6国际市场营销.ppt

1、第七章国际市场竞争战略,一、国际竞争的新特点及产业竞争环境分析 二、竞争战略分析 三、竞争对手分析 四、国际战略联盟,一、国际竞争的新特点及产业竞争环境分析,（一）国际竞争新特点,竞争环境更加复杂,单一的竞争优势壁垒消失,技术创新成为竞争的重点和前沿,政府在竞争中的作用增强,市场竞争主体发生变化,（二）产业竞争环境分析,迈克尔波特（Michacl Porter)： 一般性国际竞争战略模型,潜在进入者,替代品,本行业企业现 有竞争对手,供应者,购买者,新进入者威胁,侃价实力,侃价实力,替代品威胁,1、竞争对手的竞争强度主要取决于：,产业内竞争对手的数量 产业增长速度 产品的差异化程度 退出壁垒的

2、大小,链接：宽带市场分析网通为例,1994年，为了效仿英国双寡头竞争的局面，当时的电子部联合铁道 部、电力部以及广电部成立了中国联通，但主要还是经营寻呼业务。 1999年2月，信产部开始决定对中国电信拆分重组，中国电信的寻呼、 卫星和移动业务剥离出去，原中国电信拆分成新中国电信、中国移动和 中国卫星通信等3个公司，寻呼业务并入联通，同时，网通公司、吉通 公司和铁通公司获得了电信运营许可证。中国电信、中国移动、中国联 通、网通、吉通、铁通、中国卫星通信7雄初立，也形成了电信市场分 层竞争的基本格局。而且，更令业界感到振奋的是，在拆分的过程中引 入了民间资本，在电信产业格局中改变了国家独资的局面。

3、 2001年10月，中国电信南北拆分的方案出台。拆分重组后形成新 的51格局，这五大电信巨头包括了中国电信、中国网通、中国移动、 中国联通、中国铁通以及中国卫星通信集团公司。,在这6家电信运营商中，中国移动尚未获得基础电信 牌照，中国卫星还未进入实质商业运营，因此能在数据 业务上与网通一较短长的唯有电信、网通、联通和铁通 而已。 铁通。从基础网络条件来说，铁通可惜出身于铁道部的铁通先天不足，既缺乏有效的面向市场的管理经验，又缺少足够的资金用于长远发展(中国铁通在去年投资几十个亿，今年可能要达到400个亿，资金缺口非常大)，更不用提与生俱来的沉重企业负担，只能坐看其门而不得其入。,联通。也许可以

4、是网通另一个强有力的竞争者如果不是因为CDMA的话。联通拥有其他电信运营商都不具备的政策优势，即它的全业务牌照。但正是因为这张全业务牌照，使得联通战线过长，疲于奔命，可谓成也萧何，败也萧何。正是在腹背受敌的情况下，联通推出了CDMA业务，孤注一掷搏击移动市场。从企业战略而言，CDMA无疑是联通的一次正确选择，但从市场态势而言，至少在宽带数据业务上，联通已不得不将市场份额拱手相让了。,移动。无牌(牌照)，联通无心，铁通又无力，导致中国宽带市场在未来几年内将呈现出双雄逐鹿而非诸侯割据的局面。 电信与网通相比可谓各有千秋。从企业资源上看，电信拥有绝对优势：不管是中国电信长途骨干传输网、本地资源，还是

5、国际出入口优势都比网通明显。尤其值得一提的是，南北拆分后，电信虽然丧失了全国网络覆盖率，但其主干线覆盖的长江以南各省集中了全国经济资源的70%，可谓兵家必争之地。针对现状，网通也不甘其后，动作频频：先收购环球电讯以整合其传输资产欲与电信抗衡，但从总体情况来看，电信雄厚的企业资源仍是网通一时间无法企及的。,然而在市场运营上，电信面对网通的进攻却往往显得捉襟见肘。一方面，网通作为宽带产业“代言人”的整体形象已深入人心；另一方面，灵活的市场运作方式也使电信防不胜防。,2、潜在进入者的威胁主要取决于该产业进入壁垒的大小,规模经济 产品差异化 资本需求 成本优势 分销渠道 政府决策,虽然有政策、资金和技

