多元化集团管理模式的深入研究(ppt 70页).ppt

1、,集团管理模式及标杆企业研究,1,内容,常见的多元化集团管理模式研究 集团公司与下属公司间有效的控制体系建立 集团管理标杆企业案例研究 对某某集团的借鉴意义,2,在企业不同的发展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异,某某现状,3,母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式(归结为下面的三种）,投资管理型（H型),运作管理型（M型),操作管理型（U型),管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制 营销/

2、销售 网络/技术 新业务开发 人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,主要以战略规划进行管理和考核， 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理,相关型或单一产业领域内的 发展,主要以财务指标进行管理和考核， 总部一般无业务管理部门,关注投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制 法律 企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,某某现状,4,集团型母子公司组织体制：概述,西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织体制分为型结

3、构(Unitary Structure)、型结构(Holding Structure)和型结构(Multidivisional Structure)三种基本类型 型结构是一种高度集权的的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业 型结构是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性 型结构是型与型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。型结构集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式,5,U型结构的典型模式,U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执

4、行层（子公司或分公司） 执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。 适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。,决策层,职能层,执行层,6,母子公司组织体制：U型模式（一）,U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似 U型模式分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。U型控股公司中的执行层由子公司组成 子公司权力较小，在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权 由于集权程度高，母公司的战略决策可以在子公司中有效地贯彻执行，有利于进行有效的管理和控制，

5、组织效率较高 但是，由于所有子公司都在同一层次上，如果子公司数量过多，必然会造成管理幅度过大，削弱管理的有效性 U型模式的组织结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，如矿业、石油、电力、汽车行业企业集团采用这种类型的管理体制较多,7,母子公司组织体制：U型模式（二）,U型模式的优点 有利于整个组织人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好组织的重点项目 集中统一制度，母公司决策容易贯彻执行 有利于提高母公司的决策能力和决策速度 可以增加整体竞争能力 各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突 U型模式

6、的缺点 难以进行多元化经营 由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重大决策 不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性,8,母子公司组织体制：U型模式（三）,案例：美国波音公司 波音公司是世界上最大的飞机制造商，1994年有员工15万人，每年仅喷气式大型民航客机的销售额就在300亿美元左右，占世界市场份额的65。波音公司面对国内外航空工业公司的激烈竞争，采取现代化的组织设置，取得了强有力的竞争优势 波音公司总部是最高层领导机构，最高权力机构是董事会，最高执行机构是执行委员会，由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府合同、顾问

7、委员会、财政、财政控制、业务、工程技术、计划、航天和电子部门、军机、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、政府和国际事务的高级总裁或副总裁，以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。执行委员会以下还有另外大约20多名副总裁和子公司总裁，他们分别主管波音的其他上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子公司 波音之所以能够有效实现权责明确，主要是其技术一长制的体制：在基层单位，各专业只有一名专业组长，不设副职，各专业及专业部的负责人也没有副职；在上层机构中虽然有不少副职，但他们都是下属某一部门的负责人。这种体制有效地协调

8、了各专业及部门间的关系，明确了他们的职责范围，避免了正副兼职之间的扯皮和矛盾,9,H型结构的典型模式,A产业公司,B产业公司,子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。 分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 子公司负责具体产业的生产经营活动。 适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。,10,母子公司组织体制： H型模式（一）,H型母子公司的组织结构与U型母子公司相似，但其职能层不具备战略控制功能，主要是对子公司的收益进行统计和监督；另一方面在于母公司并不持有被控股公司的全部股份 单纯的H型控股公司由于其职能层较弱，对子公司的控制权只能通过董事会来实施，所

9、以是典型的纯粹型控股公司结构 母公司的主要权限是 决定公司整体的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划 拟定公司整体的资金计划和资金筹措 决定公司整体预算，审批一定限额以上的设备投资 制定和调整公司会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序 确定公司人事管理的基本制度和原则 制定各子公司向总部的报告和请示制度 协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等 子公司的主要职权是 根据公司整体经营方针和长期经营计划要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理 采用各项措施，完成母公司给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利润指标 编制本单位的预算、成本和利润计划 决定和调整某些产品的价格

