企业综合管理诊断方案

1、xx 公司企业管理策划案应 用：该策划案对于强化工业企业内部管理，提高决策层驾驭企业的能力，有着积极的借鉴作用。内 容：随着世界经济一体化的进程，企业竞争已经抹去了国界线。在共享机遇、挑战、风险的起跑线上，谁能适应市场的变化，得心应手地驾驭自己的企业，爆发最大的竞争力，谁就是胜者。但是，怎样才能驾驭好企业呢？策划人的思路是，企业各项管理的组合如同一个散落的大网，要想撒则去收则拢，网沿必须穿上长绳，长缨在手，纲举目张。策划人就是以这样的思路，在企业管理策划中，以强化企业综合管理为纲， 提高了决策层驾驭能力， 通过企业管理的资源整合，能力的协调发展，水平的整体推进，实现了企业管理策划的目标。策划人

2、在接手此案伊始，凭借二十余年企业管理策划经验，则发现企业管理之漏端是缺乏管理的综合控制。为此，策划人在经考察和决策层同意后，以“企业综合管理诊断为力点，方针目标管理为主线， 指标考核联挂分配为推动” 从强化企业综合管理入手，编织了一张纲举目张之网， 完成了企业管理策划。 经 2003年实践认证：工业总产值、销售收入同比增长为 154%、 130%，为策划案即定目标 工业总产值、销售收入、经营承接额的102%、106%、103%，平均预测准确率为 104%，在策划人经历中，应属一项成功的策划案，故自荐于同仁，渴求评正。案 例：xx 实业总为横跨二、 三产业纵揽十四个行业的集团型企业，由于制造业高

3、投入低回报的拖累， 至 2002 年 9 月策划人加盟时，企业仍旧处在负债经营和亏损的边沿。 在公司授命下策划人接手此案。策划人一进入角色，便发现总公司上下信息梗塞，视汇报为控制，行业公司各自为战，各职能部门勤于服务，忙于事物，作风堪佳，则管理错位，碌碌而不为，总部处在难以驾驭状态。据其表象分析，策划人向公司提出：以综合管理诊断为力点，以方针目标管理为主线，以考核指标联挂分配为推动，从强化企业综合管理入手， 编织一张纲举目张之网的策划思路。思路经公司认可后，进入了方案拟订过程。一、企业综合管理诊断企业综合管理诊断同任何专业诊断一样，都有其诊断内容、标准和价值。 只有弄清其内容、 标准和价值才能

4、进行有关信息搜集，进入整理、判断和创新的策划过程。策划人从事大型企业策划工作二十余年， 对企业管理有较深的研究， 其综合管理价值理论曾得到业界的普遍关注。 企业综合管理价值论认为： 企业的综合管理也是一项专业管理。 它是以管理资源整合，整体能力推进为原理，通过对各专业水平的诊断，推进低专业管理水平的提高， 遏止高专业管理水平冒进， 防止整体资源的浪费，以形成能力的最佳配置为其内容的一项专业管理。根据综合管理的定性，其价值以下图说明：假设有 8 项专业分工， z1 z8 分布在 x 线上；分别评价水平值显示在 y 线上，若 z5 为最低水平，经过综合管理诊断和推进，提高了 “h”，综合管理价值

5、s 应为： s=8h根据以上的原理，策划人广泛搜集了近几年的企业资料 ,由于行业门类别多，为了抓住主要的指标，发挥 “纲”性的作用，在确定诊断标准的过程中， 考虑共性与个性的关系， 主要依照以下内容为依据： 第三产业以销售、 利润额上下波动规律为依据确定诊断标准； 制造业在未实施劳动定额管理的情况下， 通过核定产值当量与制度工时分析相结合， 额定现有生产能力和潜在能力空间，以可能实现的生产能力为依据确定诊断标准； 职能部门以执行工作流程过程中， 工作到位的实际状况及薄弱环节为依据确定诊断标准。经过营销、计划、资金、质量、技术、成本、资产、物资供应、人力资源等十二项专业综合分析，共确定了各单位、

6、部门与下属企业的调空指标以及三十二项需要健全完善的企业制度。通过所搜集信息的整理、判断、创新，策划人完成了 “以企业诊断为力点 ”的策划过程。二、方针目标管理企业年度方针目标确定与管理，正常的情况下仅是管理体系的梳理过程。但是，这个企业每年的方针目标的制定，只是作为口号贴在墙上， 从没有进行实质性的管理。于是加大了管理策划的难度。 根据方针目标管理的一般性质即目标的一致性、方针的针对性及因素的分解性原则，策划人又开始了新的一轮信息整理、判断和创新工作，主要的工作内容：1、大政方针的确定，以及各层次方针的审定；2、总目标的测算与分解指标的分类；3、指标的分解审定；4、问题诊断与措施的分解；5、总

