阿米巴经营管理解析PPT课件.ppt

1、阿米巴经营管理,稻盛和夫,讲解人：向乾义,1,目录,2,1、稻盛和夫和阿米巴经营,阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。,阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担

2、责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。,3,稻盛和夫简介,1959年创办京都陶瓷株式会社 （现名京瓷Kyocera）（时年 27岁） 1984年创办第二电电公司（原名DDI， 现名KDDI。目前在日本为仅次于NTT的第二 大通讯公司），（时年 52岁）这两家公司都在他的有生之年进入世界500强， 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元，税前利润约5000亿日元。 2010年1月19日日航申请破产保护。稻盛和夫于2010年1月13日公开表态愿意重新出山。他提出了两个条件：一是以零薪水出任日航CEO；二

3、是他将不带团队去日航，因为他公司内部没有人懂航空运输。 在日本四大“经营之圣”中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。 （另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）,4,2、阿米巴经营管理的初衷,5,1）使员工认同正向的经营哲学,全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学。企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。,不让他参与经营，没解放他的大脑，你的企业实际收益就会下降。所以稻盛先生首先解决员工的经营思想问题。,二是没有调动员工的经营意识。,企业觉得，员工素质高低参差不齐，

4、怎么去给他们讲经营意识呢？其实任何一个人都有经营意识，因为每个人都有家庭，每年每天都有家庭的预算，经营就是收入减去成本，这就是经营的意识。另外还要掌握数据。现在很多企业看你的项目，不管报告做得多漂亮，没有数据支撑，那就只能“分道扬镳”。,三个是不讲究经营会计。,我们很多企业是亏损的，为什么？,一是我们招聘员工赋予薪酬，但是往往只是用了他一双手。,很多企业报表很漂亮，但是有些企业家连报表都看不懂，员工就更看不懂，所以我们企业要能够看得懂你的收入，要带着员工看明白，企业今天买了几个鸡蛋，今天花了几块钱，有没有收入。,6,第四个没有强调收入最大化，费用最小化。,员工品德也可以用这规则来衡量。任何环境

5、里，实现目标必须有坚定的意志和燃烧的激情，员工每天的工作建立在完成目标的决心和敬业精神基础之上，这些不可见的品德能转化为企业每个小经营单元的收入,2）以核算为核心的会计体系,给企业员工引入以核算为核心的管理会计体系，让自主经营管理的员工，能够核算自己的单位时间附加值。,管理会计系统是通过简单的总收入、总费用的核算，清晰地展现经营单元的收益情况。它可以适当与财务会计系统分离，实现业绩量化、促进企业效率的目标即可。,3）阿米巴的核算,员工自主经营管理的灵魂，就是经营单元实效性数据核算。自主经营管理的核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式，使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据。,阿米巴模

6、式不是一种管理工具，而是一种管理方式,7,阿米巴经营本质是追求销售额最大化和经费最小化，细分为以下五个方面：,实现全员参与的经营,以核算作为衡量员 工贡献的重要指标,实行高度透明的经营,自上而下和自下而上的整合,培养领导人,阿米巴经营本质,8,3、企业引入阿米巴经营管理需满足的条件,经营者和员工的相互信任是基石,阿米巴对数字要严谨和追究到底,现场员工根据数字作出判断并采取 措施改进的机制,高管层或经营者要有和阿米巴成员一 起解决问题的态度。,强调经营管理的灵活性和速度，时常 检查阿米巴编制，动态管理阿米巴。,导入阿米巴条件,9,4、阿米巴经营管理模式图,阿米巴经营:凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫

7、使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以肉身成圣-位列日本经营四圣的根本原因。 以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。,10,目录,11,1、人人成为经营者,12,成功方程式,人生工作的结果 = 思考方式热情能力 “能力”，是指才能或智能等先天性的资质； “热情”，是指努力的意愿或热心等后天的努力； “思考方式”，是指哲学、思想、伦理观等生活的姿态等人格因素。 “对于我来说，最重要的是思考方式，因为能力和热

