SAP-基本概念.ppt

1、SAP ECC6 项目 、实施方法论 概览,ERPERP 组 2012年05月,目录,1,ERP项目过程及成员介绍,2,SAP系统介绍,4,实施方法论及主要交付作品,5,项目成功的关键要素,3,SAP主要功能模块介绍,约4周,10周,约4周,SAP项目里程碑计划,4周,系统切换,约10周,蓝图签署,系统实现,前期准备,人员安排及奖惩机制,SAP项目的实施过程充满挑战，实施过程中会发生人员流动，也会出现工作人员的效率不高，情绪不积极等情况。针对上述情况，我们要求: 人员安排的统一性和持续性，防止项目期间对人员的随意抽调 实施过程中各业务主流程模块一把手的充分参与和相互配合 职责分工明确，明确个人

2、的考核目标 建立项目组成员（包括关键用户）的考核和奖惩机制。 特别奖励基金等 由项目组负责人进行对项目组成员的考核和评估,*企业必须要建立完整的考核激励体系，并真正执行这一制度才能对项目实施起到促进作用。,项目成员主要职责项目指导委员会,决策,指导,确保项目资源 提供项目指导 解决关键问题,负责整个项目的方向以及实施所涉及的政策把握； 支持项目管理办公室的工作，定期或在项目经理请求下参加项目重大会议或听取汇报； 对项目实施过程中遇到的重大问题进行最终决策； 对项目管理办公室进行项目实施的有效授权； 确保相关单位全力支持和参与项目实施； 协助项目经理解决项目实施过程中所涉及的重大问题。,甲方项目

3、经理 对项目指导委员会汇报项目进度 汇报并解决项目的关键问题 协调并确保项目所需资源 审视项目关键活动的计划以及工作完成情况 领导项目管理办公室成员以及各功能组，保质保量按时完成项目工作,乙方项目经理 支持并建立监控实施计划 针对所有关键活动建立计划 建立项目里程碑及交付事项 与团队成员召开定期会议 对项目指导委员会作项目进展报告 确保项目顺利进行，协调项目组，保质保量按时完成项目工作 管理项目变更,指挥,协调,项目成员主要职责项目经理,负责项目蓝图评审、签署 分析、发现潜在的管理变革问题，并予以解决，包括：相应的管理制度；组织、岗位、职责的变动等 解决项目的关键问题 协调并确保项目所需资源,

4、自觉遵守公司管理制度，业务运作流程 实施相关管理变革，确保管控落实 定期审视业务部门运作状况，并建立持续改进体系,落实,管控,项目成员主要职责流程所有人、责任人,项目准备阶段 代表他们所在的部门或业务单位 在他们的管辖范围内对设计或程序相关事宜决策作响应 参加SAP系统标准训练课程 蓝图设计阶段 描述现有业务流程 提供企业运作信息及其所代表的部门或业务单位的最终需求 协助对应模块功能与所属部门业务需求 在设计新系统流程时参与讨论或提供建议 审视及确认未来蓝图,系统实现阶段 参与报表开发需求描述与系统配置 与应用顾问一起准备测试案例及数据 参与系统测试，对测试结果进行确认 编写最终用户操作手册

5、最后准备阶段 协助部门领导确定最终用户系统操作权限 执行最终用户培训 负责收集系统转换的数据 上线支持阶段 完成业务操作的现场支持 成为未来系统运维的主力（内部顾问）,团队协作,目标行动,项目成员主要职责关键用户,系统实现阶段 进行系统客户化 与关键用户共同负责所有流程及解决方案之设计 同项目组成员共同完成系统功能，确保实现流程设计 最后准备阶段 支持关键用户完成培训 支持关键用户完成数据准备、校验 支持最终用户权限定义 协助关键用户、业务部门共同完成数据初始化 上线支持阶段 及时解决上线过程中遇到的问题 指导客户上线运维体系运作,传播,引导,项目成员职责顾问,项目准备阶段 主导系统整合规划

