未来企业管理的三大支柱(PPT).ppt

1、2010-6-27,1,未来企业管理的三大支柱,战略管理 项目管理 营销管理,听说过吗？躺在床上能和外教一对一练英语口语！适合职场中的你！免费体验史上最牛英语口语学习，太平洋英语,2010-6-27,2,Topic 1 Overview of Project Management,History and actual state of project management Why so few successful projects? What is a project? What is project management?,2010-6-27,3,History of project ma

2、nagement,起源:二战后 美国 北极星导弹计划(PERT) 阿波罗计划(矩阵管理技术)、国防部规划计划系统 能源自主计划(新评估方法) 项目管理手册、系统工程管理指南、项目管理概览（标准）,起源：20世纪60年代初期 引进项目管理技术（PERT/PPBS/WBS）;建立组织管理理论（总体设计部/两条指挥线） 引进全寿命概念；派生出LCC/TLS/Milestone Control;应用：上海宝钢、北京电子对撞机、秦山核电站 歼7/歼8；武器装备研制管理译丛系列译丛,2010-6-27,4,actual state of project management,学术研究活跃 1993.10

3、IPMA 24th 国际学术会议 1995中旬 俄罗斯 国际项目管理会议 1996.6 IPMA国际学术会议 1996.12 印度项目管理联合会 国际项目学术会议 综合性交叉学科 工业工程/系统工程/决策分析/计算机技术 复杂系统决策/资源配置与控制运行 随机网络与风险评价/PIMS,学术研究 1991.6 中国项目管理学术研究委员会成立 1992/1995/1997召开三次学术会议 1993 “重大科技工程项目管理理论与方法研究” 2001.7 “21世纪项目管理的专业化发展国际项目管理专业资质认证”新闻发布会,2010-6-27,5,Homework,How about the futur

4、e of project management? 请搜集最新的资料,从实践理论计算机应用学科发展等多个角度进行阐述。 字数20003000，并注明参考文献及出处。,2010-6-27,6,Why so few successful projects,项目成功的标准（IPMA） 三个基本标准 赞助的机构（业主/用户）满意 传统或经典的项目管理目标：按时/符合预算/达到质量要求 项目参与者获利,高度重要的准则 项目团队的整体素质 发生冲突时所采取的行为 成员工作动力的提高 领导管理风格的提高,2010-6-27,7,Why so few successful projects-1994年IT项目管

5、理现状,Scandish Group对IT 175,000个项目（投资250亿美元）的研究结果： 项目实现其目标 16% 项目补救后完成 53% 彻底失败 31%,175,000个项目单项统计分析结果 项目总平均预算超出量为189%，进度超出量为223%，功能实现目标的61% 项目总数的33%既预算超出又进度推迟 在大公司，只有9%的项目按预算、按进度完成,2010-6-27,8,Why so few successful projects-2000年IT项目管理现状,Scandish Group对IT 280,000个项目（投资250亿美元）的研究结果： 项目实现其目标 28% 项目补救后完

6、成 49% 彻底失败 23%,280,000个项目单项统计分析结果 项目总平均预算超出量为45%，进度超出量为63%，功能实现目标的67%,2010-6-27,9,Why so few successful projects案例：Win word 1.0开发失败原因分析,最初计划开发时间： 395天 类似项目最短开发时间：460天 正常工期： 810天 最后完成数据 源代码行数：249k 工作量：660人月 时间：5年 实际的时间大约是预期时间的5倍,2010-6-27,10,Why so few successful projects案例：Win word 1.0开发失败原因分析,项目初期制

7、定的开发目标本来是不可实现的 过紧的进度计划降低了计划精确度。在前4年中，进度估算受主观愿望的影响占到了60%到80% 开发过程中频繁换人。五年中共换了四个组长，其中有两人因进度压力而离职，另一人是出于健康的原因而离去 迫于进度压力，开发人员匆匆写出一些低质量的和不完整的代码，造成了提高软件稳定性的时间不得不从预计的3个月增加到12个月。,2010-6-27,11,Why so few successful projects项目失败原因,组织方面 项目经理不能胜任 项目组织架构不适应 人员未能有效使用 激励制度没有或无效 未处理好各方利益,需求方面 需求分析未做好 对于需求变更的危害认识不足，

