算内 质量符合预期要求 功能 绩效,期望管理 项目经理的成功规则 “成本时限质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果,项目环境（5）,项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制,项目环境（6）,项目生命周期 项目定义 制定计划 计划实施 项目终止,标准的项目生

3、命周期,项目定义,项目环境,项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制,项目利益相关人（stakeholder）,确定利益相关人 项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的,项目利益相关人（stakeholder）,利益相关人的责任,利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任,规则的制定和明确,项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素 目标一致 控制范围 领导支持,使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,发布项

4、目书 明确项目目的 建立对项目的理解的基本共识 为项目及项目经理提供管理支持 建立项目经理的决策和领导权力,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,发布工作一览表 首先建立工作一览表 至少应包括以下内容 项目目的 项目目的一定要清晰 范围 详细说明什么不在项目范围之列 交付成果 从详细的产品描述开始 成本及进度估算 详尽描述相关一切 项目目标 详细、可衡量 利益相关人,工作一览表,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,设置责任矩阵 列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵,发布项目书,发布项

5、目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,规则的制定和明确,制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息 沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处,样 例,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,制定沟通计划,项目计划,项目环境,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,风险管理,风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化,风险管理,风险管理过程,风险管理框架,新的风险,新的风险,分析项目以识别风险的来源,风险识别,风险定义，包括潜在的消极影响

6、 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略,反应,执行风险策略 继续监测新的项目风险,控制,已知风险,风险管理计划,风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度表 动态精确估算 项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,工作明细结构图（WBS）,工作明细结构图,开发一个有用的工作明细结构图的方针,开发一个成功的工作明细结构图的关键: 必须从顶层开始细化 使用标准的项目管理软件 在任务概述层给出主要的项目信息 必须在任务概述中加入相应工作 每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一

7、“产品”的活动,第一步 开发工作明细结构图,第一步 从整体开始,第二步 明确所有任务,第三步 组织工作明细结构图,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度表 动态的精确估算 项目平衡,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,现实的进度表,计划概要 编制项目说明 开发风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定,现实的进度表,开始,结束,1,3,4,2,5,从开始到结束的关键事件网络图 这个网络图有两条并列的路径,第二步 任务序列,样 例,现实的进度表,第三步 进度与成本估算,自下而上的估算 进度

8、估算经常参考项目生命周期 与项目周期相关的员工数量 与项目周期相关的工作效率 成本估算来自四个方面 员工估算 设备估算 原料估算,现实的进度表,第四步 初步进度估算,现实的进度表,第四步 初步进度估算,甘特图 时间网络图 胜过长篇大论,样 例,现实的进度表,第五步 分配资源,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度表 动态的精确估算 项目平衡,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,动态的精确估算,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度表 动态的精确估算 项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计

9、划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,重新估算项目 利用工作进度表改变任务分配 为项目增加人员 使用来自公司内部的专家提高工作效率 使用来自公司外部的专家提高工作效率 外包整个项目或者外包重要的部分 项目工作转至高层主管或者客户 加班工作,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,减少工作范围 快速频繁地跟踪 分阶段的“产品”交付 改变利润或期望要求,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,外包 分阶段的“产品”交付 工作量转移到客户 减少工作范围 使用提高工作效率的工具,项目控制,沟通,项目组内沟通,在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必

10、要的,以项目为中心的沟通,管理层和客户之间的沟通,变化管理,项目结束报告,沟通,项目组成员有四个主要的沟通需求: 职责 协调 状态 授权 任务分配清晰 会议: 项目启动会 成员进度汇报 项目进展会 设置沟通期望 及时、公开、恰到好处,有下面的一些问题要问: 谁、为什么需要信息? 他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？ 当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,Communicating with the team,项目组内的沟通,管理层和客户之间的沟通,沟通,变化管理,识别变化管理的主题,项目管理及项目组产生交付成果,利益相关人的审查及修改,利益相关

