2011年华康发展纲要宣导.ppt

1、2010Huakang Insurance Agency Co., Ltd WWW.HKFS.CN,客户服务热线：400-700-8889,打造华康核心竞争力实现华康可持续发展,汪振武,-2011年华康发展纲要,第 1 页,目录,一.华康的发展环境与道路,第 2 页,一.华康的发展环境与道路,1.1 华康的发展环境与机遇,第 3 页,中国概念企业的勃勃生机对于资本市场具有强大吸引力，“崛起的中国”成为国际性的热门话题,（一）中国经济整体持续向好，国际资本市场高度关注中国的有潜力的、高度市场化的公司。 中国的改革开放虽然已经历了三十多年，但直到最近十年来，中国才呈现民营经济发展的“黄金期”特点。

2、当前中国的民营经济在GDP中的占比已经超过了传统国企，市场化公司有了更大的社会影响力，民营企业家逐渐成为中国经济的代表人物，如马云、李彦宏、马化腾等。 另一方面，人民币升值所引发的效应在各个方面显现，全球的资本市场都在关注中国的经济和企业，尤其是中国的市场化企业。近期众多中国公司在美国上市，中国概念企业的勃勃生机对资本市场具有强大吸引力，“崛起的中国”成为国际性的热门话题。,1.1 华康的发展环境与机遇,第 4 页,相信未来的两到三年，整个保险业的此消彼涨，将会比过往的任何时候都来得更加迅速，对我们而言，机遇大于挑战！,（二）中国的金融业特别是保险业“马太效应”愈演愈烈。一是2010年是中国市

3、场化保险企业挑战传统保险国企的转折点。 2010年平安的寿险新单业务正式超过国寿，体现了市场化民营企业的勃勃生机。同时，泰康的股权转让价格也创出行业的新高也说明了市场化公司的潜力。 二线保险公司出现生存困境，巨大的市场压力引发了合资保险公司的外资方退市潮，2010年是外资二线保险公司集中退市的一年，二线外资企业外方股东对公司经营状况的忧虑和放弃，也进一步凸显了行业整合的趋势和渠道的价值。 三线保险公司越来越被边缘化，特别是“银保90号新规”进一步挤压三线保险公司生存空间。,1.1 华康的发展环境与机遇,第 5 页,华康从治理结构和董事会的构成上，及奋斗历史上看，华康靠艰苦奋斗、打硬仗拼杀才有今

4、天，有很强的适应市场竞争能力,（三）保险行业率先盈利的市场化企业将赢得更多的发展机会。 保险业在2010年出现了市场化公司的快速扩张和老牌国企的僵化衰退，验证了一个朴素的道理：企业是必须在市场中摸爬滚打锻炼出来的。在中国保险业风起云涌的今天，两个条件都具备的公司将拥有未来。 第一，管理机制健全的市场化公司，股东结构组成、董事会构成、战略布局、企业文化等一切是以市场化作为运作模式。第二、已经摆脱了对资本金依赖的公司，也就是已经盈利的公司。 值得骄傲的是，华康是符合这两个条件的优秀代表，因为我们不承担保险责任的商业模式令我们可以在不必受资本规模的限制，可完全放手进行机构开设和业务拓展，这个和大量保

5、险公司依赖于资本金的不断注入才能维持公司运作有本质区别。 另外，华康从治理结构和董事会的构成上及奋斗史看，华康有很强的适应力和竞争力。,1.1 华康的发展环境与机遇,第 6 页,政策层面释放的市场能量将可能促使代理人大军的流动比我们预料来的更早、更迅猛。,（四）保险中介业迎来千载难逢的机遇期。2010年堪称中国保险专业中介元年，接连出台了四大新政，从体制上为保险专业中介行业做强做大注入了巨大动力。 一是保监会开闸发放全国性保险代理牌照，鼓励保险中介走专业化、集团化发展道路；提高行业资金和监管门槛，实力不足和不规范公司的淘汰继续加速。 二是保监会发布的84号文，全面推进营销员管理体制改革和保险产

