人力资源管理 汇总课件.ppt

1、人力资源管理,周浩 博士 四川大学工商管理学院,个人简介 华中科技大学管理学院博士毕业 本科：心理学 硕士：管理心理学 博士：人力资源管理 E-mail: ,关于这门课 学分：3 学时：48 上课时间：1-16周 周一上午2、3、4节 成绩：期末成绩占70%，平时成绩占30% 平时成绩：考勤、课堂表现（个人/团队）、作业 教学方式：讲授、案例讨论、录像资料,请准备选择人力资源方向的同学举手 说说你的原因 学期末再测试一次，人数多了还是少了,请思考： 作为四川大学工商管理学院的毕业生，如果你有志于从事HRM的工作，你凭什么让别人雇佣你？你的优势和竞争力在哪里？ 文凭？学习成绩？专业？经验？能力？

2、,学习和运用HRM的三个境界 learner 记住了理论，通过了考试；对实际问题束手无策 practicer 技术娴熟，忽视理论；难以变通与突破 thinker 突破技术的限制，经典的理论融汇自己的思想；创造性地解决问题,教材 陈维政、余凯成、程文文，人力资源管理，高等教育出版社，2006，第二版 参考书 Human Resource Management, Gary Dessler, Prentice Hall Press, 2001 哈佛商业评论 财富 中国人力资源开发 管理人,第一章 人力资源管理概述,什么是人力资源？ 什么是人力资源管理？ 管理思想的演进与HRM的关系 人事管理VS人力

3、资源管理,第一节 人力资源的概念 宽泛定义 智力正常的人都是人力资源。 宏观定义 人力资源是能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义 人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。,能力的总和？,体力 智力 情商 知识 技能 劳动态度、积极性,人力资源的内涵（续）,广义论 狭义论 出生 就业 退休 死亡 中间论,人力资源的数量构成,童工,老年 就业,适龄就业人口,失业人口,0 16 60 65 年龄,自由人口,人力资源的质量构成,人力资源=人力+人才 人力：靠提供体力和时间来获得报酬的人。 人才：靠提供知识来获得报酬的人。

4、 区别两类人力资源的意义,人力资源的特点 1、两重性 人力资源同时具有生产性和消费性。 2、再生性/持续性 人力资源存在消耗与磨损问题。 生理损耗靠休息、饮食和新人力资源补充来实现再生； 心理损耗靠良好的个人心理素质、和谐的人际关系、公正有效的企业制度和优秀的企业文化，来使其恢复和再生； 能力损耗靠个人终生学习、在职培训和建立学习型组织来使其再生。,3、社会性 个人与个人、个人与团队、个人和组织、个人与企业制度、个人与企业文化等都有会相互作用和相互影响； 人力资源与组织、民族、国家等紧密联系在一起。 4、能动性 人力资源与其它资源区别的最根本所在。 人的自我强化，即人通过学习能提高自身的素质和

5、能力； 选择职业，人力资源通过市场来调节，选择职业是人力资源主动与物质结合的过程； 积极劳动，这是人力资源能动性的主要方面，也是人力资源发挥潜能决定性因素。,5、时效性 人力资源的形成、开发和利用受人的自然生命规律的限制，因此具有时效性。,液体智力与晶体智力发展图,人力资源的作用 对社会经济增长的关键作用 经济增长的四要素：投资、资源、劳动力、科技 投资和资源的全球化配置 劳动力和科技的竞争 US VS China,对企业组织的关键作用 企业发展的五种资源：人、财、物、信息、时间 物是死的，只有通过人才能发挥作用，人是决定性的 人力资源是企业的第一资源，这是因为： 人力资源有助于获得成本优势

6、人力资源有助于获得产品差别优势 人力资源制约企业管理效率 知识经济时代人力资源的重要性,企业家的真知(1),“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。” 美国钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 杰克韦尔奇,企业家的真知(2),造物之前先造人。 松下幸之助 所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词 （美）德鲁克,企业家的真知(3),优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特

7、曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM创建人沃森,中国古人的观点 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 间于天地之间，莫贵于人。 孙膑,第二节 人力资源管理的概念 管理就是通过别人把事情做成 现代管理的核心是对人的管理 人力资源宏观管理：对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理：通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织

