人力资源管理之绩效管理概述(PPT 66页).ppt

1、2020/9/8,llj,1,人力资源管理Human Resource Management,天津科技大学经济与管理学院 人力资源管理专业必修课,2020/9/8,llj,2,参考书,赵曙明：人力资源管理与开发北京师范大学出版社 2007年1月 李燕萍：人力资源管理武汉大学出版社，2002年5月第1版 董克用、叶向峰：人力资源管理概论中国人民大学出版社，2004年7月 吴国存、李新建：人力资源开发与管理概论南开大学出版社，2001年12月 华硕、刘彦杰：危变企业人力资源管理危机解决方案机械工业出版社，2003年2月 劳伦斯S 克雷曼：人力资源管理获取竞争优势的工具机械工业出版社，2003年1月

2、,2020/9/8,llj,3,讲授内容,人力资源管理概述 人力资源管理理论 人力资源战略与规划 工作分析与工作设计 员工的招聘与录用 员工培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系,2020/9/8,llj,4,课程要求,评分方法： 课堂出勤与表现 30% 期末考试 70% 积极参与 保证出勤 广泛阅读,2020/9/8,llj,5,第七章 绩效管理,1 绩效管理概述 2 绩效管理的实施过程 3 绩效考核的方法,2020/9/8,llj,6,开篇,学者玛丽凯阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。 据预测，2002年底，美国只有不到10%的企业实施了

3、企业绩效管理，但到2005年会有40%的企业采用这一管理手段。,2020/9/8,llj,7,GE的绩效管理,GE在2004年又一次进入，福布斯世界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EMP）密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。,2020/9/8,llj,8,GE的绩效管理（续）,80年代末GE提出“群策群力”(workout)的口号，同时配合有效的经常性、制度性的考核评价体系。经过二十年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在

4、这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。,2020/9/8,llj,9,GE的绩效管理（续）,2020/9/8,llj,10,1 绩效管理概述,绩效管理思想来自贝尔实验室的舒哈特（Shewhart）于20世纪30年代提出的品质改进循环圈，即PDCA。 绩效管理作为一种系统，在20世纪80年代后期异军突起。 绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。,2020/9/8,llj,11,一、绩效,指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。 多因性 P=f (K, M, A, E) 多维性 动态性,2020/9/8,llj,12,员工工作绩效的优劣不是由

5、单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。 P=f(K,M,A,E) P(performance)绩效 K(knowledge)知识 M(motivation)激励 A(ability)能力 E(environment)环境,绩效的多因性,2020/9/8,llj,13,绩效的多维性,工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。 一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。 一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。,

6、2020/9/8,llj,14,绩效的动态性,员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。,2020/9/8,llj,15,二、绩效管理,绩效管理（Performance Management）是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。 改善员工绩效进而提高企业整体绩效； 有效的员工管理方法和工具； 建立共识的过程； 一个持续的管理过程。,2020/9/8,llj,16,组织绩效管理,巴泽尔：PIMS法 英格尔斯：用产品

7、质量、消费者满意程度、市场份额、创新能力进行组织绩效评价 罗杰斯：一体化的年度管理周期 布雷德鲁斯：绩效管理由计划、改进、考查三个过程构成,组织绩效管理的关键点： 绩效管理是一个系统过程； 绩效管理是从建立公司的目标和计划开始的； 需要对公司的绩效进行衡量或评价； 用评价所得的结果指导公司绩效的改进。,2020/9/8,llj,17,员工绩效管理,员工的绩效是其经过考评的工作行为、表现及其结果。 员工绩效管理是以下研究的重点,2020/9/8,llj,18,1、绩效管理模型,个人特征 技能、能力等,个人行为,客观结果,组织战略/组织长短期目标/组织价值观,环境限制/组织文化/经济条件,2020

8、/9/8,llj,19,2、绩效管理与绩效评价的区别,2020/9/8,llj,20,3、绩效管理的阶段划分,2020/9/8,llj,21,三、绩效管理的意义,有利于员工了解其工作实绩，促进员工改进工作； 通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效； 有利于建立员工绩效档案材料，帮助组织进行人事决策； 有利于甄别高绩效和低绩效员工，为组织的奖惩系统提供依据； 提供一个规范而简洁的组织与员工沟通的平台； 为企业的人力资源管理与开发等提供必要的依据。,2020/9/8,llj,22,四、有效绩效管理系统的特征,战略的一致性 准确性 可靠性 可接受性 明确性,2020/9/8,llj,23,2

