需求管理与顾客服务.ppt

1、Chapter 3,需求管理與顧客服務,學 習 宗 旨,了解外向顧客物流系統的重要性。 了解有效需求管理的成長需求是公司 整體物流與供應鏈知識的一部分。 了解預測的種類，並了解交易夥伴間 的合作將如何對全面預測與需求管理 程序產生幫助。,學 習 宗 旨,了解訂單履行程序的步驟，並了解有效 並訂單管理如何位企業與顧客創造價值。 了解顧客服務的意義，並了解他對物流 與供應鏈管理的重要性。 了解物流與行銷通路的差異性，並了解 產品可經由多個替代配銷通路來滿足顧 客。,掃描式交易如何改便Dreyers的配銷,設立SBT 貿易軟體。 醉爾思開始成立掃描式交易，以真正在付款處掃描商品為基礎來付款給製造商。

2、 消費者現場購買數量驅動了醉爾思的存貨量。 可以節省配銷的資金並再投資在庫存及其他商品上。 達到雙贏的合作安排。,外向顧客物流系統,為了給顧客更好的服務，企業將主要的 重點放在外向顧客物流系統。 基本上是指可以強化企業去服務顧客的 能力之一連串程序、系統與功能。 這個主題在物流與供應鏈管理中已被大 量研究，本章強調與這個主題相關的重 要領域。,外向顧客物流系統,內向作業物流系統乃指協助附加價值活 動如製造、裝配等的活動與程序。 物流管理與實體供給也將焦點放在供應 鏈的這些要素。 下一章將著重於內向物流，名為採購 與供應管理。,需 求 管 理,定義致力於評估與管理顧客的需求， 並使用這些資訊來作

3、營運決策。 雖然製造商常常與最終使用者或消費市 場相隔搖遠。但他決定了銷售產品、銷 售地點、時間與數量。,需 求 管 理,這也反映出製造與消費點需求間的斷層 任何對需求管理的重視均會在供應鏈中 產生效益。,行銷線上- Ingram Micro,運用領導策略，從供應鏈合夥人中創造需求供應鏈。 1500個製造商將20萬種產品銷售給130個國家的14萬個經銷商，而創造220億的銷售額。 Ingram Micro 使用需求鏈取代供應鏈，來迎合消費者的需求。,行銷線上- Ingram Micro,需求管理方法,蒐集並分析有關於消費者、消費者問題 及需求的知識。 確認夥伴執行供應鏈需要的功能。 將這項功能

4、移轉給執行得更有效率與效果的通路成員。,需求管理方法,與其他供應鏈成員分享有關於消費者與 顧客的資訊、可利用的技術，以及物流 的挑戰與機會。 發展解決顧客問題的產品和服務。 發展並執行最佳的物流、運輸與配銷方 法，來配銷產品與服務給消費者。,需求管理-相關的問題,部門間缺乏協調導致對需求資訊欠缺協 調的反應。 太過於強調預測需求，而忽略了協作成 果與策略性及營運性計劃必須經由預測 發展而來。,需求管理-相關的問題,需求資訊用於戰術性或營運性目的高於 使用於策略性目的。 主要重點應該強調可能的需求情景，並 描繪需求與產品供應方案的關係。 市場上產品可用性發生時，最終結果將 更符合需求。,傳統預估

5、方式-需求預估,企業成功主要決定因素為是了解並且管 理市場需求。 在整合型供應鏈中，所有其他的需求都 來自於主需求。 主要的目標為預測市場主需求並採取反 應措施。,圖3-1 供需失調,傳統預測,圖3-2 描述一家企業銷售預測與整合生 產排程活動的方法。 長期預測 (三年以上)，中期預測 (一到 三年)，短期預測是作業物流規劃程序中 最重要的一環。,圖3-2 銷售預測與生產整合,歷史檔案 (3年需求、價格、 季節、數量、 促銷等),預測模型 (移動平均、博克 斯-詹津氏法、迴 歸分析等),12個月預測 (按月計),品牌與產品管理 者檢視並提出相 關變化,修正預測,粗略市場需求 (13年期間),合

