《竞争策略》PPT课件.ppt

1、2020/9/12,1,第6章 竞争策略,知己知彼，百战不殆。,2020/9/12,2,主要内容,分析竞争对手,1,市场领导者的竞争策略,2,市场跟随者的策略,3,市场挑战者的策略,4,市场利基者的策略,5,2020/9/12,3,引例,瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。瑞士表受到严峻的挑战。 瑞士表企业分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另

2、一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。,2020/9/12,4,最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵

3、御了日本表的竞争。,2020/9/12,5,第1节 分析竞争对手,2020/9/12,6,一个公司识别竞争者似乎是一项简单的工作，丰田知道本田是其主要竞争对手；索尼知道松下是它主要竞争者；然而公司实际的和潜在的竞争对手是非常广泛的，一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争对手。,1.1 识别竞争对手的意义,2020/9/12,7,很多商家因为太关心他们可怕的竞争对手，而没有成功注意到互联网的存在。几年前，Kinokuniya和Borders图书连锁店相互竞争，看谁能建立最大的图书城在这里，图书阅览者能够找到舒服的沙发，一边看书一边喝茶。然而，正当这些大书店考虑在它们的咖啡厅里用

4、什么存放书时，杰夫里贝佐斯建立了一个名叫亚马逊的网上帝国。贝佐斯富有创新精神的网上书店具有这样的优势：即在不需要建立图书库存目录的情况下，向读者提供无限制的选择,2020/9/12,8,2020/9/12,9,1、从行业观点来识别 什么是行业：一个行业（industry)是一组提供一种或一类相互密切产品的公司群。 从销售商的数量以及产品是同质还是高度差异的有四种行业结构类型: 完全垄断 寡头垄断 垄断竞争 完全竞争,1.2 识别竞争对手的方法,2020/9/12,10,2、从市场竞争关联来识别 市场竞争关联揭示了一系列实际的和潜在的竞争者。可以通过绘制出顾客获得和使用产品的步骤来描述一家公司直

5、接和间接的竞争者。 例如：柯达公司,1.2 识别竞争对手的方法,2020/9/12,11,购买相机,购买胶卷,拍照,数字化操作照片,选择照片冲印,冲印和得到照片,分享照片,存放光碟,购买附件,奥林巴斯,富士,阿道比,舒特富丽,奥福多,摩托影像,斯内普菲什,直 接 竞 争 者,惠普 相机 世界 网站 齐城,间 接 竞 争 者,2020/9/12,12,1.2 分析竞争对手,1、对手的战略分析,群体B 产品线中等 生产成本中等 服务质量、价格中等,群体C 产品线全面 生产成本低 服务、价格中等,群体D 产品线广泛 生产成本中等 服务质量、价格低,群体A 产品线狭窄 生产成本低 服务质量高 价格高,

6、2020/9/12,13,2、对手的目标分析 短期目标和长期目标 营销目标和财务目标 3、对手的竞争反应模式 从容型竞争者 选择型竞争者 凶猛型竞争者 随机型竞争者,2020/9/12,14,4、分析对手的优劣势,2020/9/12,15,1.3 选择竞争对手,1、强弱的选择 2、远近的选择近 不能总与最近的竞争者为目标：可口可乐公司将自来水作为第一竞争者； 公司应避免企图摧毁临近的竞争者：BAUSCH 积极与其他软性隐形眼镜生产商对抗并取得很大成功。然而，这导致了一个又一个弱小竞争者将其资产出售给强生等较大的公司，结果使他面对更大的对手。 3、良恶的选择 良性的特点：遵守行业规则；依照成本定