8、情只有0分到100分，但是思考方式可以从负100分到正100分为止。”稻盛和夫,2、稻盛和夫经营哲学,13,b. 经营之道,企业最重要的在于三个要素：专业人才、金钱、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。 稻盛和夫坚信只要能将拥有朴素、开朗的心的人才齐聚一堂，让大家团结一致，就一定能够成就大的事业。,C. 商业理念,“君子爱财，取之有道。” “君子散财，行之有道。” 稻盛和夫说：“这是利他之心的回报，为对方着想似乎伤害了自己利益，但却带来意想不到的成果。”,14,4、思维方式,他建议：领导者的选拔标准是德要高于才，也就是居人上者，人格第一，勇气第二，能力第三。 他指

9、出：热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人。,5、稻盛经营十二条和六项精进,强调的是做人的道理，成长为经营者或是经营人才，首先必须要有好的价值观，世界观。阿米巴经营强调“以心为本”构造阿米巴管理模式，因此无论是决策层、管理层和执行层不能从心改变，是完不成阿米巴经营的。,15,不能有胆怯的举止,确立正大光明、符合天理大义的目的,一步步踏实工作，付出不懈努力,制定价格是领导的职责，价格应制定在 顾客乐于接受，公司能盈利的交汇点上,经营需要足以洞穿岩石般的意志。,稻盛经营十二条,

10、1、明确事业的目的意义,始终与员工共享既定目标,2、设立具体的目标,4、付出不亚于任可人的努力,利润无须强求，量入为出，利润随之而来,5、销售最大化，经费最小化,6、定价即经营,7、经营取决于坚强的意志,8、燃烧的斗魂,经营中需要不逊于任何格斗场上的斗志,9、临事有勇,10、不断从事创造性的工作,日复一日，年复一年，坚持改革，创意,11、以关怀之心，诚实处事,买卖是双向的，要使包括对方所有人欢喜,12、保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望，以坦城之心处世,要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望,3、胸中怀有强烈的愿望,16,热衷于工作，付出努力会带来 丰硕成果。,在失败的过程中成长，深刻反省

11、不再为此烦恼，走向新的起点。,六项精进,1、付出不亚于任何人努力,每天反省，有没有让别人不愉快， 抑制自己的邪恶之心，让良心占据心灵。,3、要每天反省,6、不要有感性的烦恼,5、积善行，思利他,每天思善行善，你的命运也会朝着好的方向转变。,4、活着，就要感谢,人不可能独存，活着是因为环境支撑，要心存感激，用谢谢和笑语传达感激,成功的人内心具备激情和斗志 并能谦虚内敛的人，成功也谦虚,2、要谦虚，不要骄傲,六项精进,17,6、阿米巴经营本质,阿米巴经营本质是企业内部导入“内部交易”机制，即在企业内部明确利润中心和成本中心之后，让相关部门都能形成自己的收支，合理地核算出单位时间附加值，扩大销售额，

12、降低成本。,18,目录,19,“阿米巴”运行模式,以企业的经营哲学（经营理念、经营思想）作为指导, 理清企业组织机构，划分利润中心和费用中心（组织创新）, 阿米巴细化，经营权下放（实现全员参与经营）, 引入独立核算和部门结算机制（定价经营）,单位时间核算，以利润为中心目标制订（高效透明的经营）, 阿米巴经营运行,人员的培养,以企业的经营哲学（经营理念、经营思想）作为指导,实现全员参与的经营,企业经营不仅仅是经营层从事的工作，企业的全体员工都需参与其中。作为结算单位的组织都是由5-10人组成的小集团（阿米巴）进行独立核算并运营。,b. 理清公司创造利润的部门,创造出每个员工都能够积级为经营目标的

13、实现即利润最大化，成本最小化的环境。,c. 通过内部交易来实现阿米巴的独立核算管理,运用“部门单位结算制度”的手法，利用“单位时间附加价值结算表”对销售额、利润、经费、劳动时间进行管理的“管理会计”。,d. 论语和算盘的统一,论语（自律和做人的准则）和算盘（经营具备的知识和技能）都必须具备，因此对于阿米巴人员的理念和做人能力（思想）进行教育。,组织创新,分离组织的利润中心和成本中心,明确结算部门，进行组织改革，有效运行阿米巴经营： 明确各个组织的功能和职责； 明确结算部门和非结算部门； 建立并运行双重检查机制； 确立公司运作与实际结果有直接联系的组织体系。,明确阿米巴经营对销售、制造、研发、管