11、人的正式接受,新项目活动基础,项目组评估变化及提出建议,在变化日志里记录要求,原来的方案,变化过程,一个典型的变化管理过程,沟通,结束报告,向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排 提出有关新项目的具体建议 具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题,项目进度跟踪,进度及绩效衡量,日常跟踪 关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量,成本绩效衡量,工作时间跟踪 成本跟踪及对照,制定工作规则,建立项目管理组织,建立项目管理组织,建立项目管理组织,第一步 为项目管理确定组织结构,第二步 建立连贯的项目管理举措,第三步 支持项目管理项目办公室,不同行业的项目需要不同的项目管理组织 优化组织类型需考虑因

12、素 项目管理与运作管理的区别 业务细分图 项目规模 项目的相似性 工作的复杂性 项目的可预见性 允许公司内部不同的组围绕项目进行组织,期间 团队责任 预算,从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的 项目的非相关产品,建立项目管理组织,分责授权，具体、明确、公开 以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通 跟踪标准交付成果并进行阶段性验收,第一步 为项目管理确定组织结构,第二步 建立连贯的项目管理举措,第三步 支持项目管理项目办公室,建立项目管理组织,项目管理模型 项目支持办公室 项目管理办公室,项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,第一步 为项目管理确定组织结构,第二步 建立

13、连贯的项目管理举措,第三步 支持项目管理项目办公室,项目成功五要素,项目计划,控制范围,良好沟通,管理支持,与项目管理相关的一些问题,与项目管理相关的一些问题,项目化的企业（Projectized organization） 动态的系统，每人都在具体项目上 快速反应市场，或内部需求 部门与部门之间界限如同虚设 人员考核首要指标是在项目上的时间比例,兵无常势，水无常形。 水因地而制流，兵因敌而制胜 能因敌而制胜者,谓之神 孙子兵法,项目时间管理,Project Time Management,本节讨论重点,任务界定和排序； 串行、并行和网络； 任务周期估算； 复杂因素 自上而下和自下而上的估算方

14、法； 制定项目进程； 关键路径和PERT技术； 关键链技术； 责任矩阵； 压缩项目周期； 运用项目管理软件；,Activity defining and sequencing process Dependencies Analysis/Network diagrams Activity duration estimating Resource complexity factors Top-down and bottom-up estimating Schedule development Critical Path Method (CPM) PERT Critical Chain (CCPM)

15、 techniques Resource loading and leveling Duration compression Project management software,项目管理的维度 范围 成本 时间,正确的工作包定义Proper WBS Definition,One WBS per program Deliverable-oriented Work not in the WBS is out-of-scope Each descending level represents more detail Full (and accurate) definition is key De

16、fined deliverables Timeframe for delivery of product Total cost (direct and indirect) to deliver product,WBS依据以下规则： 项目交付导向； 不包括在WBS中的工作不属于项目范围之内，需要被剔除掉; 工作包层次越低，越需要详细； 项目交付必须是可量化的； 项目交付的时间必须可以用货币来表达，比如支付的工资、直接和间接的其他成本；,量化工作包的三个要素,Have three measurable components Scope of work to be accomplished Tota

17、l (direct and indirect) cost Timeframe for completion,工作包量化的三个要素： 工作范围； 直接和间接成本； 工作完成的时间段：,责任矩阵,责任矩阵是用以分析资源工作符合的分析工具； 项目管理软件中资源管理； P = 主要负责人 S = 次要负责人,用箭头表示活动（AOA),虚活动,在用箭头表示活动的形式中，有一种特殊的活动，叫虚活动（Dummy Activity)。 虚活动在网络图中用一个虚线表示，它的定义是此项活动不占用时间。,1,5,3,6,2,4,A,C,B,D,注解： 活动A,B同时进行； 只有当活动A完成后 才能进行活动C； 只有

18、当活动A,B都完成 后才能进行D；,进度安排的步骤,估计每项活动的工期； 确定项目的开始时间和结束的时间； 计算每项活动必须开始和完成的最早时间； 计算每项活动必须开始和完成的最迟时间； 每项活动的正负时差； 确定关键路径；,单项任务（活动）的工期估计,工期估计（Duration Estimate)对于单项任务（活动）是完成该任务所需要的所有时间，包括相关的等待时间。,任务周期的估算方法,乐观时间 最可能时间 悲观时间,Optimistic Time Most Likely Time Pessimistic Time,期望值Te的计算,Te =,To + 4(Tm) + Tp,6,项目的开始和