8、的目标。,人力资源管理的特点,人：自由是人的天性 管理：控制人的自由 人力资源管理：是解决人类本质矛盾的过程,为什么重要,人力资源管理,企业管理发展的必然,管理新实践,金字塔形组织正被其它组织形态取代 员工被授权作更多的决策，“金字塔”颠倒 组织扁平化 工作本身越来越多地以团队（小组）或过程来组织而不再以特定的职能来组织 权力的基础发生了变化 管理人员不再“管理” 今天的经理必须建立承诺,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,成功企业的特质,以人为本、尊重个人的企业

9、文化 对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查 重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间 重视员工发展的长远计划 重视优秀人才的选拔与训练,平均寿命,长寿公司,长寿公司的共同的关键要素,长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。 长寿公司在财政上是比较保守的。 长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。 长寿公司是宽容的。,提高工作生活质量,人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。,1. 劳动报酬 2. 福利 3. 工作的安全性 4. 灵活的工作时间 5. 工作紧张程度 6. 参与有关决策的程度 7. 工作的民主性 8. 利润分享 9. 退休金权利 10. 能力的提高,11. 工作时

10、间的缩短 12. 舒适的工作环境 13. 融洽的人际关系 14. 开明的上司 15. 工作的挑战性 16. 良好的培训 17. 公平的对待,1. 就业安全感(Employment Security) 2. 招聘时的挑选(Selectivity in Recruiting) 一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高 3. 高工资(High Wages) 吸引更加合格的求职者，减少流动 发出信息：公司珍视它的雇员 4. 激励工资(Incentive Pay) 5. 雇员所有权(Employee Ownership) 6. 信息分享(Information Sharing)

11、7. 参与和授权(Participation and Employment) 8. 团队和工作再设计(Teams and Job Redesign),人力资源管理是竞争优势的源泉（Kleman）,9. 培训和技能开发(Training and Skill Development) 10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilization and Cross-training) 11.象征性的平等主义(Symbolic Egalitarianism) 12.工资浓缩(Wage Compression) 13.内部晋升(Promotion From Within) 14.长期观点(Long-t

12、erm Perspective) 15.对实践的测量(Measurement of Practices) 16.贯穿性的哲学(Overarching Philosophy) 例：“持续快速的改进、授权、无缝的组织界限、高期望和技术卓越。”,人力资源管理是竞争优势的源泉（Kleman）,全球总裁调查（3000人）,吸引、保留和发展骨干人员 建设和维持高绩效文化氛围 从战略角度思考问题和计划 改进与发展客户服务与满意 改进时间、压力与绩效管理,新世纪面临的紧迫商务问题,HRM为什么重要,企业管理发展的必然 做长寿公司 提高工作生活质量 提高企业竞争力,People is firms only su

13、stainable competitive advantage,HRM的任务是什么？,事有差异 人有差异,把合适的人放在 合适的岗位上,HRM第一定律,人需要激励,让合适的人 拼命工作,HRM第二定律,吸引、保留、激励、开发组织所需要的人力资源,人力资源管理的职能工作（5P模型）,P1：Position 组织机构设计，部门岗位设计，岗位分析 P2：People 招聘，培训 P3：Performance 绩效考核 P4：Payment 岗位工资，奖励，福利，劳动保护 P5：Positive Attitude/Passion 员工关系，劳动关系，员工激励，企业文化,职能,人力资源管理的目标,人力资

14、源管理的一般目标 符合国家的各项法律规定 让合适的人做合适的工作 让员工愿意工作:工作满意度，组织公民，组织承诺 减少员工的流失率 节约劳动成本,人力资源管理的总目标 提高企业的劳动生产率 劳动生产率：企业的生产总量/企业员工总数 提高企业的竞争力：在竞争中立足不败之地,谁来做人力资源管理？ 小企业，老板亲自抓；中型企业，放在行政部；大企业，专设人力资源部。 人力资源管理只是人力资源部的事吗？,人力资源管理的三个层次,人力资源管理内容在企业内的分工,高级管理人员 职能管理人员 直线管理人员,高级管理人员 组织结构设计 重大人事变更 公司的薪酬方案 公司重大人事政策的提议和批准,职能管理人员 定

15、岗定编的把关 招聘工作的两头 组织培训 制定考核方法，组织考核 日常薪酬管理 劳动合同，各种保险 人事制度和政策的起草 劳动人事档案的登记,直线管理人员 劳动纪律管理 用人方案的建议 增人建议权 减人决定权 招聘员工的中间环节 组织执行考核方案 建议或执行奖励方案 员工关系与沟通,讨论 人力资源部为何得不到各部门的配合？,原因在于： 人力资源部定位过高或过低。 组织设计对HR未清晰规定。 直线经理未尝到参与HR工作的好处。 ,第三节 管理思想的演进与HRM的关系 X理论 Y理论 社会人假设 复杂人假设,X理论，经济人假设与荀子的性恶论 泰勒、法约尔、韦伯,“人之性恶，其善者伪也。” “若夫目好