9、 绩效管理的实施过程,制定 绩效计划,实施 绩效评价,提供 绩效反馈,指导 绩效改进,进行 持续沟通,2020/9/8,llj,24,一、制定绩效计划,绩效内容 绩效项目（绩效维度） 绩效指标（具体内容） 建立绩效评价标准 绩效考核周期,2020/9/8,llj,25,1、三个维度设计,行为指标考核； 行为过程考核； 行为素质考核。 计划经济时代，只重视第3种； 改革后，开始重视第1种； 目前较忽视的是第2种，同时这也是难点。,2020/9/8,llj,26,关键绩效指标,关键绩效指标（key performance index, KPI）是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的，用于沟通

10、和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。,2020/9/8,llj,27,2、确立绩效评价标准的原则,公正性与客观性 明确性与具体性 一致性和可靠性 民主性和透明性,2020/9/8,llj,28,二、持续沟通,鼓励员工参与，突出员工自我评价、自我管理的作用。 沟通贯穿整个绩效管理过程，而不是某个时点、某个环节上的交换信息；,2020/9/8,llj,29,三、实施绩效评价,成立评价小组 核心环节 选择评价指标 选择测量方法 绩效信息收集与分析 选择评价主体与客体,2020/9/8,llj,30,1、问题与难点的理论分析,绩效的三种形态,组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的

11、绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的内在原因。,2020/9/8,llj,31,绩效考核目前存在的问题,如何确定考核者？ 对没有定量指标的岗位如何考核？ 有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？ 行为过程考核如何尽量客观、公正？ 如何尽量避免和减少感情分？ 对自己不熟悉的人员如何考核？ 谁有资格参加考核？ 考核项目越全越好吗？ 如何监督考核过程？,2020/9/8,llj,32,2、绩效考核中的误区,晕轮效应 逻辑错误 近因效应 首因效应 对比效应 溢出效应 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向,2020/9/8,llj,33,3、绩效考核原则的确定,总的原则：公开、公平、公正 考核主体的确定：谁知

12、情谁考核； 考核项目的确定：以职务说明书和承担 指标为依据； 考核方法的确定：可追塑性； 考 核 监 督：封闭性 考核结果的反馈：及时性、针对性。,2020/9/8,llj,34,4、应对的对策,面 谈,提高评估技能,强制 分布,提高评估刚性,潜在合同,对 策,2020/9/8,llj,35,通过面谈强化管理,面谈的意义,影响面谈 成功的因素,主管让下属了解评估结果 主管与下属一起分析评估结果 主管向下属提出工作建议 下属向主管提出工作的困难 共同提出改进的方案,让员工参与评估过程。 采用更多的正激励方法 面谈前让管理者和员工做好准备 评估结果应与薪酬紧密相关,2020/9/8,llj,36,

13、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向,对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。,2020/9/8,llj,37,用“潜在合同”补充某些不确定的因素,“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。,“潜在合同”的双方必须承诺： 公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长 员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同,2020/9/8,llj,38,提高绩效评价技能,采用科学的评价方法 克服评价过程中可能出现的误区 学习沟通和协调的技巧 正确获取和运用信息,2020/9/8,llj

14、,39,提高评估的刚度或硬度,尽可能设置可以量化的指标 对同类岗位员工的绩效评价应由同一评估小组完成 注重评估中的反馈 可采用一些新方法(末位淘汰制等),2020/9/8,llj,40,四、提供绩效反馈,绩效反馈应及时 指出具体问题 指出问题出现的原因 针对员工的工作绩效，而非员工个人 绩效反馈是沟通，而非指责员工,2020/9/8,llj,41,五、绩效改进指导,绩效诊断 识别造成绩效不足的原因 识别改进提高的机会 寻求解决方法 绩效辅导 克服绩效障碍 帮助员工提高知识和技能,2020/9/8,llj,42,3 绩效评价的基本方法,比较法 量表法 3600评价法 目标管理法 BSC平衡记分卡