10、，制定产品的工艺计划和项目的施工计划 制定和执行设备的购买、维修和更新计划 决定属于本单位管辖范围的干部任免等 H型模式适应于纯粹资本经营型公司,11,母子公司组织体制： H型模式（二）,H型模式的优点 各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性 投资取向灵活，经营领域较宽 以出资额为限负有限责任，进退自如 战略与经营决策完全分离 有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题 有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、多品种生产 H型模式的缺点 公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应 由于各子公司对于各自的收入有

11、抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司而过度地进行投资 战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润 容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益、忽略长远目标的倾向,12,母子公司组织体制： H型模式（三）,案例：法国埃尔夫阿奎坦股份公司 法国埃尔夫阿奎坦股份公司是法国的大型国有集团公司，该公司拥有800多家子公司，主要从事石油、天然气的跨国性生产经营，是世界10大化学公司之一，是法国的第二大制药公司。1991年，公司销售额为363.15亿美元，利润额为17.37亿美元，在世界500家最大工业公司中排名第25

12、位 与其他国有控股公司相比，埃尔夫阿奎坦股份公司的特点是国有股权并不直接为政府持有，而是归国家独资的埃拉普公司持有。而且，该公司作为竞争型国有企业，十分强调经营活动的盈利性和服从市场规则。1992年9月，公司注册股本金为23.29亿美元（共25743万股，每股面值为50法郎），其中埃拉普公司持股占50.79。 埃尔夫阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高领导机构是董事会，并下设若干专门委员会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，来协助董事会工作的开展,13,母子公司组织体制： H型模式（四）,公司董事会通过事业部对子公司实行按产品系列的专业化管理。埃尔夫阿奎坦股份公司

13、设置的管理部门主要有3大类 第一类，按产品系列划分的专业化经营管理部门，如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。其中，碳化氢系列产品部还下属3个分支管理部门，即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门，这些管理部门分别归口管理一批子公司 第二类，综合管理部门，如公司财务部、行政管理部、人事部、长期计划部、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地区开发部。这些部门并不直接对口管理某一些子公司，而是对本公司及全部所属子公司实施综合性的经营管理 第三类，产权管理部门，如子公司股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等，主要负责对某类公司财产实施产权专职管理，重点是产权的转让和

14、市场运作 除了以上三类管理部门外，公司董事会还对某些子公司（如埃尔夫阿奎坦公司）直接行使管理职能，并间接控制着一批公司的生产经营活动,14,M型结构的典型模式,A产品公司,B产品公司,M型结构：集权与分权管理相结合的产物。 M型结构的三个层次: 第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调 第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。 第三层次.围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。 子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自

15、身利益的代表.。 M型适合于多元化控股公司.,15,母子公司组织体制：M型模式（一）,M型模式是集权管理与分权管理相结合的产物 M型模式可以看作是典型的事业部制的变形，分权程度较大，它通过划分事业部的形式，保证在子公司较多和母公司管理庞大的情况下，仍可以进行有效的控制 型公司结构由三个互相关联的层次组成 第一层次，由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于型结构那样从事子公司的直接管理，也不同于型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能一是战略研究，二是交易协调 第二层次，由职能部门和支持、服务部门组成。其中计划部门是公司战略研究的执行部门。财务部负责全公司的资金筹措、资金运用和

16、税务安排，子公司财务只是一个相对独立的核算单位 第三层次，围绕公司的核心业务，建立互相依存又互相独立的子公司。子公司不是完整意义的利润中心，更不是投资中心，它本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位。子公司负责人是受母公司委托管理这部分资产或业务的代理人，而不是该公司自身利益的代表 M型模式适合于从事多元化经营的控股公司，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多,16,母子公司组织体制：M型模式（二）,M型模式的优点 实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理有效制定与实施集团公司整体发展战略 日常经营决策交付各

17、事业部、职能部门进行，与长期的战略性决策分离，这使得高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策 M型模式的缺点 由于管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用,17,母子公司组织体制：M型模式（三）,案例：日本松下公司 松下公司的前身是创建于1918年的“松下电器制造所”，1935年改组为股份公司，到1984年有国内外关系公司约700多家，其中子公司445家，关联公司268家 1984年前，松下公司一直按照创办人松下幸之助的构想采用事业部制，由各事业部直接管理关系公司，各事业部分散自主经营。但是，随着事业部数量的增多，各事