19、结束时间,预计开始时间（Estimated Start Time） 要求结束时间（Required Completion Time）,最早开始时间ES,最早结束时间EF,定义：最早开始时间，必须相同或晚于直接指向这项活动的所有前置任务中最晚结束的某项任务。（左侧示意图） 在项目中，根据任务的时间和资源约束条件决定采用何种时间模式；,最迟开始时间LS,最迟结束时间LF,定义：最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始的最早时间,总时差（TS）=LF-EF/LS-ES,时差计算公式,时差原理,时差为正数 时差为负数 时差为零,时间总量可以延长； 需要加速各项任务，因为时间总量不够；

20、 不用加速，也不能延长；,网络图中的路径判断,网络图可以有很多路径构成； 其中有正总时差的路径和负总时差的路径； 正总时差的路径被称为非关键路径； 而负总时差，或总时差为零的路径被称为关键路径； 耗时最长的则为最关键路径；,自由时差 (Free Slack),某项活动不影响后续活动的最早开始时间的情况下，可以延迟的时间。,进度控制,项目控制的步骤； 确定实际进度完成情况对项目进度的影响； 把项目变更融入进度计划； 计算更新后的进度计划； 控制项目的进度；,和成本相关的项目配置管理,项目的报告期（Reporting Period）,确定报告周期。报告周期越短，早发现问题并解决的机会越高； 数据搜

21、集（进度和成本） 项目变更的信息；,实际进度完成对项目的影响,网络中部分已完成的任务（活动）决定着其它未完成任务（活动）的最早开始与结束时间，以及总时差；,项目变更和进度控制,任何项目变更都将涉及项目的范围，预算和对进度的控制； 做好项目的文档管理是保证控制变更的最有效的方法；,进度控制的方法,分析进度，制定需要纠正的措施； 确定纠正措施的方案； 修改计划，将纠正措施列入计划； 重新计算进度，评估纠正措施对计划的效果；,项目成本管理,Project Cost Management,本届讨论重点,成本控制的活动； 资源规划程序； 成本管理计划； 成本预算； 成本控制因素；,Cost Manage

22、ment Activities Resource planning process Cost Management Plan Cost budgeting - contingencies Cost control elements,项目成本管理的三维坐标,达成目标所涉及的三项控制因素： 已完成的工作（进度和效益的比例）； 成本（预算和控制）； 时间（即定的项目操作时间表）,项目成本管理Project Cost Management,成本是达成目的的资源； 成本通常用货币单位衡量； 项目成本管理包括成本控制流程，保证项目成本控制在核准的预算范围之内；,Cost is a resource sac

23、rificed or foregone to achieve a specific objective, or something given up in exchange. Costs are usually measured in monetary units, such as dollars. Project cost management includes the processes required to ensure that the project is completed within an approved budget.,项目成本管理程序Project Cost Manag

24、ement Processes,Cost estimating: Developing an approximation or estimate of the costs of the resources needed to complete a project. Cost budgeting: Allocating the overall cost estimate to individual work items to establish a baseline for measuring performance. Cost control: Controlling changes to t

25、he project budget.,成本估算；对所需要的资源进行成本估算； 成本预算；将预计的成本分配给单项工作和任务，并且以此建立项目基准，用作衡量绩效的标准； 成本控制；严格控制项目变更；,项目成本的基本定义,Project cost definition: Benefits（Profits） are revenues minus expenses. Life cycle costing considers the total cost of ownership, or development plus support costs, for a project. Cash flow an

26、alysis determines the estimated costs and benefits for a project and the resulting cash flow.,项目成本定义： 项目效益（利润）就是项目收益和项目支出之差； 项目周期的总成本包括直接投入的费用和间接发生的费用，比如后勤和人力资源管理等； 工程类项目的现金流管理就是项目的成本和效益；,成本估算Cost Estimating,Project managers must take cost estimates seriously if they want to complete projects within