16、色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”,懒惰，尽可能逃避工作 没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导 个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制 缺乏理智、不能自制，易受他人影响 目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做 少数能克制自己的人应负起管理责任,工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性 人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标 如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来 逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性 多数人在解决困难问

17、题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性 普通人的智能潜力只得到了部分发挥,Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义 麦格雷戈、马斯洛,尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。,社会人假设与孟子的性善论 梅奥（霍桑实验）,“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！,交往的需要是人们行为

18、的主要动机 专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求安慰 工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响 应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高,复杂人与告子的性无善恶论 权变管理,“性无善无不善也。” “性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”,人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变 人在同一时间有多种需要和动机 人在组织中生活，可以产生新的需要和动机 人在不同组织或同一组织的

19、不同部门、不同岗位会形成不同的动机 一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系 由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法,第四节 人事管理VS人力资源管理,1. 解放初-50年代中期 废除了封建的包工制度 实行“低工资，高就业”制度 1955年将供给制改为工资制 学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等 2. 1958-1961 企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效 取消了计件工资制和奖励制度 3. 1961-1966 1961年，工业七十条 精简职工 恢复计件工资制度并健全了奖励制度

20、 4. 1966-1978 定编定员遭否定，职工人数大膨胀 废除计件工资和奖金制度 教育受到严重破坏,HRM在中国,5.1978-1992 用工形式多样化 发展职业教育、成人教育、继续教育 管理方法趋于标准化 工资奖金管理逐步合理化等 6.1992年至今 1992年全民所有制工业企业转变经营机制条例 劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权 十四大：社会主义市场经济体制 现代企业制度，下岗分流 劳动法 十五大、十五届四中全会,HRM在中国,人力资源管理的发展阶段,非专业人事管理阶段 以档案管理为主 专业人事管理阶段 招聘，培训，工资，劳动法等职能性工作 人力资源管理阶段 全面充

21、分发挥人的积极性,人事管理与人力资源管理,人事管理 面小一些 职能部门 事务性工作为主 地位 西方低 中国高,人力资源管理 面广一些 既是职能部门，又是综合管理部门 既有事务性工作，又有决策类工作 地位较高（营销、财务、排第三、四位）,人事管理与HRM,由此可见： 中国大部分企业所谓的“人力资源部”实质上还是人事部，或者正处于过渡阶段。 区别不在于名称，而在于理念，特别是企业管理者的理念。,案例讨论/作业 福临汽车配件公司 P28,第二章 人力资源规划,Human Resource Planning,本章主要内容 企业战略与企业人力资源战略 人力资源规划的概念与作用 人力资源规划的内容 人力资

22、源需求预测 人力资源供给预测 人力资源规划的编制,第一节 企业战略与人力资源战略,企业战略 企业人力资源战略 人力资源战略与企业战略的整合,1 企业战略,战略的本义是对战争全局的谋划和指导。 企业战略：为了长远的发展，在对企业内外部环境进行有效分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划。 全局性。它指以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标，规定企业的总体行动，追求企业的总体效果。 长远性。企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在，是为了谋求企业的长远利益而不是眼前利益。 纲领性。原则性和总体性的规定，是对企业未来的一种粗线条设计，是对企业未来成败的总体谋划，而

23、不是纠缠于现实的细枝末节。 抗争性。企业在竞争中为战胜竞争对手，迎接环境的挑战而制订的一整套行动方案。 风险性。未来具有不确定性，因而战略必然具有风险性。,企业战略的层次 公司总体战略（集团战略） 多元化企业的长期、宏观的战略规划 事业战略（子公司/事业部战略） 发挥自身优势；与总体战略协调 职能战略（业务模块） 人力资源、营销、生产、财务,企业战略的类型,竞争战略 发展战略 文化战略,竞争战略：独特性与顾客价值 成本领先战略 丰田汽车 产品差别化战略 独特功能与高品质，美国车与德国车 市场焦点战略 市场细分、专业化：有模有样手印泥,发展战略： 成长战略 集中式成长 长虹、凤凰 纵向整合式成长