18、业部作用受到局限，事业部间的协调难度增大。为了加强对各事业部的领导，1984年松下集团在公司于事业部之间增设了事业本部，如“电视本部”、“录像机本部”、“音响本部”和“电化本部”。“本部”由职能管理与生产管理两部分组成，前者对本部所属事业部的人事、财务和计划进行管理，并负责产品设计和信息管理；后者按照产品设立事业部，负责协调有关产品的生产与销售 母公司除了各本部内设有事业部外，还设有21个直辖事业部，其中7个是专门负责产品生产和销售全部活动的事业部，其他为专门负责销售活动的事业部，从事集团特定的子公司与关联公司的产品销售。这些直辖事业部形式上属于母公司内部机构，但实际机构设在特定的子公司与关联

19、公司内，而且各事业部长基本上兼任所在公司董事以上的高层经营管理人员，目的是保证各事业部维持母子公司间的垂直产品供给关系。这次组织变革给松下集团带来了一系列变化，主要是调动了生产单位的积极性，强化了母公司的集团管理功能，精减了母公司的管理人员,18,母子公司组织体制： U型、M型、H型组织体制比较,三种组织体制各有特点，适应的条件也各不相同 从500家世界大公司的组织体制发展变化来看，50年代以来，使用M型的比例不断增加，使用U型的比例不断减少，使用H型的比例略有减少，这说明M型结构更具有生命力,19,矩阵式组织结构 不是很常用，主要应用于以项目经营为主的集团公司，比如房地产集团， 在此不作详细

20、描述,20,现实中的混合组织结构,在实际运作中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。,案例：Sun Petroleum Products公司的组织,21,现实中的混合结构,区域式结构,各区域销售 服务和市场部门,A产品部,美国分部,太平洋分部,欧洲分部,区域式结构的优劣势与事业部制式结构的优劣势相同。强调区域内的协调，而不是地区协调或与全国总部的关系。,南欧分部,法国分部,西欧分部,北欧分部,22,集团化企业总部职能定位的四种基本模式,总部的定

21、位选择,运营中心,财务控股,业务高度相关 有协同效应,业务多元化 且无相关性,特征,案例,主要职能集中在公司总部，公司总部对经营管理进行详细的评估（无论在分散还是集中的环境中）,花旗集团 宝洁 辉瑞 杜邦,公司总部设定总体战略方向,通用电气 英国石油 ABB,公司总部审查财务状况并分配资金,华侨城 联合技术,23,业务的关联性和协同性是决定总部定位的主要因素,某某现状,24,常见的三种集团管理模式中总部的职能定位,核心功能,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理,财务管理,管理模式,功能和人员配

22、置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理,财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同,三种集团管理模式中总部的职能定位,25,财务型控股管理模式中总部非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制,财务控股,财产和固定资产管理,法律/税收,公司资产管理,董事会,公司的报告制度 确立批准权/指令 理顺领导和被领导的位置 与参股企业间的个人联系 参股规划

23、/参股筹措 参股企业领导的战略咨询,财务和会计,参股控制,三种集团管理模式中总部的职能定位,26,对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的,战略经营单位 SBU,* 总部设置中可选择性功能,公关,法律政策,收购、兼并,集团总体发展,核心团队,战略与企业发展,审计,财务管理,财务会计,计划、汇报、监控,税,财务/监控,政策,人才培养,劳工福利,人事,项目/技术可行性,专利特有技术开发,区域代表处/公司,销售协调,集团营销*,技术及运营,营销服务,董事会,三种集团管理模式中总部的职能定位,27,运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的

24、日常经营,财务,控制,调整,信息处理,审计,运营管理控股,集团计划,收购,管理资源发展,公共关系,法律,资源管理,人力资源规划,人事管理,市场营销,物流管理,销售,采购,物料经济,科研中心 *,设计/技术发展,广告宣传,项目组,经营单位 /部门,* 总部设置中可选择性功能,总裁/行政,财政和财务,人员资源,营销,物料经济,科研和发展,三种集团管理模式中总部的职能定位,28,不同的管理模式有着不同的结构和目标,不区分业务领域的收益最大化 红利/资金回收 企业的高质量,控股类型,服务,中央部门,类型,目标,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍,所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、