7、价； 恶性：恶意降价，恶意收购， 企业应明智的支持“良性”竞争者，打击“恶意”竞争者,2020/9/12,16,第2节 市场领导者的竞争策略,2020/9/12,17,大多数的行业都有一个被公认的市场领导者，这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。 市场领导者通常在价格变化,新产品引进,分销覆盖和促销强度上,在行业中起着领导作用. 除非一个占统治地位的公司享有合法的独占权利,否则必然会面临竞争者无情的挑战。,2020/9/12,18,2.1 扩大总需求 1、开发新用户 转变未使用者 地理扩展 2、寻找新用途 例如：凡士林、杜邦公司的尼龙 3、增加产品的使用量 增加使用频率 增加每次的使用

8、量 增加使用场所,2020/9/12,19,2.2 保护现有市场份额,进攻者,（1）正面反击 （2）侧面反击 （3）钳形反击 （4）围魏救赵,防御者 1、以攻为守,3、收缩防御,2、反击式防御,2020/9/12,20,1、以攻为守：是比较积极的防御战略，是在敌人进行攻击前挫伤它。 （1）发出市场信号，告诫竞争对手不要进攻。 克莱斯勒拥有深受欢迎的微型汽车的最大的市场份额，但定价高，属高获利产品。其CEO知道竞争者会以更低的价格试图进入该市场，因此在今日美国对其访谈中，他表明克莱斯勒正考虑推出新款的更低价位的微型车。这个信号是为了传递给那些自认为可以靠低价进入市场获胜的潜在竞争者。 （2）实施

9、多元化生产：宝洁公司,2020/9/12,21,2、反击式防御：大多数领导者受到攻击时，必须向对手做出回应。 （1）正面反击：与竞争对手采取相同的竞争策略，迎接对手的正面进攻。 开展大规模的降价 开展大规模的促销,2020/9/12,22,霍波林品牌占美国23%的伏特加市场，但它受到另一个品牌沃儿夫切米特的冲击，这种品牌定价每瓶不足1美元。霍波林没有把价格降到1美元，而是升高了1美元。同时，把增加的销售收入投入广告，推出另一个价位相同的品牌莱斯嘉与沃儿夫切米特竞争，以及一种售价比沃儿夫切米特更便宜的品牌波波夫。这一战略有效的回击了沃儿夫切米特，而且保护了霍波林的原有市场。,案 例,（2）侧面反

10、击 领导者不仅应该保卫好它的领域，而且应该建立一些侧翼或前哨阵地，以保护一个薄弱的前哨阵地或作为在必要时可能进行返攻的出击基地。,2020/9/12,23,（3）围魏救赵：在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。,格兰仕微波炉在巅峰时期曾占据全球微波炉70%的市场份额，进入21世纪，当格兰仕与LG为争夺微波炉市场份额而短兵相接时，美的集团携巨资挺进微波炉市场，与同城兄弟格兰仕进行PK，当年就从格兰仕手中抢走10%的市场份额。,案 例,2020/9/12,24,格兰仕开始反击：宣布以20亿进入空调市场，直指美的心脏，美的集团不是空调业的领导者，但绝

11、对是一个重要的参与者，格兰仕在空调市场上发力，让美的集团如芒刺在背。更可怕的是，格兰仕还高调地从美的集团的队伍中挖墙脚，更让美的集团寝室不安。 格兰仕和美的为争夺市场份额开展了一连串的进攻与反击战，从后来的市场效果看，格兰仕空调尽管没有如预期那样在市场上热销，但美的微波炉的发展却严重受制，并且空调业务也受到威胁。,案 例,2020/9/12,25,3、收缩防御：有计划收缩不是放弃市场，而是放弃较弱的领域和把力量集中重新分配到较强的领域。 例如：IBM收缩PC机,2020/9/12,26,第3节 市场挑战者角色,2020/9/12,27,3.1 正面进攻,在一个纯粹的正面进攻中，攻击者针对对手的

12、产品、广告、价格等发起攻击。 当进攻者比对手拥有更大的实力和持久力时才能采取这种战略。 当对方占有防守优势时，进攻者必须具有3：1的优势才有把握取得胜利。 常用价格拉锯战进攻,2020/9/12,28,案例,挑战者百事可乐如何从领导者可口可乐手中抢占市场份额,在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。 百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸

13、制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。,2020/9/12,29,第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。,在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德N斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年

14、的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。,2020/9/12,30,第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的“购回家”市场。 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。,2020/9/12,31,到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。,第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻

15、。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。 最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。,从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。,2020/9/12,32,3.2 侧翼进攻,方法一是地理上的进攻，在地理上选择对手经营薄弱的区域。 方法二是将市场定位于尚未被领导者占据的细分市场。 例如：湖南卫视打造品牌节目，挑战中央电视台，并取得一定成效。,2020/9/12,33,“UP新势力”VS“动感地带”,2005年，联通推出“UP新势力”直接挑战移动的“动感地带”。广告宣传和定位方面：动感

16、地带的传播主题是“我的地盘”，定位于“新奇”，时尚、好玩和探索成了该品牌的主要属性；服务于中低端大中学生及时尚青年，聘请周杰伦作为代言人，进行广告大轰炸。提供多种创新性的个性化服务，帮助客户利用短信通道，通过空中下载方式实时、便捷地使用多种业务菜单。资费灵活，提供多类套餐，配合套餐有短信、彩信、通话时间等方面的优惠； UP新势力的卖点背靠联通GSM和CDMA两网的资源，在动感地带基础上增加了一些更好玩的功能，其品牌性格更鲜明、内涵更丰富、用户特征更清晰。在资费方面，采用跟随的策略；在品牌形象方面，由于动感地带先发优势，目标人群的早期认可，UP新势力难有创新之处。,2020/9/12,34,3.

17、3 游击战,游击战常常是由较小的公司向较大的公司发起的。较小公司发起一系列小的、断断续续的、短期的促销和价格进攻，这种攻击指向较大对手市场的随意选定的角落，其目的是逐渐削弱对方的市场力量 推行一系列游击战成本可能是昂贵的，游击战更多是战争的准备而不是战争本身，如果竞争者希望击败对手，必须以较强大的进攻为后盾。,2020/9/12,35,第4节 市场追随者战略,大多数公司喜欢追随市场领导者而不是挑战。模仿或改进创新者推出的产品，虽然追随者未必能超过竞争者，但获得的利润也比较高，因为不承担创新和教育市场的费用。 追随者是挑战者攻击的主要目标，因此，追随者必须保持它的低制造成本和高产品质量及服务。,

18、2020/9/12,36,、仿制者：复制领导者的产品和包装，在黑市上销售或卖给名誉不佳的经销商。 、紧跟者：紧跟模仿领导者的产品，但稍有差别。 、模仿者：模仿者在某些事情上仿效领导者，但在包装、广告、价格等上又有所不同。领导者并不注意模仿者，而模仿者也不进攻领导者。 、改变者：接受领先的产品，并改变或改进它们销售给其他不同市场。许多改变者成长为将来的挑战者。,2020/9/12,37,2020/9/12,38,2020/9/12,39,行业老大PK老二时，老三怎么办？ 此时老三最好的策略是帮老大打老二，坐视不理很快出局！,2020/9/12,40,第5节 市场补缺者竞争策略,目标是大公司不感兴趣的市场，间隙理论。,2020/9/12,41,Logitech公司生产各种各样的电脑鼠标，在全球成功地销售了7.5亿美元它的鼠标有左手和右手的，采用电波遥控的无线鼠标，鼠标形状象小孩玩的真实老鼠，三维鼠标使用户感到他在随屏幕目标物移动其全球鼠标垄断地位使它扩展到其他的电脑部件领域，如键盘，喇叭，操纵杆。,2020/9/12,42,最终用户专业化,垂直专业化,顾客规模专业化,特殊顾客专业化,地理市场专业化,产品或产品线专业化,产品特色专业化,客户订单专业化