6、销分离改革，为保险中介企业创新营销员管理机制、吸引各种资本做大做强、大力度同业人才引进破除壁垒，政策层面释放的市场能量将可能促使代理人大军的流动比我们预料来的更早、更迅猛。 三是监管政策层面发布1333号文件，规范保险中介企业期权、股权激励行业，为保险中介业合法合规采取产权制度创新提供了法理依据； 四是银监会发布加强银行保险业管理90号文，让二三线保险公司的面临更大的挑战，但同时为保险专业中介企业与二三线城市商业银行合作开展保险中介业务提供了机遇。,1.2 华康的发展道路,第 7 页,华康人的创业仅仅只有四年时间，然而，正确理解华康四年来的发展的意义却非同寻常。一是有利于我们把华康作为一个独立

7、的生命体，把握其发展历程及其未来；二是有利于我们改革和完善企业的管理机制；三是有利于全体华康人认清趋势，坚定信仰，解放思想，顺势做大。,华康专业的管理团队,1.2 华康的发展道路,第 8 页,（一）华康创业的四年，一年一个台阶，跨越式发展是华康四年来的发展主线。,2006年，华康创立，引入了风险投资横空出世，确定了“华康金融、布局全国”的经营策略，拉开了中国专业寿险中介业的序幕。 2007年，确定“一转二过三统四重”的经营策略，开展了万众一心，亮剑达标、华康“一到八”企业文化学习活动。华康建立起领先中国保险市场的代理人商业产权制度，首推了具有划时代意义的“华康伙伴代理制”，以续期利益承继、团队

8、组织利益承继、向全体代理人推出激励股份认购权三大制度，构建起了专业寿险中介领域新型的生产关系，大大促进了华康企业在业务层面的生产力。依托制度创新，华康在当年拉开了布局全国的大幕，驻入全国九个省。 2008年，确定“挖潜增效出利润，管理升级树品质”经营策略，提出“价值成长、1个中心、3个基本点、5个转变”的核心经营理念，实现了队伍、业务高速增长，机构持续扩张，规模保费6亿，其中寿险价值保费2亿。机构拓展到13个省，代理人队伍突破万人。,1.2 华康的发展道路,第 9 页,（一）华康创业的四年，一年一个台阶，跨越式发展是华康四年来的发展主线。,2009年，确定“三达标，两个确保，一个最大化”的经营

9、策略。实现继续率74%，分支机构持续扩张到15个省，代理人队伍接近2万，同时，实现整体盈利，自华康之前，还没有任何一家主体公司和专业寿险中介集团企业能够在开业三年实现年度盈利。 2010年，开展“认清趋势、坚定信仰、解放思想、顺势做大”的施政纲领学习活动，提出“走正道、走远路、靠专业、靠组织”的十二字公司长期经营理念。在没有特殊资源投入的情况下接受常态市场经营环境的洗礼，实现了代理费收入和利润的双增长，且获得了中国第一张全国性保险代理牌照，顺利实现了子转分。同年银保渠道启动。公司连续三个季度蝉联中国专业保险代理企业排名第一。 2010年是华康从出生以来，最为关键的一年，最不易的一年，转型最艰难

10、的一年，也是最有价值的一年！,1.2 华康的发展道路,第 10 页,（二）华康创业的四年，引领了中国寿险中介行业的发展。,华康不仅开启了中国的寿险专业中介市场，而且引领并带动了寿险专业中介市场的蓬勃发展。 华康推动了保险中介业专业化、集团化道路，催生了中国保险业产销分离改革。 华康率先探索实践保险营销员管理机制改革，并且为营销员管理体制改革提供了成功的经验。,1.2 华康的发展道路,第 11 页,（三）华康创业的四年，为行业贡献了创新的保险中介专业化、集团化管理模式。,推出被誉为中国第二代保险代理人制度的销体制，即“华康伙伴代理制”。 建立起了全国性的保险中介业IT业务运营信息化技术平台，包括

11、业务数据录入管理、量化指标的定量定性分析、供应商数据对接、全国集中发佣财务系统、集团行政与财务信息化等。 创设了保险中介业可持续发展理论，建立起了一套保险中介业独特的企业文化思想体系和品牌宣传模式。,过去四年源于华康人正确的判断和超常努力，实现了“机遇、团队、资源”三要素者的完美结合和发展，才有今天我们的市场地位。过去的四年是辉煌的，是创业的艰辛和收获的喜悦并存的，四年华康人的情感，泪水和喜悦都已沉淀在华康的血液里，形成了华康的灵魂，我们每个华康人应当万分珍惜这些共同奋斗得来的成果，珍惜当前这来之不易的发展环境！,第 12 页,目录,二.华康的商业模式和上市,第 13 页,二.华康的商业模式和