25、功能和业务领域优化 市场份额增长,三种集团管理模式中总部的职能定位,29,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,集团领导的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,运营管理控股,控股形式,影响因素,纯财务,业务运作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,三种集团管理模式中总部的职能定位,30,企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目

26、标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,三种集团管理模式中总部的职能定位,31,每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务 单元 (SBU),经营单元 (子公司/分公司),经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 经营单元运作的监控,具体

27、业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计,管理重点,责任中心,决策中心,利润中心,三种集团管理模式中总部的职能定位,32,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配,战略导向管理,沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标,制定战略规划 为经营单元制定目标,制定经营计划,自上而下的过程,批准合并业务计划,审核/批准经营计划 准备和提交合并的业务计划,提交经营计划,自下而上的过程,分配资源 监控战略业务单元,监督和支持经营单元,执行经营计划,自上而下的过程,各层次的责任,集团总部,战略业务单元,经营单元,三种集团管理模式

28、中总部的职能定位,33,系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配(续),财务导向管理,沟通企业的战略远景,制定经营计划,自上而下的过程,审核经营计划,提交经营计划,自下而上的过程,可提供融资/资金帮助,执行经营计划 实现集团核定的财务绩效目标 回报集团,自上而下的过程,各层次的责任,集团总部,经营单元,三种集团管理模式中总部的职能定位,为经营单元制定财务绩效目标,战略业务单元,监督经营单元财务绩效,集团批准/备案,34,每个层次的决策权和经营重点应该有所不同,集团总部 战略经营单元 经营单元,集团发展战略 制定 / 决策 参与,经营策略 指导 制定 / 决策 参与,实施和具体决策

29、 指导 决策 / 执行,各管理层次的决策权划分,三种集团管理模式中总部的职能定位,35,通过对U型、H型、M型组织机构的分析，可以归纳母子公司组织体制设置的基本原则 权责分明并适当授权 只有根据实际情况合理设置各职能部门和分支机构，并明确其业务分工和职责权限，才可能使公司有效运作，协调一致。适当授权是其中的关键，过于集权将使下属单位丧失积极性和创造性，难以适应多元化的市场需求；过分分权必然影响资源优化配置，不利于整体协调和优势竞争 合理控制管理跨度和组织层次 随着公司经营规模和范围的不断扩大，各职能部门、事业部和子公司等分支机构在数量上难免同步膨胀，管理跨度必然使人难以承受。设立超级事业部等协

30、调机构压缩了管理跨度，同时也增加了组织层次，政策贯彻与下情上达的效率下降和成本上升又不可避免。管理跨度与组织层次这一矛盾体的“最优区间”必须综合考虑,母子公司组织体制： 设置的基本原则（一）,36,决策与执行分开 H型、M型组织体制相对于U型组织体制的进步之处就是将决策职能与执行职能明确分开，公司最高层领导把精力集中在重大经营管理决策问题上，如投资规划、资产重组、结构调整、产品发展、重要人事任免等；下属分支机构则侧重执行、落实公司的方针政策。对于事业部而言，它相对于公司领导层是执行机构，相对于基层生产制造单位又具有决策指挥功能 产权经营与产品经营分开 产权经营涉及母公司对子公司的产权控制、对外

31、收购和兼并，以及公司本身的股票发行、股权设置和转让等，产品经营则是指产品开发、生产和销售等。对于采用H型结构的公司来说，控股公司产权经营与管理职能是其重要的职能，为了强化产权经营职能，一般设立产权经营机构,母子公司组织体制： 设置的基本原则（二）,37,母子公司组织体制的选择,母子公司组织体制的选择应考虑集团发展的历史阶段、公司的规模、行业特点和经营者素质等因素 在公司发展初期，规模还不大，业务领域狭窄，可以选用U型结构 如果规模的扩大局限于专业化生产方面，U型结构还可以在一定程度上适应公司的发展。但是，随着公司规模扩大和经营范围的扩展，U型结构可能不再适应公司发展的需要，应逐步向M型结构转变