27、 budget constraints. Its important to know the types of cost estimates, how to prepare cost estimates, and typical problems associated with project cost estimates.,如果项目经理打算在有限的项目资源条件下达成项目的目标，他们就必须严肃对待成本估算； 了解成本估算的类型的重要性； 和项目成本估算相关的问题；,成本管理计划Cost Management Plan,A cost management plan is a document t

28、hat describes how the organization will manage cost variances on the project. A large percentage of total project costs are often labor costs, so project managers must develop and track estimates for labor.,成本管理计划是一套书面控制成本差异的文档； 项目总成本的很大百分比由劳动成本所构成，所以项目经理必须有发展一套方法跟踪劳动成本估算；,成本估算的工具和技术Cost Estimation

29、Tools and Techniques,Basic tools and techniques for cost estimates: Analogous or top-down estimates: Use the actual cost of a previous, similar project as the basis for estimating the cost of the current project. Bottom-up estimates: Involve estimating individual work items or activities and summing

30、 them to get a project total. Parametric modeling: Uses project characteristics (parameters) in a mathematical model to estimate project costs. Computerized tools: Tools, such as spreadsheets and project management software, that can make working with different cost estimates and cost estimation too

31、ls easier.,成本估算的基本方法： 模拟和从上到下推断法； 从下到上推断法； 设定成本指标法； 计算机辅助法：,成本预算Cost Budgeting,Cost budgeting involves allocating the project cost estimate to individual work items over time. The WBS is a required input for the cost budgeting process because it defines the work items. Important goal is to produce a

32、 cost baseline: A time-phased budget that project managers use to measure and monitor cost performance.,成本预算将项目估算分解到单项的工作包； 工作包是项目预算的基础； 然后指定成本的基准，这是十分重要的； 成本分段控制（里程碑）； 项目监控的报告周期；,项目成本的基准Project Cost Baseline,成本控制Cost Control,Project cost control includes: Monitoring cost performance. Ensuring that

33、only appropriate project changes are included in a revised cost baseline. Informing project stakeholders of authorized changes to the project that will affect costs.,项目成本控制包括： 检测成本的趋向和状态； 确保只有通过正是的项目变更才能更改成本基准； 要及时通知项目利益关系人有关项目变更和成本差异；,项目团队建设,Project Team Building,本节讨论重点,项目组织规划 矩阵型及项目化的组织形态 角色和责任 招募

34、项目成员活动 打造高效的团队 管理风格和激励机制 管理冲突,Organizational planning Matrix vs. projectized organization Roles and responsibilities Staff acquisition activities Building effective teams Management styles Motivational needs Managing conflicts,项目团队建设Developing the Project Team,The main goal of team development is to

35、 help people work together more effectively to improve project performance. It takes teamwork to successfully complete most projects.,团队建设就是帮助项目成员在一起有效地工作； 团队运作模式是项目管理的主要方式；,团队激励机制Reward and Recognition Systems,Team-based reward and recognition systems can promote teamwork. Focus on rewarding teams

36、for achieving specific goals. Allow time for team members to mentor and help each other to meet project goals and develop human resources.,团队的激励机制； 以团队为单位的表扬和认同机制； 取得特殊项目目标的奖励； 鼓励团队成员之间的认同；,A 批准 P 主要责任 R 评审工作包 N 被通知 O 接收工作包的结 果，并且纳入正在进行的工作中 I 投入 W 完成工作包的实际工作 I* 启动,团队成功的目标,满足客户的需求； 在项目的有限条件下交付产品； 按照以