6、设计 SAP 整体架构 蓝图设计阶段 分析流程与业务需求 与业务部门共同进行未来流程设计 对关键应用系统提供知识 在设计流程时，以顾问立场，提供业务流程与应用之知识 发掘管理问题并提出解决方案,培训宣传 培训管理与组织 通过宣传让更多人了解项目, 支持项目的,参加项目 会议通知 文档质量控制 项目组人员的绩效 项目后勤,数据业务的脉络,宣传让更多人参与,数据组 建立统一标准物料编码体系 建立完整统一的BOM 收集整理主数据和业务数据,项目成员职责数据组&培训宣传,数据收集人必须在反复校验的基础上提交真实准确的数据,严格按计划开展工作，赶早不赶晚，涉及到模版流转要迅速及时,数据收集时按要求严格统

7、一格式，注重细节，反复检查,数据收集时反复检查，尤其对有依存关系的数据对象，保证其完整的对应关系,基础数据的质量直接影响到系统使用效果,通过收集和整理过程保证基础数据进入系统的准确维护,项目沟通与协作,沟通是项目成功的必要条件，然而过多的沟通会影响项目进度（例如过多的会议）。为了通过更有效的沟通进行信息交流，下列沟通方式将建议在本项目中使用：,问题管理,要点 所有项目组的成员都可以提出问题，问题提交给相应的项目经理。 顾问和用户将以文本的形式记录所出现的焦点问题，并提出相应的解决方案。 双方项目经理每周跟踪焦点问题的进展状况，并予以评估以作出决策。防止项目的进展受到阻碍。 对于在项目经理管理范

8、围内无法解决的问题，项目经理需要提交到项目指导委员会进行决策。 工具 问题跟踪记录表：跟踪并监控整个项目的问题。,目录,1,ERP项目过程及成员介绍,2,SAP系统介绍,4,实施方法论及主要交付作品,5,项目成功的关键要素,3,SAP主要功能模块介绍,什么是ERP?,ERP是一种国际上普遍采用的先进的管理思想和方法 ERP是以企业资源计划与控制为主线运用于企业的产、供、销及财务和成本管理的集成的管理信息系统 ERP的实践将自然地过渡企业的变革管理，从而使企业的管理上一层台阶,ERP Enterprise Resource Planning 企 业 资 源 规 划,企业有待提高的部分,管理模式

9、管理模式急需一套ERP的现代工具 进一步集成和完善业务流程 业务流程 销售、项目、采购、生产、库存、财务等业务相对独立，容易脱节 不集成的业务流程，直接业务数据不一致的现象 信息建设 基础数据无法真正实现共享，易造成混乱和增加管理难度 历史数据缺乏管理(如销售、采购等)，无法对其进行有效分析 由于缺乏数据共享，影响财务记帐的及时性和准确性,企业为什么要实施 ERP ?,ERP系统是企业管理信息系统核心，不是一个“全能”的管理软件,ERP系统不是自动化管理软件,ERP系统也不是办公室自动化软件,ERP系统是整个企业管理信息系统的“脊梁” 它基于统一的数据源，帮助企业实现跨部门、跨职能的数据分析，

10、是决策支持体系的基础 集成性是ERP最主要的特点，是把逻辑上相关联的业务紧密连接在一起，重复工作和多余数据被完全取消，业务流程被优化。主要体现在：,生产流水线上的自动化管理系统能够做的更好！,lotus Note、Outlook都是更常见的软件工具！,常见的误区： 有了ERP就什么问题都能解决了？ ERP就是全能型的企业管理软件？,让我们来正确认识 ERP：,数据和信息集成，来源唯一，信息共享 业务和供应链集成，不同业务模块中的相关活动可以自动触发 物流和资金集成，物与账、账与账之间动态一致,实际上,提供及时、完整的数据和信息：公司领导将快速便捷地获得各种关键指标数据、统计和分析信息，对企业的

11、运行情况有更清晰、完整、准确和快速的了解。例如：公司领导可以不必等待期末的统计报表，直接查询全公司应付款的最新变化； 支持企业的业务决策：公司领导对企业运营的重大问题进行决策时，可以通过ERP系统分析有关历史数据，分析趋势和变化，为科学决策提供依据。,ERP系统为管理层提供及时、准确、高效的管理信息，支持管理决策,举例：管理层可以获取ERP从基层运营数据中提炼出来的企业重要关键指标，同时可以通过相关分析进行追溯。,ERP系统实施效益 - 信息准确,ERP系统可以帮助企业从整体上提升核心竞争力，支持公司发展,优化和规范化管理流程：可借鉴ERP先进的管理流程，同时在实施过程中推进数据和业务流程的规