32、 如果公司规模扩张是在短时间内进行的，而且公司经营领域较宽时，可采用H型结构,38,内容,常见的多元化集团管理模式研究 集团公司与下属公司间有效的控制体系建立 集团管理标杆企业案例研究 对某某集团的借鉴意义,39,集团公司与下属公司间有效的控制体系建立,一 母公司影响子公司决策的五种形式 二 母公司对子公司的综合治理 三 管理控制过程中需注意的问题,40,母公司影响子公司决策的五种形式,形式一：通过股东大会 主要是母公司控制子公司的股东大会，通过股东大会对子公司的经营决策实施影响。但也有例外情况，即子公司非全资子公司，母公司持股低于2/3时，由于子公司股东大会的特别决议需要2/3以上的股东行使

33、议决权，因而母公司就不一定能够完全实施其影响 形式二：通过母公司董事会 子公司经营中一些重大决策问题，如接受或转让财产、借入巨额资金等，需要经母公司董事会决议通过，这样可以对子公司决策实施部分影响 形式三：通过子公司董事会 股东大会只决定子公司极少数重大事项，作用有限，而多数重大业务决策的执行在子公司董事会，因此母公司可通过控制子公司董事会来施加影响 形式四：通过母公司对子公司业绩的考核与指导 母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导，对子公司的决策产生影响,41,形式五：通过派遣董事等高层管理人员影响决策 派遣董事。母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以

34、上的董事，可对子公司董事会作出的决策给予重大影响，将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去 派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策，而日常执行业务一般由代表董事决定，因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事，可控制一般业务的决定权 派遣监事或审计员。监事和审计员通过履行监察、审计职责，对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监事或审计员对子公司决策产生影响,42,集团公司与下属公司间有效的控制体系建立,一 母公司影响子公司决策的五种形式 二 母公司对子公司的综合治理 三 管理控制过程中需注意的问题,43,母公司对子公司的综合治理主要控制手段,权限控制,信息控制,人事控制,考核控

35、制,母公司对子公司的综合治理主要控制手段,财务控制,44,主要控制手段之一财务控制：从人员与制度上强化财务控制,母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中，母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的控制 对子公司财务部门集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行

36、有效的集权管理 统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题,45,资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管

37、理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件 银行帐户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户须经母公司审批，所开帐户必须由母公司财务部门统一管理 例如，有的集团实行“结算中心制”或“内部银行制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。在子公司看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加

38、强了对子公司资金使用的监管，而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力,主要控制手段之一财务控制：现金管理,46,现金预测 为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施 筹资管理 母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并

39、与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而必须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息,47,母公司对子公司财务的集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权 母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司 子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批 母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总

40、编制集团预算 经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动 预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成,主要控制手段之一财务控制：预算管理,48,主要控制手段之一财务控制：审计管理,内部审计机构的职能主要包括 生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计 组织结构的审计，即确定企业的组织结构是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合 内部控制系统的有效性和完善性审计 审计部门应定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议，以提高内部审计效果,49,主要控制手段之二母公司对子公司的综合治理：考核控制,考核控制是最重

41、要的控制手段之一，它以业绩指标的形式表现出来，指标可以分为定性和定量两种 定性指标主要是对那些不便于准确量化衡量的工作进行考核 经理层基本素质 产品市场占有能力 企业战略目标 创新能力 企业的信息化建设水平 员工素质状况 技术装备更新水平 企业文化建设 长期发展能力预测 定量指标 市场指标：市场占有率、市场增长率等 收益性指标：收入、利润、资产收益率等 资产运营效率指标：资产周转率、净资产周转率等 债务风险指标：资产负债率、流动比率、利息获利倍数等,50,主要控制手段之二考核控制：子公司的盈利能力,净资产收益率 净利润 净资产收益率=100% 平均所有者权益 式中平均所有者权益取期初所有者权益

42、和期未所有者权益的平均值。 总资产报酬率 利润总额+利息支出 总资产报酬率=100% 平均资产总额 总资产报酬率反映子公司运用资产获取利润的能力。只要子公司总资产报酬率高于筹资的资金成本，集团公司就可贷款给其子公司，让子公司投资于报酬率低于净资产收益率的项目。 成本费用利润率成本费用利润率是反映子公司经营者利用资金创造利润的效率指标。 利润总额 成本费用利润率=100% 成本费用总额 式中成本费用总额=产品销售成本+销售费用+管理费用+财务费用。,51,主要控制手段之二考核控制：子公司的偿债能力,贷款偿还率 贷款偿还率= （贷款金额偿还率+贷款合同执行率）2 已偿还的到期贷款 贷款金额偿还率=