24、 希望 汇源、中铝 Google，Microsoft 多元化成长 现代、中粮,纵向成长,集中成长,多元化,发展战略： 维持战略 大型、成熟的企业 GE的Top2战略 力拓、必和必拓、淡水河谷的战略联盟 收缩战略 转向：IBM放弃硬件生产，主攻整体解决方案 转移：80日本出口到中国的电视机；桑塔纳 破产：GM出售Hammer 移交：政府接管，国有化 重组战略 兼并：中集，青岛啤酒 联合：四川大学 收购：东航收购上航,文化战略： 企业文化 企业长期形成的并为全体员工认同的价值观和行为规范。,企业文化的类型 奎因(Quinn)：,迪尔和肯尼迪： 硬汉型文化，这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争

25、性较强、产品更新快企业文化特点。 努力工作尽情享受型文化，这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。 赌注型文化，它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。 过程型文化，这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点 。,2 企业人力资源战略,人力资源战略：企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力资源开发与管理的总体规划。,人力资源战略的类型 从使用的角度 软性人力资源战略：员工是企业最宝贵的资源 硬性人力资源战略：员工和企业其他资源一样应

26、服从企业的盈利目标 中性人力资源战略：企业与员工伙伴关系 从获取的角度(康奈尔大学) 诱引战略：高层次、高成本、高风险 投资战略：长期培养和投资，双赢 参与战略：授权、团队、自我管理,人力资源战略的类型 从企业变革的角度（史戴斯、顿菲，1994）,3 人力资源战略与企业战略的整合,人力资源战略从属于企业战略，且必须配合、支持企业战略。 配合式：总体战略为主，配合 互动式：双方互动，支持与沟通 完全整合式：直接融入整体战略的制定中,奎因：,冯布龙，蒂契、迪维纳（1984）： 集中式单一产品战略家长式人力资源战略 纵向整合式发展战略任务式人力资源战略 多元化发展战略发展式人力资源战略,第二节 人力

27、资源规划的概念与作用,人力资源规划：根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需求，预测其内部人力资源供给满足这些需要的程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源的招聘、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求的活动。 明确需求、发现差距、制定计划、配套方案,HRP的必要性,人力资源的紧缺性：竞争激烈（国企、民企、外企、合资企业等） 人力资源的流动性：人往高处走，水往低处流 人力资源信息的交换速度加快：市场调查、猎头公司、人才公司、网络和招聘等,人力资源规划的作用,充足的人力资源是企业发展的保证 人才的获取需要一定的时间 内部获取：培养时间

28、周期长 外部获取 也要有适应时间 对内部的冲击 不一定找得到 人力资源规划是招聘与培训的基础 确保人力资源的合理开发利用 确保战略目标的实现,企业的战略计划与人力资源规划,企业的战略目标 企业战略目标的实施 资金 技术 人才 人力资源规划：企业战略规划的派生物 人才数量的增加 人才结构的变化,人力资源规划的理念,预警式 vs 救火式（人无远虑，必有近忧；十年树木，百年树人） 全面型 vs 焦点型（规划的对象和模块） 正式的 vs 非正式的（文件/想法） 服务于企业战略 vs 独立于企业战略 灵活的 vs 呆板的,第三节 人力资源规划的程序、内容,调查分析准备,外部环境分析（PEST）,国家的政

29、策(Politics) 经济形势（Economy) 宏观经济 当地经济 社会发展(Social Culture) 就业人口变化 受教育人口变化 技术进步(Technology),内部条件分析,人力资源现状分析（人力资源审计） 人员数量分析 人员质量分析 人员效率分析 人员年龄分析,评价企业人力资源的常用指数,人均劳动生产率 人力资本指数(Human Capital Index, HCI) 华信惠悦所开发的指标体系，用于评价企业的人力资源管理状况。 HCI值的范围在0-100%之间，与股东收益成正比：人力资本投入指数在25以下的，股东收益很低，甚至为负；指数在25至75之间，收益增加30；指数高

30、于75，获得150的收益。 人均培训小时数 每人每年培训至少40小时 工资的竞争力 员工流失率 员工满意度,人力资源预测 需求预测 供给预测,制定行动策略,人员补充计划 培训计划 接替与提升计划 退休与解聘计划,经典研究,提前选接班人对企业绩效有帮助吗？ 逼宫？为他人做嫁衣？一山难容二虎？ 第五级领导 第五级：执行官，通过个人谦逊性格和职业意志的复杂结合，建立企业长期的持续健康发展。 第四级：高效的领导者，对于目的的工作可以投入充沛的精力，显示出专业的职业素质，激励整个集体追求的绩效标准。 第三级：能干的经理，组织人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以实现既定目标。 第二级：具有奉献精神的