14、理部门的基本功能。 销售部门： 功能：获得订单，交付产品，回收货款。 职责：确保订单和销售额的达成、扩大和回收。 确保利润和单位时间附加值的提高。 制造部门： 功能：创造并提供产品价值，在实现高质量，严守交付期限的同时,，生产有竞争力的产品。 职责：对附加价值的产出和搞高负责。 供应能被市场接受产品、被市场信任的产品，确保利润和单位时间附加值的提高。 研发部门： 功能：开发新产品、新技术、向制造部门提供新产品价值，并提供支授。 职责：利用有限的时间和经费，开发出有有竞争力的新产品和新技术 管理部门： 功能：支持结算部门的经营。 传达和渗透公司的经营理念和经营方针，制定和运行公司的管理制度。 职

15、责：对管理制度的彻底执行负责，把握公司整体的状况，为公司稳健献计献策，支授利润和时间附加值的提高。,案例1：,荻野工业,总公司工厂,吴工厂,生产技术部,质量保证部,管理部,总务部,销售担当,制造1课,制造2课,制造3课,制造1课,制造2课,制造3课,制造4课,保全课,运输课,质量保证部,业务课,阿米巴导入前,案例2：,荻野工业,销售本部,吴工厂,技术部,质量保证部,经营管理课,管理本部,销售1部,销售2部,制造3课,制造4课,制造5课,制造6课,制造7课,管理小组,总务课,阿米巴导入后,技术课,工机课,制造本部,总公司工厂,制造1课,制造2课,管理小组,注：红色加粗为结算部门,案例说明：,1、

16、将销售本部和制造本部设定为结算部门，其他部门设定为非结算部门，将为公司获得利润的结算部门和支持能够获得利润部门非结算部门分离。 2、成立销售本部，销售一部负责固定客户（马自达公司），销售二部负责其他客户的销售，强化企业的营销能力。 3、成立制造本部，将总部工厂和吴市工厂原来没有关联的的工作进行整合，确立制造部门的整体实力。 4、技术部整合设备和技术管理，从生产部额提到技术支持费用，新产品研发由技术课从新品投资到销售获取技术支费用，工机课从制造部门的各种阿米巴收取相应费用，通过让收入和费用的出现从非结算部门到结算部门转变。 5、各制支援业务人员（设备点检，核算等）分别汇成管理小组，负责交付期管理

17、，材料准备，订单受理等）,组织创新,b. 成立经营部门,成立阿米巴经营管理部，经营管理课（负责实绩管理物流管理、信息系统、采购等）和总务课（负责总务和财务） 全面负责阿米巴经营运行规则制订，各个部门业绩的统计和核算、经营会议的召开和运营。 采购管理设定“物品和票据的一一对应原则”，削减采购成本、发出订单管理，采购预算管理一元化，采购部门和物品使用部门双重核查。 经营管理规则： 1、部门活动的实绩通过结算表反映出来； 2、公平公正且简洁； 3、物品和票据必须一一对应； 4、实绩与余额必须对应。,例：“阿米巴”经营组织细分,制造 阿米巴,销售 阿米巴,研发 阿米巴,管理 阿米巴,根据市场需求开发新

18、产品,通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值,通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度,支持阿米巴, 阿米巴细化，经营权下放（实现全员参与经营）,“阿米巴”组织单元围绕自己的职能，开展部门工作，如营业额，经费，劳动时间，每个部门和阿米巴单元负责各自的单独核算，把握部门和阿米巴的经营状况，部门之间导入结算制度，让公司各个部门和人员都成为经营者。,例：车间单位“阿米巴”经营组织细分, 阿米巴细化，经营权下放（实现全员参与经营）,切削,烧结,研磨,包装,销售,阿米巴,阿米巴,阿米巴,阿米巴,阿米巴,产品1,产品2,产品3,产品4,工序式,产品式,阿米巴,阿米巴,阿米巴,