43、100% 应偿还的到期贷款款额 贷款偿还率反映子公司的偿债能力及信誉，指标值应为100%。若低于100%，则表示不能清偿到期债务，集团公司应采取增加再贷款利率、扣除子公司经营者年薪等手段予以惩罚 流动比率 流动资产 流动比率= 流动负债 资产负债率和净资产负债率 负债总额 负债总额 资产负债率= 100% 净资产负债率=100% 资产总额 所有者权益,52,主要控制手段之二考核控制：子公司运营的效率,指标一：销售利润率 产品销售利润 销售利润率=100% 产品销售收入 通过分析销售利润率的升降变动，可促使子公司在扩大销售的同时，注意改进经营管理节约成本、增加利润 指标二：全员劳动生产率 经营收

44、入总额 全员劳动生产率= 平均从业总人数 式中经营收入总额包括基本业务收入、其他业务收入、投资收益及营业外收支净额四部分；年均从业总人数指期初、期未在册员工人数的平均数,53,指标三：资产周转率 销售收入 流动资产周转率=100% 流动资产平均余额 销售收入 总资产周转率=100% 平均资产总额 式中流动资产平均余额和平均资产总额均取期初、期未的平均数。流动资产周转率在考核子公司的营运效率时更为重要。因为集团公司成立财务公司后，一般对成员单位进行流动资金定额控制。流动资产周转越快，说明子公司的运营效率越高，对集团的贡献越大 指标四：应收账款周转率 销售收入 应收账款周转率=100% 平均应收账

45、款 式中平均应收账款取应收账款的期初、期末平均值，对于集团内部交易形成的应收账款，若属于集团指令性计划范畴的，可予以剔除,54,主要控制手段之二考核控制：子公司发展的潜力,技术创新投入率 技术创新投入总额 技术创新投入率=100% 净利润 式中技术创新投入总额=新产品开发费+设备更新改造增加额+从业人员教育培训费设备更新改造增加额=考核期固定资产净增加额-考核期固定资产折旧 销售收入增长率销售收入增长率反映子公司产品销售的变动情况，反映子公司在竞争中的地位及发展潜力。 技术创新投入总额销售收入增长率= 100% 净利润,55,主要控制手段之二考核控制：定性指标的具体内容,定性指标用于评价企业资

46、产经营及管理状况等多方面非计量因素，是对计量指标的综合补充。通过对这些因素的分析判断，可以对定量指标进行全面的校验、修正和完善，形成企业效绩评价的综合结论。定性指标由领导班子基本素质等九项定性指标构成 经理层素质。经理层素质是指企业现任经理层的智力素质、品德素质和能力素质等，具体包括知识结构、道德品质、敬业精神、开拓创新能力，团结协作能力、组织能力和决策水平等因素 产品市场占有能力。是指企业主导产品由技术含量、功能性质、质量水平、品牌优势等因素决定的占有市场的能力。可以借助企业销售收入净额与行业销售收入净额的比值来加以判断 企业战略目标。如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组、管理层交接、建

47、立新的营销网络等各种短期、中期、长期经营发展战略,56,创新能力。研发效率、新产品的研究和开发能力 企业的信息化建设水平。在生产经营过程中形成和运用的维系企业正常运转及生存和发展的企业组织结构、企业信息化建设等的现状及贯彻执行状况 员工素质状况。员工素质状况是指企业员工的文化水平、道德水平、技术技能、员工培训、团队精神、组织纪律性、参与企业管理的积极性及爱岗敬业精神等的综合情况 技术装备更新水平。指企业主要生产设备的先进程度和生产适用性、技术水平、开工及闲置状况等情况 企业文化建设。企业文化建设是指企业的精神文化建设、制度文化建设及物质文化建设及实施评价 长期发展能力预测。长期发展能力预测是指