6、併生產排程 (12個月),短期生產排程,分配合併需求 至各工廠,協作規劃預測和補貨,CPFR 是規劃、預測和補貨的一個突破性 發展的經營模式。 零售商、運輸供應商、配銷商與製造商可 以利用網路基礎的技術進行作業規劃到執行的協作。 促使CPFR的發展主要來自於1995年沃爾瑪百貨與其供應商之一。,協作規劃預測和補貨,CPFR 如圖 3-3 所建議。 強調以幫助管理供應鏈活動為目的，與交易夥伴之間分享消費者購買資料。 創造消費者與供應鏈之間重要且直接的連結。,協作規劃預測和補貨,預測可被供應商與買方透過網路易於取得而構成系統的一部分。 在建構的參數內，當事人可以改變預測。 只有少數的CPFR 提倡

7、者將他們的協作結果公開，提供者是令印象深刻的。,供應鏈技術 Midwest 製藥,這些產品分為五大類，每種有將近3,000種產品。使用公司統計的先進需求管理系統發現72%的產品仍在成熟階段，14%則在衰退期。 可使管理者來調整與改善組合以及產品投資策略。 事實上，需求管理幫助公司更有獲利力與效率。,訂單履行與訂單管理,協作規劃透過某一端到另一端固定的資訊交換，來改進整個供應鏈的需求品質。 傳統實務為佳。 圖 3-4 表示，協作規劃的三個主要要素是協作需求規劃。,圖3-4 協作規劃,協作需求規劃 同步訂單履行 協作規劃與執行 聯合產能規劃,訂單履行與訂單管理,訂單管理系統是買方與賣方溝通有關於

8、個別產品訂單資訊的主要媒介，對於營 運效率與顧客滿意，有效的訂單管理是 一項關鍵。 圖3-6 提供一系列主要的訂單管理功能。,訂單與補貨週期,訂單發送 訂單處理 訂單準備 訂單運送 訂單週期的長度和變動性,訂單週期之主要要素,訂單發送趨勢,訂單週期時間分析例子,電子商務訂單履行策略,成功的電子商務是有關物流與供應鏈管 理的基本原則之設計於執行，以及它與 新科技的行銷。 根據Richer和Kalakota10 所言，一些重要決 定與多個履行計劃戰略的評估有關。 什麼是合理供選擇的履行戰略?,電子商務五種履行策略,配銷運送中心 合夥履行作業 專用的履行中心 第三方履行中心 接單生產（無庫存存貨）,

9、總物流成本-1999年,傳統物流/行銷介面,顧客服務是為了使最終顧客價值最大 化，而提供供應鏈競爭優勢與增加效益 的一個程序。 企業必須透過有效的經營物流管理完全 控制大量的顧客服務要素。 成功地執行高層級的物流顧客服務可成 為公司有別於其競爭者的策略性方法。,顧客服務定義,顧客服務形式,配合顧客要求修改付款程序 提供財務與信用條件 保證在特定時間與期間運送 提供即時與適當的銷售代表 運送時提供銷售選擇 在顧客的銷售選擇 產品安裝 維持滿意的修理零件存貨,顧客服務要素,時間 可靠性 週期時間 安全運送 正確訂單 溝通 便利性,P.97,圖3-12 前置時間次數分配,P.99,顧客服務的績效衡量

10、,P.101、102,傳統的 百分比供應水準 速度與一致性 對特殊要求的反應時間 速度、正確性和回應訊息 回應與回收時間要求 反應時間、反應品質,新的 及時收到訂單 完整收到訂單 無損壞收到訂單 正確的填補訂單 正確的訂單請款,P.101,執行顧客服務標準,設定實際的標準。 完美訂單- 設定低於100 % 可接受的在品質上非常重要。 透過顧客審議會發展顧客服務政策與標準。 與顧客溝通政策和標準。 衡量、監督與控制顧客服務品質的標準。,P.103,總結顧客服務,假使顧客服務的基本原則不適當，則沒 有什麼比這更重要的了。 顧客對服務有不同的定義。 全部顧客的價值並非相同。 關係並非是單一構面的。