6、术作为进入门槛的三种保障，但在今天仍有为数不少的潜在竞争者正对中国宽带市场虎视眈眈，其中最突出的代表，也是在未来几年内最可能成为网通另一个强有力的竞争者的，莫过于赛尔网络。 赛尔网络有限公司(以下简称赛尔)成立于1994年，为中国教育部、清华大学及其他九所大学共同建立的全国性互联网骨干。网络提供大量与学术有关的信息，例如考试成绩、内地院校招生的统计数字以及学术研究的数据库。赛尔正开发如虚拟图书馆、网上遥距学习、网上招生等和学术界有关之聘任事宜。赛尔拥有全国范围的光纤传输网。,由于全中国几乎所有能上网的教研机构和学校都在CERNET的网内，因此，CERNET对中国网上教育资源形成了实际上的垄断。

7、远程教育是赛尔网络的另一张王牌。赛尔正在投资，与远程教育试点院校共同开发宽带内容。教育部近期公布的45家远程教育试点高校名单中，属于赛尔股东的10大院校(清华、北大、北京邮电大学等全国重点院校)几乎全部在列。目前，赛尔正在打“政策擦边球”，已经在教工宿舍和学生公寓的教育小区开展宽带接入服务。并将与长城宽带等运营商合作，为他们的宽带小区提供内容服务。,3、替代品,替代品是指与某一产品具有部分或全部相同功能 , 能满足同一需求的其他产品 。 考虑替代品的因素: 具有改善产品价格与性能从而排挤原产业产品的产品。 由盈利很高的产业生产的。,对于基础电信运营商而言，供方是内容和应用服务类企业。 一方面，

8、内容提供商们提供的服务同质化倾向严重，市场准入门槛极低；另一方面，导致“增值服务”不增值现象的出现。最终用户上网所能够享受到的，无非就是看看新闻，收收邮件，如网络教育、视频点播等，离其真正为市场所接受并创造价值还差得很远。,正是在认识到宽带应用不够的基础上，运营商开始自觉地给服务提供商以各种支持。 比如，广东电信已于2002年推出了“互联星空”计划，希望通过与内容提供商分成模式来整合行业价值链，从而达到扶持基于宽带应用的目的。 天津电信局于2002年5月推出了“视听新干线”计划，同样以“分成”为号召整合了20家左右的内容提供商，为其提供营销和收费渠道；至2002年9月，该计划共吸引了3万注册用

9、户，但真正带来的增值收入只有7万余元。,4、买卖方之间的砍价能力,购买者压低价格,即尽可能以最少的钱来获得尽可能多的服务。 供应商提价或降低所购买的产品或服务的质量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。,购买者砍价能力大小取决于：,购买者对供应商的依存度,购买者的集中程度,购买者的行业转换成本,供应商砍价能力的强弱取决于：,供应商的集中程度,替代品的可获取程度,所提供产品的差异程度,供应商的实力,宽带最终消费者可分为两类：家庭用户和企业用户。从消费习惯和消费能力上看，这两类消费群体形成了鲜明的对比。 对于绝大部分的家庭用户来说，宽带接入价格是他们是否选择接入服务的敏感因素之一。从消费习惯角度来讲

10、，因特网让消费者形成了因特网服务收费与距离无关、与带宽无关和可以免费享受服务的印象。 从消费能力来讲，在移动电话用户每月话费只有120元左右的中国，很难想像家庭用户愿意为服务价值低于移动电话的宽带每月投入更多的金钱。,与家庭用户相反，中国企业在购买数据服务上的支出明显呈现出上升趋势。这可以从两个方面来解释：一是基于宽带的企业应用市场的成熟，二是企业对该类型数据业务服务的认同，随着信息化建设的不断完善，企业自身对数据服务的需求也不断增加。 现在E-mail已成为企业信息交互的标准手段，而互联网也成为企业信息收集的主要来源之一。作为带宽的主要消费者，企业对数据业务的认同将是未来几年内促使宽带产业增

11、长的主要驱动力。,（三）竞争战略分析,总成本领先战略,差异化战略,集中化战略,1、总成本领先战略,成本领先战略主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以低于竞争对手或低于行业平均的成本提供产品和服务，来获取较高的利润和较大的市场份额。,主要形式,简化产品,生产创新及自动化,改进设计,降低工资 费用,节约材料,使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。,2、差异化战略,主要形式,产品差异化 服务差异化 形象差异化,产品差异化,产品质量,产品可靠性,产品创新,产品特性,形象差异化,产品名称差异化 CI差异化,小链接：招商银行的差异化战略,在2004