12、上市,2.1 华康的愿景与使命,第 14 页,在公司成立之初，我们就确立了华康的愿景、使命、价值观和三个阶段的发展战略。从华康成立以来，整个华康的发展规划都是在沿着公司既定的战略和规划在进行，作为一个有远大抱负的企业，有遍布全国几百个城市的数万人的华康，没有长期一贯的战略规划、没有坚强的领导组织核心、没有对公司定位规划的统一理解认识，没有统一的组织文化和体系，华康是不可能取得又一个的一个胜利的，对此，每位华康人尤其是我们的内外勤骨干，应该有清醒而深刻的认识，并自觉和公司统一规划要求保持一致，古今中外，正确的战略规划和强大的组织体系是所有组织通向胜利的唯一途径。,华康的愿景 做最具价值的金融中介

13、服务平台！ 做中国综合性金融中介的领先者！ 华康的使命 为客户提供一站到位的金融理财服务！ 为华康人提供伙伴式的终身事业平台！,2.2 华康的战略规划,第 15 页,华康的企业定位，是一家综合性金融中介企业。现阶段，华康就是以保险代理为切入点，逐步走向专业化、集团化、国际化发展道路。华康这一企业定位决定了华康的发展绝不能走与保险主体公司相同的道路，必须在创新中探索出一条适合企业定位、拥有市场竞争优势、深得客户信赖的发展道路。,第 16 页,2.3 华康价值的实现,渠道与客户是华康的战略核心： 华康是以为客户和创业者构建综合性金融中介服务平台为存在方式的，而支撑这一平台体系的核心，就是拥有众多的

14、客户群体和队伍渠道。,2.4 华康两个核心价值是客户和渠道,第 17 页,渠道与客户是华康的战略核心： 华康是以为客户和创业者构建综合性金融中介服务平台为存在方式的，而支撑这一平台体系的核心，就是拥有众多的客户群体和队伍渠道。,第 18 页,2.5 华康商业模式解读：平台渠道客户,要做好支撑平台，没有平台支撑渠道起不来，没有渠道就没有客户。华康四级组织为我们各个渠道队伍和我客户提供服务的支撑,第 19 页,2.6 华康商业模式解读:强大的平台是一切基础,没有强大公司平台的支撑，我们的渠道队伍得不到好的支持就建立不起来，没有强大渠道队伍，也就没有客户。因此，华康的经营管理，必须一切围绕客户和业务

15、渠道的建设而展开。,2.7 华康商业模式解读:中介的本质是价差,第 20 页,基于中介价差的商业模式，要求每个单位的总费用率控制和业务规模大小量化必须匹配。总部和省管理本部更要重视最优化梳理和配置后线资源，这也是各级管理者的资源运用能力和业务发展能力的重要体现。 我们只有走经济型扩展道路，靠简约、实用的管理模式。在工作汇报流程上有分工，有主次，但是在具体的研讨和协调中，要打破层级，鼓励开放交流，不能教条主义，导致组织的脱节！避免组织效率受到破坏。 各级管理者的所有经营思路都应是在商业模式前提下，去思考资源投入及经营行为，绝不可盲目借用保险公司那种用唯物质激励方法去发展业务和人力，也不可像一些不

16、规范中介公司的简单承包而不做专业管理。,在华康费差商业模型体系之下，必须依靠华康领先的制度优势，特别是“伙伴代理人制度”优势，以及独特的企业思想文化，借助供应商产品开发优势，顺应中介大潮的趋势，发挥华康的中介差异化优势、提升专业化平台效率，帮助内外勤员工建立起事业的归属感，做大华康的队伍和业务。,2.8 上市意味着什么：腾飞的起点,第 21 页,上市是华康创业的阶段转折点，是对华康人创业前期阶段成绩的结果肯定，更是华康未来长期商业价值腾飞的起点。 上市是公司新征程的起点，公司真正的长远商业价值不是从2006年开始，而是从华康上市那一刻开始；无数上市公司的发展规律都表明，优秀企业创造第一个上市市