37、用户需求为基准的说明交付产品； 在交付产品之前，确定并解决所有对客户和最终用户来说都很重要的问题； 提升用户的效率； 整体的部署和持续的管理；,对目标的理解,整体的成功需要每一个目标的实现； 每一个目标都是同等重要； 要为每一个目标的实现制订相关的保证制度； 每一项保证制度具体对应为一个角色； 同等重要的目标等同于同等重要的角色，因此要建立平等的团队；,平等的团队,团队成员之间的关系是平等的 每一个成员都有特定的角色和责任 每一个成员在其任务的操作范围内得到充分授权 具体量化的考核每个人的成绩 在一致意见的基础上做出决定 每个人都全力以赴地执行自己任务的 不受限制的交流,项目经理的职责,项目经

38、理的基本职责是领导项目的计划，组织和控制工作，以保证项目的实现。,项目经理所必须具备的技能,领导能力 团队成员的能力开发能力 良好的沟通技巧 人际交往能力 处理压力的能力 解决问题的能力,项目沟通管理,Communication,沟通管理,沟通计划程序 项目利益人分析 沟通管理计划 信息提取和分发系统 沟通技巧 有效的会议 有效的表达 有效的电话沟通 有效的写作技巧 项目绩效模版 冲突解决和团队建设 阶段性结束的步骤,Communications planning process Stakeholder analysis Communications Management Plan Infor

39、mation retrieval and distribution systems Communication skills: Effective meetings Effective talk Effective phone conversation Effective writing skills (notes/minutes taking, email writing0 Performance reporting formats (Project report template and filing report template) Conflict resolution and tea

40、m building Administrative closure steps,沟通重要性,The greatest threat to many projects is a failure to communicate. Research shows that team members must be able to communicate effectively to succeed in their positions. Strong verbal skills are a key factor in career advancement 项目失败的最大威胁是沟通失效； 项目团队只有通过

41、有效的沟通才能完成各自的职能； 口头沟通能力是职业发展的关键因素,项目沟通管理的范围,Communications planning: Determining the information and communications needs of the stakeholders. Information distribution: Making needed information available to project stakeholders in a timely manner. Performance reporting: Collecting and disseminating

42、performance information, including status reports, progress measurement, and forecasting. Managing stakeholders: Managing communications to satisfy the needs and expectations of project stakeholders and to resolve issues. 沟通计划：决定项目利益人的沟通需求； 信息发布：令项目利益人能够及时获取所需要的信息的方式； 绩效记录：搜集和发放绩效评估资料，包括项目状况报告；项目进度评

43、估，以及展望； 管理项目利益人：通过沟通管理令项目干系人的需求和期望得到满足，以及解决问题；,Communication Planning,Information Distribution,Performance Reporting,Administrative Closure,项目沟通计划,Inputs Project Charter and WBS Product List Process Identify stakeholders and their information needs Identify WBS Products Complete Project Communicatio

44、n Plans Outputs Project Communication Plan Conflict Management Plan Tools Project Communication Handbook,输入： 项目策划和WBS产出清单 流程： 识别项目利益人以及他们对信息的需求； 识别WBS的“产品”； 完成项目沟通计划； 输出： 项目沟通计划； 冲突管理计划； 工具： 项目沟通手册,沟通矩阵Communication Matrix,沟通矩阵是制定沟通计划的工具； 建构沟通矩阵可以通过定义WBS的产出,管理冲突Conflict Management Plan,Provides guid

45、elines for resolving conflicts during the life of a project Developed with project stakeholders Record decisions made Design interest-based conflict management strategies with stakeholders, not for them,在项目周期内提供解决冲突的指引； 做好决策记录； 和利益相关人共同制定冲突管理指引； 做好利益相关人的管理工作；,信息传递Information Distribution,Communicati

46、on skills are used to exchange project information Senders are responsible for ensuring messages are clear and understood Project team members are suppliers and customers Suppliers provide inputs Task managers deliver WBS elements Customers receive the products Track product deliverables with the Co

47、mmunication Matrix,项目信息交换时，需要沟通技巧； 信息发布者要保证信息清晰和懂得； 沟通中“供应商”和“客户”的角色；,项目绩效报告系统Performance Reporting,Status Reporting Where the project stands at a given point Progress Reports/Work Results What the project team has accomplished to date Change Requests Analysis may result in request for a change Impo

48、rtant to keep workplans and project databases current for accurate project reporting,项目状况报告； 项目进度报告； 工作结果报告； 变更请求；,阶段性结束Administrative Closure,Each project phase requires closure Close-out Processes - Verify and document project results Uniform Filing Systems Project Development and Construction mai

49、ntain permanent history files Lessons Learned - Provide feedback to continuously improve Project Delivery,项目的每个阶段都需要告一段落； 运用结构化的工具；,沟通计划的内容Communications Management Plan Contents,Stakeholder communications requirements. Information to be communicated, including format, content, and level of detail.