19、阿米巴,销售,阿米巴,29,a、确立与市场挂钩的部门核算制度,核心 与市场挂钩（实现全员参与经营） 关键： 需要现在的数字 形式： 小经营单元 公司内部购销机制 追求目标： 销售额最大化同时经费最小化 直接传递市场动态，即刻做出应对 共同标准： “做人何为正确”,公平,公正,正义,勇气,诚实,忍耐,努力, 善意,关系,谦虚,博爱,阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。, 引入独立核算和部门结算机制（定价经营）,30,b、把市场引入制造现场,1、客户决定价格,产品价格并不是由产品的成本决定的，而是价值决定价值，客户对价值的认司才是产品最终的定价。,2、利润来

20、源于制造部门,改变制造部门只产生成本的观念，把制造部门变成产生利润的部门。,3、培养制造部门的市场意识,销售部门直接传达信息给制造部门，每一次订单价格的变化会引来制造部门利润的变动，因此制造部门时刻都要控制制造成本。,4、阿米巴之间的交易,每人阿米巴都是利润中心，因此阿米巴之间是一种结算关系，这样促进阿米巴之间的交流，也可最大化企业的利润。,31,c、定价即经营,1、每个阿米巴都是一个小的利润中心,工序间的产品流动以制造成本作为核算价格,每个阿米巴不是按成本价进行交付，按照双方协商的价格进行交易。,2、定价必须符合交易双方的原则,阿米巴之间的交易对于价格谈不拢的情况，由上级阿米巴进行调整。,3

21、、制造部门参与市场订价,根据阿米巴运行规则，产品的价格由制造部门确定，因此制造部门应参与产品的销售定价。,4、生产模式的改变,为了降低成本，提升生产能力，公司在运行过程可采用各种方式和方法提升效率，降低费用，比如质量改进活动，并行工程等。,32,d、制造部门与销售部门结算关系,特点： 销售决定利润，由销售部门进行定价销售，利润产生销售部门，生产部门只产生成本。,特点： 利润由制造部门产生，销售部门是联接制造部门和客户的管道，定价由生产部门决定，然后交由销售部门进行销售活动。,成本结算方式（传统型）,订货型生产结算方式,33,c、制造部门与销售部门结算关系,备货型生产结算方式,特点： 为应对消费

22、者市场，销售部门向生产部门按合理的营业交付价格购买产品进行备货库存，由销售部门负责库存销售。,34,单位时间核算，以利润为中心目标制订（高效透明的经营）,单位时间核算就是从产值中扣除所有的费用，然后除以总时间作为新的评估标准，不受产品和规模的影响。,a、单位时间核算未纳入人工成本,由于创立阿米巴经营是没有把人工费用作为成本的，也避免因公开员工的薪酬造成不好情绪和影响，因此在单位时间核算未纳入人工成本。,b、部门核算目标,每个阿米巴都是利润中心，因此每个阿米巴均要制订核算目标，核算目标制订是必须人工成本总额的。,例：,部门阿米巴月收入总额为500000元，削去各种费用180000元，所有人员总工

23、作时间1760小时，员工10名，单位时间附加值：181.8元。制订部门目标值时应参考员工总成本，如员工月成本总额为30000元，那么目前单位附加值只刚刚维持部门运转，因此制订目标值时应此目前的标准上提升10%以上！,35,c、利润中心的部门核算,1、制造部门的单位时间核算,总出货=对外出货+内部销售 生产总值=总出货-内部采购 结算销售额=生产总值-费用 单位时间附加值=结算销售额总时间,2、销售部门的单位时间核算,总收益=销售额佣金率 结算收益=总收益-费用 单位时间附加值=结算收益总时间,d、成本中心的部门核算,成本中心部门由于不产生利润，又是企业组织必须的部门，因此进行部门核算时，只记入