17、值通常需在10年左右，但在上市后创造第二个上市价值（即股价翻倍）时间用不了3年；,在国际主要资本市场上市，这既是华康第一个五年计划的一个句号，更是华康二次创业的起点，意义深远。,2.9 上市意味着什么：核心战略资源的获得,第 22 页,通过核心资源的获取，华康一定要成为一家庞大渠道公司，只有这样，才能形成对供应商和上下游产业链更有力的影响，华康的商业模式才能更加稳固。,对客户：品牌信任度增加 ； 对渠道：代理人+ 银行+电销合作伙伴如中国电信等； 对人才吸纳：如梁家驹加入平安； 对保监，银监，证监，各级政府：新牌照新领域先行先试的机会； 对市场：社会（人大政协）、市场、媒体影响、并购整合机会；

18、分众收购框架； 对资金：现金流补充，支付股票收购（新浪收购分众，平安收购深发展）； 对供应商资源：更多资源及授信；,2.10 上市意味着什么：面临更全面的监督,第 23 页,上市也意味着华康会面临更加广泛更加严格的监督和管理。有人形容这是“双刃剑”，享有更多的资源的同时意味着承担更多责任。,公司面临更加广泛的监督（股民，对手，媒体，消费者等等）和更严格的管理（政府、保监、税务、工商、SEC） 泛华收购被投资者被质疑引发股价大跌：股民（投资者）监督； 亚洲互动传媒信息披露不实被摘牌、创维黄宏生数据造假入狱。 麦考林滚动预测达不成引发股价大跌及集体诉讼；,第 24 页,三.华康核心竞争力的建设,3

19、.1 什么是华康的核心竞争优势？,第 25 页,四年来，华康人依靠抓住初期市场机遇、团队实干、战略性资源投入三大要素发展到今天， 尽管这中间有许多曲折、有局部的问题，但我们要辩证的去看待这些发展过程的情况，发展的问题总要在今后的发展中去解决。但随着公司转入常态经营，华康的发展应当而且必须取决于华康的核心竞争力。这是摆在今天全体华康人面前的头号问题！华康的核心竞争力就是要构建企业的长期系统性竞争优势。,什么是华康的核心竞争优势？核心竞争优势要解决两个关键问题，为什么客户买保险要选华康？为什么渠道做保险要选华康？如果我们不能获得客户和代理人的选择，我们的长远发展就是一句空话，怎么获得这两样东西呢？

20、 第一，差异化优势建设是人无我有，超市VS专卖店 第二，管理效率领先是有人有我优，国美VS永乐 对华康来说我们未来要建立这样的竞争优势，需要整个“二五”计划的实施，需要在上市后加大资源对系统、人才、培训和品牌的投入，确立我们在中国中介行业和整个中国保险行业中的竞争优势。,3.1 什么是华康的核心竞争优势？,第 26 页,建立华康核心竞争优势是打造可持续发展的需要。古今中外，没有一家企业可以仅仅靠热情、超常规资源，初期市场的模糊包容来永续发展，没有核心竞争力的公司注定是一个昙花一现的组织，早晚都要退出纷繁复杂和竞争激烈的市场。所以，华康建立长期系统性竞争优势是公司战略的选择。 核心竞争优势不是某

21、个方面单项的优势，而是全方位的系统性优势。它是各种系统竞争优势组成的合力。今天的平安之所以能够挑战国寿，除了市场化体制的力量外，还在于市场经济条件下形成的各种先进的管理机制，如后援优势，IT优势，产品优势，品牌优势。数据排名只是个最后的结果，其根源是内在系统性核心竞争力的差异。 建立长期性竞争优势的目的就是为了拥有更多的“客户和渠道”。“选华康、更保险”作为华康的品牌形象口号，回答的就是“客户买保险为什么要选华康?代理人和银行为何选华康作为他们的事业平台?”的根本问题。因此，客户和渠道是华康企业发展的本质和宗旨，从万变不离其宗的实际出发，建立华康的核心竞争优势，就是因“客户和渠道”所需，为此而