31、团队成员，投身集体项目和其他成员高效合作。 第一级：高素质的员工，用才智、知识、技能以及良好的工作习惯为公司创造价值。,人力资源规划与组织战略规划的对应关系,人力资源规划的效果 预估 内、外部专家定性评价 评估 经济效益，成本收益分析 规划完成率 偏差原因与纠偏方法,第四节 人力资源需求预测 为什么要做需求预测？ 有活没人干不行，有人没活干也不行 临时招不到人，多的人不能辞 需求预测的三个境界： 上：与真实需求合拍 中：先于真实需求产生 下：真实需求产生后再救火,人力资源需求预测的方法,专家评估法 工作负荷法 趋势分析法 回归分析法 马尔科夫链,1、专家评估法,这种方法是由有经验的专家或管理人

32、员进行基于直觉判断的预测。 优点：简单易行 缺点：误差较大 适用范围：情况不明，时间紧迫 方法 个别单独评估 问卷调查法 专家集体评估 头脑风暴法、虚拟团队法、德尔菲法（Delphi）,思考 个人单独评估与专家集体评估孰优孰劣？ 处理信息的广度 处理信息的深度 集体决策的极化现象(polarization) 责任扩散作用；从众效应；重心人物的偏好；社会价值取向的影响；群体内的舆论；竞争环境；自我保护心态。 企业的现实情况：群策，独裁,2、工作负荷法,方法： Yi = Ki * Xi 式中：Yi 为 第 i 项工作需要的人数， Xi为第i 项任务的工作量， K i为完成单位 Xi 任务需要人数

33、总人数：Y = Yi 应用范围：生产一线工人 在此基础上，也可按比例法计算出总需求。,实例：*设计院员工人数预测 STEP1:预测业务量 该设计院承担的业务包括：居民用电项目、农网改造项目、10KV以下项目、10-100KV项目。根据国家宏观政策，预测在未来三年各类项目总量如下表所示。,STEP2:折算工作量 根据国家相关工程设计工时定额，居民用电项目平均设计工时30天，农网改造项目平均设计工时45天，10KV以下项目平均设计工时75天，10-100KV项目设计平均工时150天。,STEP3:预测员工需求 根据国家劳动法规，一年的工作日为250天。粗略计算所得，2009年需要设计人员52人，2

34、010年需要设计人员56人，2011年需要设计人员63人。 根据设计院运作的实际情况，一线设计人员与管理、营销、后勤人员的比例大致为1:1，所以，2009至2011年该设计院总人力需求的粗略预测为：104人，112人和126人。,负荷法续：结构分析法,线性增加人数 辅助人员增加人数 固定不变人数 由于技术进步减少的人数 公司需要增加的总人数,3、趋势预测法,图示法 最小平方法,图示法,某公司在过去5年招聘的人数分别为100，150，140，170， 200，请预测明年应招多少人？ 优点：简单 缺点：不准确,最小平方法,比图示法得到的结果更准确 历史资料越多，预测越准确 利用统计软件轻松实现（S

35、PSS，EXCEL） y=a+bx,问题： 趋势的持续性，这个前提假设大多数时候不成立 绝大部分情况是非线性，而非线性 影响因素的多元性，时间序列变量预测力最差,4、多元回归分析法,多元回归分析法 明确有效的预测因子（经验、理论、相关系数） Y = a+K1X1 + K2X2 找出过去的Y ，X1， X2 通过线性回归计算出a，K1， K2 给出新的X1， X2 ，可计算出新的Y,预测护士人数：病人数量，高级病房数量，普通病房数量，新型护理设备台数 预测教师人数：适龄受教育人口、同等学校数量、入学率、当地经济水平,关键点： 历史资料的质量 预测因子的质量 预测因子的多与寡 线形与非线形 预测因