24、部门收益（协助利润中心的工作）和费用部分，每月费用的控制情况作为部门工作计划。,36,例：制造部门结算表,37,例：销售部门结算表,38,d、部门核算原则,不拘泥于会计常识，回归事实本质。 一一对应原则 物资一流动，马上开具票据 双重确认原则 至少由两人确认数据（保护员工） 完美主义原则 肌肉型经营原则 没有赘肉 无长期库存 现用现买 固定资产的投入谨慎 提高核算原则 买入即视为费用发生 出货即完成销售（进入成品库） 公共部门费用和时间分摊,7. 现金本位经营原则 会计利润PK现金 8. 玻璃般透明的经营原则,39,阿米巴经营运行,a、阿米巴会议,讨论实绩，制订下阶段预算，探讨问题； 传递决策

25、层的想法； 指导阿米巴领导人； 提出明确目标；,b、年度计划（Master Plan）,制订年度（需要时制订中期发展规划）发展计划，对经营方针，投资要求，改善活动，具体的经营目标提出初案进行讨论。 下级单位提出本级的年度计划，管理部门提出部门年度计划，制订年度计划必须考虑到下级单位的年度计划并传递给员工。 年度计划必须完成，年度计划有变化或出现完不成，通PDCA循环分析填补差距。 让员工掌握公司的整体动向,c、月度计划,月度计划内容包括:当月生产计划、当月费用计划、当月预结算销售额、当月预计总时间、当月预计单位时间核算。,40,年度计划是月度计划基础，计划数据自下而上汇总。计划按照核算表的格式

26、填写，从下级单位一级级汇总，做到有据可依。 月度计划调整 通过市场获得信息，调整下个月的计划，使计划更准确，信息更充分。,d、计划执行,重视现场 管理人员亲自到现场确认计划的执行情况，现场解决计划执行的阻碍。 早会强调 早会时间强调计划的执行情况和需要解决的事项。 部门核算 通过数据的使用把握经营状况，确认生产和物品的动向，对存在的问题及时沟通，采取措施。,e、结果反馈,每天进行数字反馈，对数据进行统计分析和反馈,41,评估结果 把公司的经营现状传达所有的员工，评估现有成果，不掩饰业绩不好的事实。对结果进行验证。,f、阿米巴的分裂与合并,按照经营状况划分阿米巴组织，按照创造价值的大小划分单元。

27、 考虑阿米巴领导者的实际能力，当阿米巴没有合适的领导时，将阿米巴进行分割，分割给不同的阿米巴来管理。 合并没有发展前途的部门，由出色的领导人统一管理。,g、组织机构的调整,及时调整不合理的组织结构，及时进行分裂、合并和更换领导人。,重组业务流程，改进原有的组织结构和工作方式，让流程更加符合经营，更加流畅和合理。,42,培养具有经营者意识的人才,a、通过经营权的下放，培育出无数具有经营者意识的人才。,b、充分开发员工潜力。,c、发现经营人才。,c、发现经营人才。,43,目录,44,1、“阿米巴”推行步聚,45,2、 “阿米巴”在企业推行的障碍,经营理念无法在企业达成共识，企业实现不了经营者和劳动

28、者的精神和理念的统一。b.企业经营者理念意识不到，无法分享企业信息，经营权下放。c.企业经营状况无法看清，经营数据，财务指标不准确。d.部门与部门之间，上下级之间缺乏信任和沟通。e.对阿米巴经营的理解不到位，阿米巴只是一种经营管理方式，解决的是企业管理模式问题，但并不能解决企业实际运行过程的具体瓶劲和难点改善问题（瓶劲和难点会影响阿米巴的运行），瓶劲和难点改善应用其他的工具与方法，比如精益改善手法。f.经营者急功近利思想，希望在极短时间就能见到效果，一旦没有成效就放弃。g.企业员工待遇低，都带着效益做事，没有效益不愿改变。（也是中国企业为什么把推行阿米巴经营做成绩效管理的原因！）,46,3、 “阿米巴”在推行过程的难点,如何让企业的经营者和劳动者接受阿米巴经营理念。让员工与企业成为利益共同体。b.如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况 。c. 如何开展量化的经