8、控制不力 变更过程缺乏规范化 需求变更缺乏定量指标控制,2010-6-27,12,Why so few successful projects项目失败原因,实施方面 计划非科学化，以定性代替定量 沟通渠道不畅，团队工作韵律差 缺乏动态跟踪的工具和机制，不能应付变化 轻视风险的影响，无风险准备,估算方面原因 项目本身的复杂性 历史经验不足 有效估算工具缺乏 人为的估算错误,2010-6-27,13,2010-6-27,14,Why so few successful projects项目成功的10个要诀,2010-6-27,15,homework,分析某个项目成功或失败的原因，撰写一篇不少于50

9、0字的评论短文。 注：500字不包含项目情况的介绍。 项目情况的介绍作为短文的附录。,2010-6-27,16,What is a project?,Project A temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result. Temporary Definite beginning and definite end Not apply to the product or service, but create a lasting impacts Opportunity of market Pro

10、ject team,unique product, service, or result Not been done before Repetitive elements, fundamental uniqueness (decoration) Progressive elaboration Example 提高某社区最低收入居民的生活质量 使某社区中500位低收入居民可以获得食品和水 集中提高农业生产和市场营销能力,2010-6-27,17,What is a project?,定义一：项目是完成某些特定指标的一次性任务。 定义二：项目是一项有待完成的专门任务，是在一定的组织机构内，在限定的

11、资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。,项目的特征 唯一性 一次性 整体性 多目标性 寿命周期阶段性,2010-6-27,18,What is a project?如何知道有了一个项目,活动参加人数多于2人 活动工作量大于2周 活动持续时间长于1个月的日历时间 活动中有实质性的风险 如果活动失败,将有非常严重的影响 活动要求2个或多个部门配合 活动将有外边的合作者参加 活动中将包括新技术 活动落在正常的操作之外 通常具有以上23项特征的工作就可以被看作为项目。,请判断下面哪些是项目？ 开发新软件 组装一台新型计算机 盖新楼 教授数学 面试应聘者 兴建水

12、库 修理汽车 设计一门新课程,2010-6-27,19,What is a project?全面理解要管理的项目,为什么要进行这个项目 项目的背景是什么 如何识别项目干系人 客户优先考虑什么 项目理解程度的检查表,2010-6-27,20,What is a project?全面理解要管理的项目-为什么要进行这个项目,唯一的原因：获得或者节省出比项目所花费的钱更多的收益 项目目的与项目合理性(rationality)的区别 项目目的是阐明为什么要事实这个项目 项目合理性是要能够证明“收益大于成本”的分析 真正的合理性证明具有两个特点 用钱量化 作为一个目标处理,2010-6-27,21,Wha

13、t is a project?全面理解要管理的项目-为什么要进行这个项目,Why pay attention to rationality 增强客户信心的需要 评估范围变更的需要 重新评估项目的需要 项目经理保护自己的需要,How to understand rationality 项目经理的任务有两个：确保收益存在/生产一个产品用来把收益现实化 项目经理要和客户讨论清楚，收益的实现取决于客户，项目经理不能对最终的结果负责,2010-6-27,22,What is a project?全面理解要管理的项目-项目的背景是什么,项目经理往往在项目已经过了一段时间才在项目上出现，因此项目经理需要了解

14、： 促使客户首先做这个项目的商务背景是什么 项目是如何浮出的？如何评估和批准的？ 如果不搞这个项目，客户的替代方案是什么？ 在这个项目上存在的争议是什么 在客户的公司或部门中该项目的重要性如何 对于该项目的看法有哪些,2010-6-27,23,What is a project?全面理解要管理的项目-如何识别项目干系人,项目包括的干系人及其态度 谁是项目的支持者 谁是项目的反对者 谁对项目持无所谓态度 谁将是赢家 谁将是输家 项目中重要的干系人 客户方的最高主管 项目管理委员会 客户方经理,满足客户和干系者需要最重要 客户比产品更重要 所有过程针对客户及干系者需要 确保与所有干系者的沟通渠道，