11、夥伴關係與附加價值可以鎖住顧 客。,P.103,P.104,期望缺貨成本,缺貨發生時，可能有以下四種情形： 顧客等待 待補訂單 喪失銷售 喪失顧客,P.104,期望缺貨成本,P.106,配銷通路,是指從生產者到最終使用者或消費者參與產品流、服務流、資訊流和金流的一家或多家公司亦或個體所組成。 這包含種種的中間商，也包括我們所說的批發商或零售商。,P.106,圖3-14 物流與行銷通路,P.107,物流通路,行銷通路,圖3-15 食品製造業配銷通路,P.108,配銷通路的成長與重要性,P.108,公司劇烈成長為量販業。 量販業者如沃爾瑪百貨、 Kmart、 Sears 和Target ，目標擠壓

12、更小的零售商。,物流的本質改變為需求客製化或講究符合特定需求的物流系統。 成功的零售商立基於好的物流系統效率性。,第3章 結束,III. 管理流程規劃,目录,組織对管理流程的要求 現階段管理流程的問題 管理流程設計重點,发展战略对组织和管理的要求,“十五”发展战略对组织的要求,抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌 内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长 从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的

13、产品 2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一,未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展 管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本 建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合 对人力资源实行规范化和制度化的

14、开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献,资料来源：“十五”企业战略发展规划,組織对管理流程的要求,小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。,管理流程的设计必须能支持组织未来的发展。,对管理流程的具体要求,流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式,功能及流程，確保經營目標之實現。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计要突出公司策略发展的重点，体现为消费者增加价值的要求，注重市场反

15、馈，消费者需求变化，行业发展趋势等因素 职责分明。清晰定义公司层次、各部門在主要管理流程中所扮演的角色與職能，實現企業內部各相關部門之間的定位,權責界定與劃分，明确部門主管與高層管理团队的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，同时还应体现从上到下，从下到上的原则 平衡集中与分散的管理方式。體現“分”與“合”的原則,明確理順管理關係,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标。这一原则体现在裁决流程上就是贯彻分级授权的原则，使每一级管理者根据事件的重要性都有不同的裁决权限，而不使裁决权限过分集中在最高管理者手中，

16、使管理更有效率 协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施。如月度产销储计划的制定和修改流程必须涉及企业发展、生产、销售、市场营销、物资等部门，由这些部门共同完成 规范的制度超越领导者个人的因素。透過明確的管理流程規劃與落實完善的,規範化的管理流程制度, 淡化管理者個人因素,加強制度的約束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥 流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组

17、织保证。为达到这一目的，必须強化绩效评估体系之角色與功能, 增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力加强组织沟通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能,組織对管理流程的要求,目录,組織对管理流程的要求 現階段管理流程的問題 管理流程設計重點,管理流程的应有功能未得到充分的发挥。,现有管理流程在功能面上的问题,对公司发展带来的影响,难以透过流程的整合来聚合企业核心能力, 进而提升整体生产力 流程着重于日常操作, 员工忙碌却难有高的工作满足感。 此外,各专业部门无法作出高附加价值的贡献,企业的竞争力难以提升 外在环境一日千里, 如果管理流程缺乏市场信息的输入与连结，会有与市场/消费者脱节的隐忧 专业技

18、能无法配合流程要求, 造成流程执行的质量不高 流程自动化程度不高, 造成重复的手工作业及错误发生，致使管理成本相对提高 缺乏整合性的职能管理, 部门之间各行其事, 对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表小天鹅的标准 流程执行前,未做好必要的評估與準備，没有真正起到快速综合协调各项计划的作用,現階段管理流程的問題,流程以事务性执行或汇总为主，属操作层面的日常作业， 较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展, 附加价值有限 关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制 关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程无法实现应有的功能 流程自动化的程度不高，导致流程效率不高 集中管理程度不高，尚未體現资源共享的优势,现有管理流程在标准化上的问题,对公司发展带来的影响,部门之间的工作流程职责划分不够清楚, 对於每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升 缺乏明确的流程规划与执行标准, 以致員工缺乏遵循的依據,多以个人经验为标准, 事後也难以评估绩效 缺乏明确的流程的负责人的规划,以致流程结果无人负责或发生推诿的现象 员工必须透过非正式的沟通来推动工作,除了浪费管理成本外,也容易造成员工“多一事不如少一事”的心态 以部门或个人的角度来考虑工作分配或流程的实施,忽略整体资源的共用的概念,以致造成流程重覆或工作重覆的现象 无法快速而精确的配合内外环境