15、,2020/9/8,llj,43,一、比较法（Comparative approaches）,排序法 简单排序法 交替排序法 强制分布法 按正态分布规律确定各等级所占比例,2020/9/8,llj,44,一、比较法（续）,配对比较法 考评者将每一位员工与工作群体中其他每位员工逐一比较，按照配对比较中被评价为较优的总次数来确定等级名次。,2020/9/8,llj,45,优点 设计容易 运用面广,缺点 难以将员工绩效与组织战略目标联系起来 具有较强的主观性 难以进行绩效反馈 绩效结果接受度小,2020/9/8,llj,46,二、量表法,将绩效考核的指标和标准制成量表，依此对员工的绩效进行考核。 客

16、观的标准，有利于横向比较； 确切了解员工存在的问题，有助于改进绩效； 成本高。,2020/9/8,llj,47,1、图评价尺度法（ graphic-rating scale ）,2020/9/8,llj,48,2、关键事件法(Critical incidents Method),优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果,缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦,观察,判定,2020/9/8,llj,49,3、行为锚定评价法(behaviorally anchored rating

17、 scale),确定关键事件 初步建立绩效考核要素(维度) 重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素 确定各关键事件的考核等级（79点） 建立行为锚定评价表 每个关键事件代表一种绩效水平，每个绩效维度用67个关键事件来锚定,2020/9/8,llj,50,行为锚定法,优点 工作承当者直接参与了绩效评估 具有可操作性 能准确为员工提供评估反馈,缺点 文字描述耗时耗力 表格多，不便管理 经验性的描述有时易出现偏差,确定工作 的相关维度,对每个工作维度编写出行为锚定,确定 每一个锚定行为的分值,行为描述,2020/9/8,llj,51,9 当学生面有难色时主动上前询问,8,7 为住宿学生提供关于学习

18、方法的建议,1 批评住宿学生，要求其自己解决困难,3 友好地对待住宿学生，但不能跟踪解决困难,2,6,5 发现住宿学生时打招呼,4,例：宿管老师“关心学生”指标的评价标准,2020/9/8,llj,52,4、行为观察量表法(Behavior Observation Scale),考核各个具体项目时给出一系列有关的有效行为（或无效行为），考核者通过指出员工表现各种行为的频率来评价其工作绩效。,2020/9/8,llj,53,评价指标：克服变革阻力,1、向下属陈述变革的详细内容 从不 1 2 3 4 5 总是 2、解释变革的必要性 从不 1 2 3 4 5 总是 3、讲座变革对员工的影响 从不 1

19、 2 3 4 5 总是 4、倾听员工的想法 从不 1 2 3 4 5 总是 5、请求员工协助，使变革成功 从不 1 2 3 4 5 总是 6、如有必要，确定再次会谈日期，对员工的考虑予以答复 从不 1 2 3 4 5 总是 总计分数： 低于正常水平 正常 好 优秀 突出 610 1115 1620 2125 2630,2020/9/8,llj,54,5、混合标准测评法,美国学者布兰兹于1965年创立的。 界定绩效维度； 确定每个维度“好、中、差”的绩效内容与标准； 所有绩效维度上形成混合标准尺度。,2020/9/8,llj,55,混合标准测评法案例,2020/9/8,llj,56,混合标准测评

20、法案例（续）,赋予标准 实际高于陈述 + 实际相当于陈述 0 实际低于陈述 -,确定分数,2020/9/8,llj,57,三、360绩效评估法 (360-degree feedback system),个体,间接上级,直接上级,自己,下属,同级领导,评价,评价,评价,评价,评价,努力程度 工作态度 行为结果,优点 方法较简单，可操作性强 更具民主性 管理者可获取第一手资料,缺点 带有主观性 偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好 有时会出现小团体主义倾向,2020/9/8,llj,58,四、目标管理法（Management By Objective, MBO）,彼得德鲁克（Peter Drucke

21、r）1954年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。 德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,2020/9/8,llj,59,四、目标管理法（MBO）,目标管理指导思想上以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。 重视人的因素：参与的、民主的、自我控制的管理制度；个人需求与组织目标结合。 重视成果：至于完成目标的具体过程、

22、途径和方法，上级并不过多干预。,2020/9/8,llj,60,目标管理法的优缺点,优点 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效； 责任分明； 调动了职工的主动性、积极性、创造性 缺点： 目标难以制定； 哲学假设不一定都存在； 增加管理成本，关注自身目标的完成 ；,2020/9/8,llj,61,五、平衡记分卡（BSC）,The Balanced Score Card 20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Rober Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。 自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 据有关调查资料显示：至1999年，列入美国财富周刊500强的国际大公司，有60左右的公司采用了这种战略