48、从企业的资本积累状况、利润增长情况、资金周转状况、财务安全程度、科技投入和创新能力、环境保护等多个方面，综合预测企业未来年度的发展前景及潜力,57,主要控制手段之三权限控制,权限控制就是规定子公司享有何种权限，即规定子公司在多大程度和范围内可以自主决策。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制 权限控制的主要内容：对外投资权；重大资本性支出权；重大资产处置权；开设孙公司权；重大合同、担保、重大信用政策；年度预算；重大技术改造和基建 上述这些权限设置，将企业经营活动中最为常见的业务活动都做了相应的规定，使子公司的重大活动均能受到控制。对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司间

49、的管理失控。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是为了防范子公司经营中的风险。但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性 总体来说，权限控制是管理控制中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又很容易挫伤子公司的经营积极性。所以，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势,58,主要控制手段之四人事控制,在现代企业制度下，对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式 母子公司的人事控制，表现在对两类人的控制 一类是对派驻子公司的董事、监事的控制。董事、监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表，负有重大的

50、运营监督职责 母公司首先应做好对董事、监事的选派工作，制定详细并有操作性的选派标准，派出真正懂得企业经营和管理的董事、监事 其次，母公司应该考虑对外派董事、监事的激励、考核和奖惩制度的设计。对外派董事、监事的权责，必须通过子公司章程或子公司章程细则的形式，加以法律化的规定和界定。 另一类是对经营负责人和财务负责人的控制 控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。指标体系在前面已经做过描述，定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制,59,主要控制手段之四人事控制：子公司经营者的选聘,市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一，可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀

51、请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行 子公司经营者的选拔分三个阶段 由公司人力资源部门负责人进行初评和筛选，并向总裁汇报。初评和筛选除了记载候选人的绩效表现外，还根据主观印象、评价等制作“业绩评估报告” 由总裁亲自对被圈定在小范围的候选经营者进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、自信、变革意识、自我管理能力、吃苦耐劳、同情心、机智、业务知识等测评项目 将人力资源部门制作的“业绩评估报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会作出最后裁决,60,主要控制手段之四人事控制：子公司经营者的培养,职务

52、轮换。职务轮换的基本目的在于扩大子公司经营者候选人的知识面，使其掌握经营企业的各种管理技能 设立副职。使候选人与有经验的管理者共同工作，使经营者对候选人特别关注，拓展候选人的管理技能 临时提升。当管理者休假、生病、出差或出现职务空缺时，候选人被指定为临时代理 参加委员会。通过让候选人参加相关的委员会，给候选人提供接触有经验管理人员的机会。此外，通过该委员会，候选人还可能借此熟悉整个企业的各种业务 管理知识培训。可采用专家报告会、专题研讨会、专题学习班、MBA学历教育、远程管理教育等,61,主要控制手段之四人事控制：财务人员控制系统,提高集团母子公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的

53、控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取三种方式 委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派，子公司的财务人员列为母公司财务部门的编制人员，子公司的财务机构作为母公司财务部门的派出机构，负责子公司的财务管理工作，参与子公司的经营决策，严格执行母公司财务制度，并接受母公司的考评 指导制。子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令 监督制。子公司在决定自身财务部门的设置上有很大自主权，母公司基本不干预。但母公司向

54、子公司派出财务总监或财务监事，负责监督子公司的财务活动。上述三种方式具有共同点，即母公司都必须向子公司委派财务负责人，我们称之为财务总监制度。财务总监有两种职权：享有对子公司财务计划制定的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任,62,主要控制手段之五信息控制,信息控制的目的 是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司 信息控制的内容 包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息 财务损益表、现金流量表等财务信息 生产计划、实际生产状况等生产运营信息 信息沟通的途径 建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度，例如2个月述职一次 在母子公司对应部门之间建立定期述职制度，例如子公司财务部门向母公司财务部门定期述职 子公司生产、市场部门向母公司资产运营管理部门（如集团中的产业管理部门或资产管理部）定期述职 审计也是非常重要的一种信息控制的方法，它具有强制性和事后控制的特点。大的集团企业中必须对子公司开展定期的审计 信息控制的前提 要有基础的管理信息 要有一定的IT硬件平台,63,母公司对子公司的控制重点,由于子公司的业务