7、方针目标下各专业计划的分解；6、方针目标信息传递程序与发布办法；7、各层次工作的评价标准；8、指标的审验与效果评价制度；9、信息整理与分析制度；10、方针目标管理流程与管理办法等。通过问题的整理和判断，建立了横向到边纵向到底的指标体系、相互对应的责任体系，和突出中心的计划体系。其中分解指标达 1315 项之多。跨产业跨行业的各公司在策划人运做下，齐心努力共同编织的一张三大体系之网，一改以往无中心的打法，使其工作负载于机制上，受制于总部的控制之下。三、考核指标联挂分配方针目标机制的建立， 从策划的角度讲， 只是编织了一张网，但是要娴熟地驾驭这张网， 则需要选择一条结实的绳子， 拴住网3 / 6扣

8、，长缨在手，纲举目张。那么，何以为纲？策划人认为：利益是连接个人、集体、企业最殷实的载体，最有驱动力，指标考核如果与分配联挂，则撒能张开，收能拢住，即构成执网之纲。近而，策划人又进入了再一轮整理、判断和创新的策划过程。分配是最为敏感的问题。 “公正、公平、公开”也永远是相对的。尤其a 企业，行业不同，起点不同：投入大小不同，回报效率不同： 统计方式不同， 结算时间不同， 成本缩水水平不同，利润水平也不同。因此，要保证“三公 ”并统一在分配的透明度的旗帜之下，确为不易。令人堪忧的是，调动不了人的积极性，前两轮的策划，前功尽弃。处于慎重，策划人最大限度的搜集了各行业的分配形式，结合企业的现状，经过

9、整理，提出了以下 “三结合 ”的分配形式：1、 每月的评价与每季的评价相结合从季度看实现达标，补回由于某月未达标扣除的分数；2、 日常评价与全年评价相结合从全年看实现了达标，补回日常未达标扣除的分数；3、 正常评价与非正常评价相结合由于人不能抵御的客观问题所造成的恶果， 在正常评价下由领导班子根据努力程度再做调整评价。以上评价得分数，在保证员工基本收入即基本分的前提下，与单位工资总额挂钩。由于分配讲究最终的效果， 即体现了年底见效的共性， 又不失每月评价敦促作用，借而达到了控制目的。三个步骤环环相扣，又互为相接形成了一个大的策划环。如此滚动完成了企业整个管理策划。方案完成后。 公司领导班子讨论

10、通过形成文件和计划进行实施。实践证明 2003 年总公司驾驭企业能力极大的增强，主要表现在两个方面：从市场上看， 竞争能力有了大幅度的提高， 尤其是制造业在站稳国内市场的同时， 打入并逐步站稳了日本和比利时市场， 实现创汇占全部制造收入的 36%：工业总产值、综与销售收入同比增长分别为154%、130%，且创历史最好水平。从控制水平上看，控制力达到了较高的水平。主要指标实现值与策划案即定目标比较：工业总产值、销售收入、经营承接额实现率分别达到 102%、 106%、 103%，平均控制率暨相对预测准确率为 104%。在策划人经历中，应属一项成功的策划案。由上，策划人编织了一张纲举目张之网，完成

11、了企业的管理策划案。解 释：有人把中国的将来称之为“世界工厂” ，不管这种称谓有无道理，在中国入世后，能利用中国廉价的劳动力，当地的资源和世界最大的消费市场，就地生产，就地得利，无疑是世界先进企业，压缩成本，提高利润的明智之举。于是，出厂门便是国门，咫尺之间即是激烈的国际竞争。与狼共舞，同世界强手对垒，中国企业不能再玩“空手道”和个人的单打独斗的把戏，规范的市场需要整体的实力较量。因此，善于把握自己的企业，驾驭自己的企业，便成了中国企业家必修的基本功。 故而，策划人的思路：企业管理的组合如同一个散落的大网， 要想撒则去收则拢， 必须网沿穿上长绳， 长缨在手，纲举目张。策划人就是以这样的思路，在 xx 实业总公司管理策划中，以强化企业综合管理为纲， 以综合管理诊断为力点， 以方针目标管理为主线， 以考核指标联挂分配为推动，编织一张纲举目张之网， 提高了决策层驾驭企业能力，提高了企业管理的资源整合， 能力的协调发展， 水平的整体推进的能力，实现了企业管理策划的目标。任何策划不可能仅一个模式，但是，策划企业综合管理水平的提高无所不在， 无论在闻名遐迩 “海尔”，还是卓越辉煌的 “东方”，都可以找到它的踪迹。当然，驾驭