36、子的交叉影响 对预测因子的估值 示例：利用统计软件实现（SPSS）,第五节 人力资源的供给预测,外部人力资源预测 内部人力资源预测 人力损耗估算 人力资源利用情况分析,1、外部供给因素分析,当地人力资源总量 当地人力资源的总体构成 本地区的经济发展水平 本地区的教育水平 本地区的劳动力平均价格 本地区的劳动力需求 对外地劳动力的吸引力,上海 VS 香港，大中华金融中心之争 美国：小地方，大企业；中国：小地方，小企业 人才吸引力TOP10：上海、北京、杭州、广州、深圳、苏州、南京、成都、大连、无锡,当地人力资源总量 当地人力资源的总体构成 本地区的经济发展水平 本地区的教育水平 本地区的劳动力平

37、均价格 本地区的劳动力需求 对外地劳动力的吸引力,讨论：中国的大学生供给过剩吗？,中国大学生占总人口的比重 1.11%（2003） 大学生年毕业人数 610万（2009） 中国企业总数 需要大学生的岗位总数 问题：小地方、小企业不愿意去 为什么不愿意去？,可思考的问题,人才的生态环境 中美小城市对人才吸引的差异 从众心理对大学生就业的影响 交通和互联网对大学生到中小城市就业的影响,“保证自己永远不会失业的最好方法是降低自己的需求，同时增加自己的效用”,2 内部人力资源供给分析 人力资源审计/人事技能清单 人事替代图 马尔科夫链 计算机模拟,人事技能清单,人员替代法（替换单法）,以绩效作为预测的

38、依据 通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。 激励员工，降低招聘成本,类似于“管理人员接续计划”,人员继承判别标准,能力判别标准 马上晋升 锻炼后提升 目前不明朗 任现职有缺陷 不称职,绩效判别标准 优 良 合格 基本合格 不合格,马尔科夫转移矩阵,前提：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律。 关键：转移率 概念：从企业内部人员转移的某种规律性来预测人中供给的一种方法，以推断未来各类人员数量的分布。,计算状态变化矩阵 计算下一年人员变化情况 提出人员补充计划,状态变化矩阵,P合伙人，M表示经理，S表示高级会计师，J表示会计员

39、,人员变化情况,下年度人员补充计划,P级： 40 40 = 0 M级：80 62 = 18 S级：120 120 = 0 J级： 160 110 = 50,马尔科夫链的应用,适用对象：大型、稳定的企业组织 人才溢出计算 N 阶马尔科夫链,计算机模拟,计算机技术预测模拟，可充分考虑各种变量对未来人员需求供给的影响，解决大规模或人力无法进行的预测问题。 用计算机技术，管理者可变换人事政策以判断这种变化对未来人员供给的影响，从而获得一系列与各种不同人事政策相对应的人力供给状况。,3 人力损耗估算广义的人力损耗狭义的人力损耗,人力资源的流失分析（离职率） 人力资源的潜在流动分析 人力资源的晋升分析 人

40、力稳定指数、留任率,人力资源的流失分析,时间,保守性,能力,待遇,盈亏线,流失率/离职率,流失率（人力损耗指数）= 离职人数/ 员工总数 老员工流失率、新员工流失率 经验值：5-7% 研究结果：重置成本要增加一倍 分析结果：人力与人才分开统计，按职位统计,人力资源的潜在流动分析,出勤率：出勤率越低，潜在流失员工的可能性越高 员工满意度：员工满意度越低，员工流失的可能性越高 工作嵌入度：工作嵌入度越高，员工流失的可能性越低 年龄结构分析：年龄越大，员工流失的可能性越低,人力资源的晋升分析,年龄成熟 1：1 能力成熟 2：1 职务晋升 7：1,思考,如何解决玻璃天花板问题? 按年龄/资历晋升对员工

41、积极性的影响 日本的年功序列制 中国文化背景下的按资历晋升,人力稳定指数 服务一年以上人员/一年前员工总数 留任率 一定期间后仍在职人员/原在职人员 服务期间分析 长期跟踪，作为预测离职的依据,4 人力资源利用情况分析 年龄分布 缺勤 缺勤工作日/法定工作日 职业生涯规划 裁员 合理、合法、有人情味地裁员 对被裁员工的关怀和再利用,第六节 人力资源规划的编制,平衡人力资源供求的措施 制定人力资源规划方案,平衡人力资源供求的措施,求大于供 现有人员加班（法规、成本、效率） 临时雇用 外包 培训以提高效率，转岗 创新（技术、流程、管理、团队） 外部招聘 制定切合实际的目标,供大于求 工作分享 裁员