15、客户需求最重要 应与干系者形成正式的协议 定量界定项目目标 坚持多赢理论，否则项目失败风险将急剧增加,2010-6-27,24,homework,列举所选项目的主要干系人并分析其主要需求。,2010-6-27,25,What is a project?全面理解要管理的项目-客户优先考虑什么,任何有头脑的客户都想全面实现目标按时间、在预算范围内、实现全部功能。但是在没有可能全部满足时，项目经理要谨慎思考，到底应当牺牲哪一些指标。 要有策略地设法得到客户的优先考虑，以便确定自己的对策。 在项目的任何阶段，在所有的工作中都存在优先级别按优先级别排队。 项目经理对于设定优先级别要有清楚的标准。 总是要

16、优先处理优先级别高的工作。,2010-6-27,26,What is a project?全面理解要管理的项目项目理解程度的检查表,你知道项目的费用和收益吗 你证明了项目合理性吗 客户是否作为一个目标接受了项目的合理性证明 你是否清楚项目的背景 你能否分清每个参加者是支持还是反对这个项目 你是否弄清了谁是客户方最高主管,客户方是否建立了项目指导委员会 如果已经建立，是否有会议的日程安排 你是否已经把项目合理性、背景和干系人 方面的理解写下来了 你是否按多赢理论分析和处理了项目各方面的利益 你是否弄清楚了客户的优先考虑是什么,2010-6-27,27,What is project manage

17、mentthe development of project management,2010-6-27,28,What is project management,Project Management -The application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations.,两种含义 管理活动：一种有意识地按照项目管理的特点和规律，对项目进行组织管理的活动 管理学科：以项目管理活

18、动为研究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组织管理的理论与方法。,2010-6-27,29,What is project management项目管理的特点,对象是项目 贯穿系统管理的思想 临时性、柔性、扁平化组织 个人负责制 目标管理,面向成果 基于团队工作,2010-6-27,30,What is project management项目管理的知识体系,两个（组织）层次 四个（寿命）阶段 五个（基本）过程 九大（职能）领域 44个（知识）要素 多个（管理）主体 中国项目管理知识体系纲要ICPM学术委员会完成,2010-6-27,31,What is project management

19、项目管理的知识体系,两个（组织）层次 企业层次的项目管理（EPM） 项目层次的项目管理（PM）,2010-6-27,32,What is project management项目管理的知识体系 （企业层次的项目管理）,2010-6-27,33,What is project management项目管理的知识体系,四个（寿命）阶段 概念阶段（C） 开发阶段（D） 实施阶段（E） 结束阶段（F）,工作量,时间,C D E F,2010-6-27,34,What is project management项目管理的知识体系,五个(基本)阶段 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程,启动,

20、计划,控制,执行,结束,2010-6-27,35,What is project management项目管理的知识体系,九大(职能领域) 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理,风险管理 沟通管理 采购管理 综合管理,2010-6-27,36,What is project management项目管理的知识体系,四十四个(知识)要素 项目与项目管理 2.项目管理的运行 3.通过项目进行管理 4.系统方法与综合 5.项目背景 6.项目阶段与生命周期 7.项目开发与评估 8.项目目标与策略,9.项目成功与失败的标准 10.项目启动 11.项目收尾 12.项目结构 13.范围与内容

21、 14.时间进度 15.资源 16.项目费用与融资,2010-6-27,37,What is project management项目管理的知识体系,17.技术状况与变化 18.项目风险 19.效果度量 20.项目控制 21.信息、文档与报告 22.项目组织 23.团队工作 24.领导,25.沟通 26.冲突与危机 27.采购与合同 28.项目质量管理 29.项目信息学 30.标准与规范 31.问题解决 32.项目后评估,2010-6-27,38,What is project management项目管理的知识体系,33.项目监理与监督 34.业务流程 35.人力资源开发 36.组织的学习 37.变化管理 38.项目投资体制,39.系统管理 40.安全、健康与环境 41.法律与法规 42.财务与会计 43.项目知识管理 44.项目创新管理,2010-6-27,39,What is project management项目管理的知识体系,多个（管理）主体 投资方 设计方 施工方 监理方,需要协调，使之组成联合团队,2010-6-27,40,What is project management项目管理的知识体系,PMBOK 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 风险管理 沟通管理 采购管理 综合管理,由PMI