22、展开。,3.2 2011年两大核心竞争力建设,第 27 页,竞争力建设是个长期的、系统性工程，每一年公司都会根据相应发展阶段制定务实渐进的建设计划，要持之以恒，要眼光长远！在2011年，公司将会继续推进差异化优势竞争力建设和效率领先竞争力建设。,3.3 2011年核心竞争力建设：差异化优势,第 28 页,一个制度：完善做实“华康伙伴代理制”。针对营销体制改革契机，完善升级公司基本法，实现伙伴代理人的社保问题、跨区问题； 一个产品：推出一款能够凸显保险超市差别化优势的寿险组合产品； 一个系统：为代理人提供一个实用的移动行销和自我管理系统，更快捷的了解自己的客户信息、保单信息和公司动态； 一个品牌

23、：加强全国品牌建设，通过一系列的事件做好品牌营销，提升华康在业界的影响力； 一个定位：在局部城市对部分优质代理人帮助他们实现从保险代理人向独立理财顾问(IFA)的转型；,代理人渠道的“五个一”的工程,第 29 页,3个渠道开拓模式：一是开拓总对总全国性渠道、分公司对接的传统银保模式；二是地方开拓模式：摸索以农商行城商行为主的开拓模式；三是借船出海模式：借助合作保险公司和银行协议的渠道开拓模式。 2个配套：建设有竞争力产品采购配套和运作服务配套体系，让银行选择华康享受到选择保险公司的不同之处，形成自己的价格优势、产品优势、衔接优势。 1支队伍：培育熟悉中介银保运作，高度认同华康企业文化的一支你打

24、硬仗的业务队伍。,银保渠道：“321”工程,3.3 2011年核心竞争力建设：差异化优势,第 30 页,3.4 2011年核心竞争力建设：效率领先,是提升资源争取效率，优化供应商结构，年中适时调度有保有弃，全国统筹和局部灵活相结合，实现整体效益最大化。 提升资源运用效率，坚持并完善经济型扩张的模式，通过后线定额+前线率投入，实现资源投入和业务平台的匹配性，简约管理，做好主要支持，管好主要风险；确定客户定位为城镇人口的大众客户；以二、三级市场为主，主打长期期缴的产品。 提升人力资源效率，建立华康特色的企业思想文化，走文化立司之路。建立“能者上、平者让、庸者下”的用人机制；改善薪酬和福利体系，吸纳

25、贤才；积培育内外勤理想、信念和精神；提倡“全人理念”。 提升业务运营效率，打造数据中心实现财务共享，全国牌照统一采购结算，标准化后台支持、提升内勤服务外勤数量标准、单一保单处理速度和外勤发佣准确及时率。 提升行政财务效率，OA处理每件签报4人5天内完成，财务部门的费用报销3人3天内解决,1人1天内完成签报工作,提升效率。,第 31 页,四. 2011华康发展目标及新政解读,4.1 2011年华康的两大发展目标,第 32 页,2011年是华康圆满实现“一五计划”的收官之年，也是华康全面打造核心竞争力、实现可持续发展华康、开始二次创业的关键之年,2011年是华康圆满实现“一五计划”的收官之年，也是

26、华康全面打造核心竞争力、实现可持续发展华康、开始二次创业的关键之年。按照这个要求，2011年华康的两大任务：一是继续转型，推进两大核心竞争力的建设，在常态经营环境下实现持续快速增长；二是冲刺上市，借助新政，各级机构各渠道要冲刺年度“三达标”任务。 三达标是指“两个确保，一个最大化”，即确保基础利润、确保经营安全，实现业务队伍发展最大化。确保基础利润，各级机构就是要实现预算达标，预算达标是领先于一切工作的前提; 确保经营安全，在快速发展中我们可以容许一些小风险，逐步消化；但前提是不能出重大恶性事件，任何机构、任何渠道都要确保这个前提，对于危及公司生死存亡的风险应对坚决防范和杜绝的！实现业务队伍发展最大化是指各机构各渠道在前两个前提下，最大可能的提升业务规模和队伍规模，确保各级业务和队伍年增长35%以上。,4.2 2011年管理新政解读,第 33 页,管理新政，对于分公司，是奖励更大了，权利更大了，资源更多了，但责任也更大了！,统放结合。费用预算采用前线率、后线额，确保所有机构明年的后线额度的支付。供应商的管理在2010年选择了A级供应商5家，B级供应商7家左右，总裁室也会根据17省机构的销售习惯和当地的资源配置逐一分配AB级供应商。工作大大简化，更集约！ 清晰责权。机构负责费用、品质、业务的三