42、 临时下岗 降级 减薪 再培训 提前退休 自然减员,制定人力资源规划方案,目标：提高生产效率、精简人员、外部招聘、培训。 选择合适的实现途径。 细化为经营目标和具体活动。 编制预算，核算人力资源价值。 成本、支出、知识资本,第三章 工作分析与职务设计,Job Analysis and Position Design,案例1,A公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的三年中从40多人的小企业，飞速成长为拥有400多名员工的公司。 随着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等问题越来越突出。 你觉得问题的根

43、源可能在哪里？ 如果你是老板，你有什么解决方案？,案例2 飞机需要几个驾驶员？,There is a story about four people named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was sure that Somebody would do it. Anybody could have done it, but Nobody did it. Somebody got angry about that, because it w

44、as Everybodys job. Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realized that Everybody would not do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Anybody could have done!,案例3 四个人的故事,为什么要工作分析与职务设计？,中国各类组织普遍存在的问题：工作的权责不等、工作职责相互重叠所造成的相互推诿、相互扯皮的现象； 所录用的员工有的无法胜任工作的要求，有的则认为怀才不遇

45、； 绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强，因此只能流于形式，而无法真正发挥作用； 员工抱怨自己没有获得公平的报酬从而导致工作情绪不高，缺乏热情； 每个人都很忙，而组织的整体运作效率却很低，大家都在干别人的活。,内容提要,工作分析的概念 工作分析的方法 工作分析的流程 工作说明书 职务设计 组织设计,第一节 工作分析的基本概念,工作分析是什么 工作分析的作用和意义 相关的概念 工作分析的对象 工作分析决策,1 工作分析（job analysis）是什么,又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。 工作分析包括两个方面的内容： 关于工作方面的（工作说明） 分

46、析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工作条件和环境说明； 关于员工方面的（任职说明） 对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。,工作分析的内容（7W）,做什么what 谁来做who 在哪做where 如何做how 向谁负责for whom 什么时间做when 为什么这样做why,图解工作分析内容,工作分析的起源：科学管理时代,科学管理:用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理。 管理人员的第一项责任，就是把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守则，有时甚至

47、将他们概括为数学公式，尔后在组织中推行。 管理者应该把比工人更胜任的那部分工作承担下来。,“Perhaps the most prominent single element in modern scientific management is the task idea. The work of every workman is fully planned out by the management as least one day in advance, and each man receives in most cases complete written instruction, de

48、scribing in detail the task which he is to accomplish. This task specifies not only what is to be done but how it is to be done and the exact time allowed for doing it” F. Taylor,工作分析是什么？ 总而言之： 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程,2 工作分析的作用与意义,工作分析是人力资源管理其他所有工作的基础 工作分析是其他人力资源管理工作的依据,工作分析结

49、果的具体应用(8点),1、职务设计方面 职务设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区 安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险 2、人力资源规划方面 分析人力资源供需情况需要情况？供给情况？ 确定人力资源库企业到底有哪些人员，目前状况如何？ 执行人力资源计划短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？ 3、甄选录用方面 保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应 聘者确定自己是否适合这一工作 测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。 职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。,工作分析结果的具体应用(8点),4、业绩评价方面 有助于确定业绩评价的准则

50、和标准 明确每个人的具体工作任务 业绩改善指导工作 5、报酬管理方面 工作评价：职务价值评价的依据确定报酬因素（职务技能、教育 水平、安全安隐患、责任大小），比如海氏职务分析表 工作分类：确定工资类别等级 工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较 6、培训开发方面 培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足 培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据 职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询,工作分析结果的具体应用(8点),7、公平管理方面 工作关系确定和职业资格认定：有助于工作划分和劳动分配 工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有助于劳动关

51、系改善和对公司人力资源政策的认同。 确定内容流动路线：便于员工了解职业信息 8、劳动关系处理方面 劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据,经验之谈,判断企业人力资源管理存在的问题，首先检视其工作分析是否到位。 企业人力资源管理的任何问题，或多或少都与工作分析有关。 解决企业人力资源管理的问题，最好从工作分析开始。,3 相关概念,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 工作任务：为达到某一明确目的，一系列工作要素的组合。 工作责任：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务集合。 职位：即岗位。组织要求个体完成的一项或多项责任的总和。 职务：即工作。一组主要职责相似的职位。 职权：依法赋予的完成特定

52、任务所需要的权力。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,职系、职组、职级、职等之间的关系,职业的异同,教师的相同点：爱学生，喜欢与人交往，注重思想性 教师的不同点：大学教师需要更高的智力，更加专业的知识；而幼儿园教师主要是爱心，具有很强的深入浅出的能力,4 工作分析的对象,企业背景信息： 行业、组织结构、规模、企业文化