50、The people who will receive the information and who will produce it. Suggested methods or technologies for conveying the information.,项目利益人的沟通需求； 沟通信息所采用的格式、内容以及细节的程度； 决定信息的使用者和信息的产生者： 提出信息传递所采用的方法和技术；,沟通计划内容示意图,信息传递Information Distribution,Getting the right information to the right people at the ri

51、ght time and in a useful format is just as important as developing the information in the first place. Important considerations include: Using technology to enhance information distribution. Formal and informal methods for distributing information.,信息传递及时（right time)、对象准确、（right people）有效的格式是非常重要的；

52、需要考虑的包括： 利用技术加强信息的分发和传递； 信息传递的正式和非正式的形式；,面对面沟通的重要性Importance of Face-to-Face Communication,Research says that in a face-to-face interaction: 58 percent of communication is through body language. 35 percent of communication is through how the words are said. 7 percent of communication is through the

53、content or words that are spoken. Pay attention to more than just the actual words someone is saying. A persons tone of voice and body language say a lot about how he or she really feels.,研究表明在面对面的互动过程中 58% 通过肢体语言； 35% 通过口头语言； 7% 通过内容和辞令； 对潜台词要充分注意； 语气和语调能够揭示沟通者的真实想法；,鼓励面对面沟通Encouraging More Face-to

54、-Face Interactions,Short, frequent meetings are often very effective in projects. Stand-up meetings force people to focus on what they really need to communicate. Some companies have policies preventing the use of e-mail between certain hours or even entire days of the week.,经常性的短会很有成效； 站着开会能够迫使人们真正

55、关注他们所需要沟通的内容； 有些公司主张用电邮；,沟通方式的选择,这是非常实用的参考工具， 揭示了沟通方式的方式和效率。,管理沟通的渠道,项目绩效报告Performance Reporting,Performance reporting keeps stakeholders informed about how resources are being used to achieve project objectives. Status reports describe where the project stands at a specific point in time. Progress

56、reports describe what the project team has accomplished during a certain period of time. Forecasts predict future project status and progress based on past information and trends.,项目状况报告 项目进度报告 测算,管理利益相关人Managing Stakeholders,Project managers must understand and work with various stakeholders. Need

57、to devise a way to identify and resolve issues. Two important tools include: Expectations management matrix Issue log,管理利益关系人的主要方法： 管理期望值； 问题登记卡；,管理期望值矩阵,Table 10-4. Issue Log,问题登记卡,项目风险管理,Project Risk Management,本节讨论重点：,Concepts of risk management Types of risk Risk tolerance levels Risk factors Ri

58、sk planning meeting Risk Management Plan (example) Brainstorming, SWOT analysis, and checklists Using checklists Sources of risk Information gathering techniques Subjective analysis techniques Risk rating techniques, trends and probability Descriptive statistics Expected monetary value,风险管理的概念； 风险的类

59、型； 风险承受水平； 风险因子； 风险计划会议； 风险管理计划（样板）； 头脑风暴、SWOT分析和风险检查清单； 怎样运用风险检查清单； 信息搜集汇总技巧； 主管分析技巧； 风险级别技术、趋势和概率； 定性分析统计； 风险货币价值估计值；,项目风险管理的重要性The Importance of Project Risk Management,Project risk management is the art and science of identifying, analyzing, and responding to risk throughout the life of a project and in the best interests of meeting project objectives. Risk management is often overlooked in projects, but it can help im