12、年，招商银行在国内银行界较早地提出了零售银行的概念，在经营战略上主要实施三个转型：第一，由过去主要依靠对公业务向对公和零售业务并重转型；第二，由过去利润来源主要依靠存贷款利差，向利差收入和中间业务收入并重转型；第三，由过去对公业务主要依靠大中型企业，向大中小型企业全面发展转型。零售银行业务、中间业务和中小企业都是蓝海领域。,围绕零售银行的转型，重点发展四个支柱性的产品： 一是储蓄存款。储蓄存款仍是衡量银行竞争力的一个指标。 第二个支柱就是银行卡业务，银行卡业务是 “王牌”。 第三个支柱业务就是个人信贷业务。个人信贷业务的盈利空间很大，在香港、新加坡、美国等发达国家和地区，个人贷款占到银行贷款总

13、额的50左右，而我国的基本水平在10左右。目前我们占比大约20，仍有很大的发展空间，特别成立了个人信贷中心。 第四个支柱业务就是财富管理，财富管理业务可以说这几年呈现爆发式增长。2006年以来的牛市，唤醒了广大客户的理财意识，欣喜地看到了理财市场巨大的需求空间，“财富管理”将成为新的增长点。,招商银行多年来致力于差异化策略的实施，分别针对年轻人、城市白领以及高端客户三大客户群推出了“一网通”、“财富账户”、“金葵花理财”等金融产品。这一系列的创新产品因其定位准确、服务优质而收到积极的市场反响。 招商银行正积极借鉴国际先进银行的品牌运作模式和技巧，实施视觉形象工程，从广告的视觉统一、营业厅规划设

14、计、企业网站页面改版设计、到员工着装的全国统一，招行正悄悄进行着一场视觉形象革命。,集中化战略,形式,成本集中,差异集中,总成本领先,标新立异,成本集聚,特色集聚,战略优势,战略目标,行业 范围,细分 市场,成本优势,特色优势,目标市场集聚,内容,产品线集中,地区集中,用户集中,市场领先者,市场挑战者,市场跟随者,市场补缺者,四、竞争对手分析,扩大整个市场需求,保护市场占有率,扩大市场占有率,?,开发新用户,?,发展推广新用途,?,增加产品使用,量,?,阵地防御,?,侧翼防御,?,以攻为守,?,反击防御,?,机动防御,收缩防御,?,反垄断的可能性,?,创新营销组合,?,成本,（一）市场领导者战

15、略,?,莫斯科战役,二战前期欧洲战场形势图,爆发于20世纪80年代的日本本田与雅马哈公司之间的摩托车市场之争，被称为摩托车行业的第一恶战，又被称为“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”。尽管这场恶斗以本田大获全胜而结束，但在这一“经典之战”中，双方均展示了高超的战略技巧。 1、背景分析： 20世纪50年代，本田扩产； 20世纪70年代，日本摩托车市场四分天下：本田、 雅马哈、铃木、川崎 2、双雄激战： 雅马哈建新厂以求扩大产量，超过本田； 本田采用价格大战，并加快产品更新换代； 3、启示： 抓住时机； 天时地利； 实力与规模； 知己知彼。,案例本雅之战,（二）市场挑战者战略,（三）市场追随者战略

16、,（一）紧密跟随 （二）有距离的追随 （三）有选择的追随 （X） 名牌货的伪造者或仿制者,（四）市场利基者战略（市场补缺者战略）,最终用户专业化,垂直专业化,顾客规模专业化,特殊顾客专业化,地理市场专业化,产品或产品线专业化,产品特色专业化,客户订单专业化,质量价格专业化,服务专业化,销售渠道专业化,四、国际战略联盟,（一）定义 两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而建立的竞争与合作性的共同体。,（二）主要形式,研发联盟,分销联盟,制造联盟,奇瑞克莱斯勒战略合作 奇瑞小车贴牌进欧美市场,2007年7月4日上午，北京钓鱼台国宾馆，中国奇瑞汽车有限公司与美国克莱斯勒集团正式签署战略合作协议。根据协议，双方将利用奇瑞在中小型汽车产品开发、生产制造以及成本控制方面的能力和克莱斯勒公司品牌影响力、市场营销方面的优势，开拓北美和欧盟等主要国际市场。 克莱斯勒与奇瑞这种基于“优势互补 合作共赢”的战略合作模式无疑是跨国合作的一条新思路。,据悉，克莱斯勒公司将从奇瑞已开发的和正在开发的产品中选取几款产品进行局部改型后，以克莱斯勒旗下的品牌进入北美和欧美市场；双方还将在奇瑞小型车平台上共同开发参与全球竞争的新产品。 在谈到双方合作前景时，克莱斯勒和奇瑞均表达了坚定的信心。克莱斯勒集团总裁兼首席执行官汤姆-莱索达说：“我们的合作伙伴在小型车的生产、研发方面具有