53、该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内 该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 最基层的工作人员也应该列出10条左右,该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，及决定将产生的影响 该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等 该职位的工作环境： 工作地点、环境、卫生、危险性等 其他内容： 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写,5 工作分析决策,目的：明确职责/招聘人

54、才/薪酬分配 范围：全员/关键岗位/新（变化的）职位 谁来做：人力资源部/咨询公司 时机： 当新组织建立，工作分析被首次引进时 当新的工作产生时 当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时 建立制度或制度调整时,第二节 工作分析的基本方法,访谈法 观察法 问卷法（职务调查表法、工作日志法、核对法） 技术会议法 工作参与法 关键事件法,访谈法,访谈法是与担任有关工作职务的人员一起讨论工作的特点和要求，从而取得有关信息的调查研究方法。 在工作分析时，我们可以先查阅和整理有关工作职责的现有资料。在大致了解职务情况的基础上，访问担任这些工作职务的人员，一起讨论工作的特点和要求。同时

55、，也可以访问有关的管理者。由于被访问的对象是那些最熟悉这项工作的人，因此，认真的访谈可以获得很详细的工作分析资料。 访谈时要注意修正偏差。有时被访谈者会有意无意地歪曲其职位情况，比如，把一件容易的工作说得很难或把一件难的工作说得比较容易。这要靠和多个同职者访谈所搜集的资料对比加以校正。,结构性访谈与非结构性访谈 选择访谈对象 多信息的综合 问题的顺序，提问的方法，过程的把握 环境因素：地点、噪音、灯光、温度、桌椅位置等 技巧：调节气氛、倾听、追问、记录,实践环节录像资料,观察法,对工作人员的工作过程进行观察，记录工作行为的各方面特点；同时，了解工作中所使用的工具设备；了解工作程序、工作环境和体

56、力消耗。 可以用笔录；也可以用事先预备好的观察项目表，一边观察，一边核对。在运用观察项目表时，须事先对该工作有所了解。这样，制定的观察项目表才比较实用。 观察前先进行访谈将有利于观察工作的进行。一方面，它有利于把握观察的大体框架。另一方面它使双方有所相互了解，建立一定的合作关系。这样，随后的观察就能更加自然、顺利地进行。,参与观察与非参与观察 时间抽样观察与全程观察 体力劳动者与知识员工 现场观察与远程观察 结构性观察与非结构性观察,实践环节,选择日常生活中一个常见的工作，比如银行柜员、公交司机、门房阿姨，编写一个工作分析的观察提纲/观察项目表,问卷法,问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职务

57、问题的调查方法。 问卷的内容是由工作分析人员编制的问题或陈述，涉及实际的行为和心理素质，要求被调查者对这些行为和心理素质在他们工作中的重要性和频次按给定的方法作答。 职务导向问卷比较强调工作人员的工作行为；人员导向问卷则集中于了解工作本身的条件和结果。 规范化、数量化、计算机分析。 设计困难，无法面对面交流信息，无法了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有两个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。,人员导向型问卷法：PAQ,职位分析问卷法（PAQ，Position Analysis Questionnaire，1972，Purdue

58、Uni.，E.J.McCormick) 前提：人类工作的领域有某种潜在的行为结构和秩序，且有一个有限系列的工作特点可描述这个领域 194个项目，其中187项用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作要素），另7项涉及薪酬问题。包括资料投入、用脑过程、工作产出、与他人关系、工作范畴、其他特征六个类别。 6个计分标准：信息使用程度；工作所需时间；对各个部门以及各部门内各个单元的适用性；对工作的重要程度；发生的可能性；特殊计分,管理职位描述问卷(MPDQ) Management Position Description Questionnaire,与PAQ类似，以工作为中心的分析方法 197个问题,13类工作因素: 计划与战略；协调；控制；责任；客户关系；咨询指导；自主性；财务审批；雇员服务；监督；复杂性；财务责任；人事责任 用于分析管理职位，耗时且不灵活,功能性职务分析问卷：FJA,功能型工作分析法（Functional Job Analysis）：以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定了职位分析的内容 依据信息、人和事三个方面对工作进行量化 分析要素：职能等级（表）；职业域；句法分析技术；人员指导尺度；人员特性,FJA职能等级表,国外通用问卷的问题,要素的普适性与特殊性 太长，员工配