企业精细化管理实施方案

1、2010年下半年精细化管理推进思路提纲下半年，在继续落实加强精细管理，提升执行能力活动（调整）方案的基础上，结合集团5月份召开的精细化管理座谈会的精神，重点推进、落实集团提出的以“五精、五细、四化”为核心内容的精细化管理方案。对照表：各推进组对照 “五精”内容完善、补充各推进组实施细则，各部门、单位根据职责，逐项“细分目标、细分职责、细化标准、细化流程、细严考核”（五细），努力实现“制度化、标准化、科学化、信息化”（四化）。指导思想2010年下半年，公司精细化管理将在目前活动推进的基础上，以夯实基础为前提，系统管理为重点、信息化技术为手段、聚焦战略为核心、实现五精为目标、消灭浪费为目的、持续改

2、进为方法、机制创新为关键，进一步转变观念，细化、完善各项管理制度，强化责任、严格考核，逐步形成一个持续推进、循环往复的过程，推进精细化管理向更高层次发展。一、实施精细化管理的思路1、一个核心精细化管理文化创新从思想意识的重塑达到行为模式的转变，实现由内到外的驱动，实现企业文化真正落地，使职业意识、责任意识体现在日常工作中，实现精细化管理的长效化。突出企业文化建设体系中的精细化理念，将精细化的思想融入到企业文化系统中，用精细化的理念和方法推动企业文化加快发展。2、一个载体精细化管理体系平台搭建、完善和优化卓越绩效模式是一个全面而高效的体系，做好精细化管理则是实践这一模式的、提升竞争力的有效方法。

3、运用导入卓越绩效模式过程中形成的公司战略地图，建立目标体系的总体框架和实现路径，运用平衡计分卡（BSC）理论构建公司关键绩效测量指标（KPI）体系，通过搭建精细化管理体系平台，形成强有力的战略执行系统，用切实可行的行动方案实现企业战略落地，将企业战略、经营目标层层分解，步步落实；提升经营绩效，全方位，全员，全过程评价工作成果。借助于BSC理论与战略地图工具构建的精细化管理体系平台（见图1）：l 有聚焦于公司发展战略的合理的清晰可视的目标/指标及评价体系l 有指导实现战略目标的一体化的有效路径l 有能够为客户和股东创造价值的关键行动方案。3、两条实施主线落实公司降本增效任务、新一轮挖潜增效措施及

4、公司重点工作和集团“精细化管理年”中心任务集团将2010年定为“精细化管理年”，作为2010年三大中心任务之一，公司将2010年定为“执行力提升年”，是对集团精细化管理的具体落实。为深化、细化推进“执行力提升年”活动，公司设立了二十个专业推进组，以落实2010年挖潜增效任务书和新一轮挖潜增效措施以及公司重点工作为主要推进内容。2010年下半年将继续稳步推进20个专业推进组，指导、督促各专业推进组、单位全面开展各项具体工作；组织开展检查考核、管理评审、表彰奖励工作。二十个专业推进组对实现公司战略及目标的促进作用见图2（确定行动方案后的精细化管理体系平台）。战略成果使命价值愿景战略战略地图平衡计分

5、卡目标值和行动方案个人目标值精干的队伍精美的环境精实的体系精良的业绩精深的文化做世界一流 基业长青 受人尊敬的钒钛钢铁企业科学发展 追求卓越报效国家 奉献社会 成就员工 回馈股东精细化管理体系（制度化 标准化 程序化 信息化）描述战略衡量战略图 1 精细化管理体系平台长期股东价值增长战略生产率战略改善成本结构提高资产利用提高产品产量提高盈利能力l 吨钢成本l 存货周转率l 粗钢产量l 利润财务层面稳定的质量卓越产品性能新产品上市时间伙伴关系l 退赔率l 指数新产品销售占比l 直销率以卓越的产品满足顾客的高品质需求客户层面精干的队伍精深的文化精实的环境精实的体系精良的业绩运营管理客户管理研发管理

6、社会责任稳定的供应质量卓越的运营向客户宣传新产品消息高效的产品开发加快研发周期节能、减排、安全采购物资的合格率品种计划完成率目标顾客有效沟通时间品种钢比例新产品开发成功率吨钢综合能耗SO2排放量千人负伤率内部流程层面 节能减排，环境治理推进组； 治安防范推进组； 优化安全管理模式，加强安全精细管理推进组； 优化生产组织，稳定生产运行，提高产品质量推进组； 优化物流结构，加强物流管控，降低物流费用推进组； 优化炼铁原料结构，稳定高炉顺行，确保铁前成本降低推进组； 优化炼钢炉料结构，稳定炼钢生产，确保工序指标提高推进组； 降低轧钢设备事故，稳定轧钢生产计划指标，确保轧钢提高推进组； 稳定设备运行，

7、降低动力及维修费用推进组； 成本日核算，全面预算管理推进组； 优化采购渠道，稳定采购质量，降低采购费用，确保原料供应推进组； 优化对标理念，正视存在差距，深化挖潜增效推进组； 技改工程推进组； 管理优化推进组； 科技创新和品种开发推进组； 优化钒钛产品结构，提升钒钛产品档次，做大钒钛板块推进组； 优化销售渠道，增加直销比例，确保产销平衡推进组；信息资本组织资本员工满意度数字化承钢进度企业文化认同度岗位达标率执行力学习与成长层面人力资本职工队伍建设推进组企业文化建设推进组 劳动竞赛、合理化建议、班组建设推进组图2 确定行动方案后的精细化管理体系平台4、一个楷模树立精细化管理标杆根据各专业推进组每

8、月对各单位、部门活动情况的审核结果，每月评选出一个精细化管理标杆单位，和精细化管理标杆推进组，以点带面，相互学习，相互监督，不断改善。5、推进组织精细化管理推进领导小组及下设推进办公室、日常办事机构、20个专业推进组推进领导小组推进办公室生产计划部技术中心设备动力部采购分公司销售分公司财务部企管部规划发展部能源环保部安全生产监督部人力资源部（组织部）宣传部武装保卫部工会生产组织物流炼铁炼钢钒钛科品技种创开新发轧钢设备采购销售成全本面日预核算算对标管理优化技改工程节能环保安全职工队伍建设企业文化建设治安防范劳合班动理组竞化建赛建设议企管部6、两个基本出发点聚焦顾客、全员参与7、一个基本理念精益生

9、产，消除浪费现代生产组织系统：全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系统均衡化同步化精益工厂挑战七零极限目标精益管理追求的七零目标：零切换浪费、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞、零事故。零目标目的现 状思考原则与方法零 多品种切换时间长， 经济批量 切换 对应切换后不稳定 物流方式JIT 浪费 生产计划标准化 作业管理 标准化作业零 发现 大量库存造成成本高、周转 探求必要库存的原因 库存真正 困难，且看不到真正的问题 库存规模的合理使用 问题在哪里 均衡化生产 设备流水化零 降低 “地下工厂”浪费严重， 整体能力协调 浪费成本似乎无法发现、无法消除 拉式生产彻底暴露问题 流程路线图零 质量 低级错误频发， 三不主义 不良保证不良率高， 零缺陷运动 批量事故多发， 工作质量 忙于“救火” 全员质量改善活动 自主研究活动 质量改善工具运用零 生产 故障频繁发生， 效率管理 故障效率加班加点与待工待料一样多 TPM全面设备维护 故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护零 缩短 交货期长、延迟交货多 同步化、均衡化 停滞交货期顾客投诉多， 生产布局改善 加班加点、赶工赶料 设备小型化、专用化零 安全 忙于赶货疲于奔命， 安全第一 事故保证忽视安全事