12、范化、标准化 支持向先进管理模式转变：支持企业向管理扁平化、以流程驱动业务的先进管理模式转变,ERP系统实施效益 流程高效,ERP是高度集成的系统，能够大大减少工作量（包括数据的录入、统计处理、核对、部门对帐等），提高工作效率，减少出错几率，把员工从一些繁杂的重复的基础工作中解脱出来，投入到更加有价值的管理工作中去。,通过提高工作效率和丰富的管理信息，使员工转向更高价值的管理工作中,ERP系统实施效益 重心转变,SAP是什么？SAP系统是实现ERP概念的一种管理软件,- ERP软件的全球市场份额(2003) -,SAP 55%,Oracle 12%,People Soft 12%,Siebel

13、 10%,微软 11%,从ERP这一抽象的理念变成具有操作性、具有实现意义的实践是需要“固化”的，固化的最好方式就是运用软件系统 实现ERP概念的软件有很多种类：SAP, Oracle, People Soft,SAP公司是全球最大的企业ERP软件及协同商务解决方案供应商，成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市。目前，全球有120多个国家的超过19,300家用户正在运行着60,100多套SAP软件，财富500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。 从1994年正式进入中国至今，SAP在中国已有300多家用户，其中包括中国石化、联想、海尔、长虹、康佳、红塔、一汽大众、上海通用、李宁

14、集团、三菱电梯、上海浦发银行等一大批行业领头羊。,SAP是本次ERP项目使用的软件,以前每个部门都有自己的管理工具,财务,仓库,营销,生产,质量,SAP是什么?,各部门之间的信息交流是非常困难的,而且非常昂贵,财务,仓库,营销,生产,质量,SAP是什么?,所以越来越多的公司开始使用集成化软件,比如SAP,SAP是什么?,因为 SAP 需要管理众多的复杂的任务,所以它由很多不同的模块组成,SAP是什么?,每一个模块包含很多事务代码,SAP是什么?,一个事务代码与一个模块中的任务相关 例如在销售分销模块 (SD)中 “创建销售定单 ” 是一个事务,SAP是什么?,SAP公司是ERP思想的倡导者，成

15、立于1972年，总部设在德国沃尔多夫市，是全球第三大独立软件供应商。 SAP的全称是 即数据处理的系统、应用和产品。,Systems, Application and Products in Data Processing,SAP是什么?,严格来说，SAP是一个公司的名字，但是现在我们都习惯地统称SAP公司的产品为SAP ERP系统，实际上，SAP公司的产品除了ERP以外，还有更多其他产品，例如： （1）、客户关系管理 (SAP CRM) （2）、企业资源计划 (SAP ERP) （3）、产品生命周期管理 (SAP PLM) （4）、供应链管理 (SAP SCM) （5）、供应商关系管理 (S

16、AP SRM) （6）、SAP Business All-in-One （7）、SAP Business One,SAP是什么?,SAP不仅仅是一个ERP软件，更多的是一种思想，一种策略 管理思想：ERP 系统首先体现出一种管理思想，其宗旨是通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，使企业能够通过整合各种企业资源，提升内部运营的效率和整体的经营水平。 软件产品：ERP管理思想的具体实现需要通过实施成熟的企业级信息管理系统来实现的。这些软件系统通常是基于优化和通用的业务运作流程进行开发的，并且能够实现在统一的技术平台上的信息共享。 应用系统：ERP系统体现了企业管理理念、贯彻了统一的业务流程、包含

17、了企业各种基础业务数据、产生各种企业管理报表，是能够全面体现企业经营情况的综合管理系统。,SAP是什么?,主要特点,集成性,高效性,多层次,规范性,实现企业的物流、信息流、资金流统一，保持企业的各部门数据的一致和共享；,提高工作效率，减少业务人员的工作量，由于ERP系统的集成性，业务人员完成业务操作的同时，自动完成财务凭证录入及记帐工作；,提供业务处理、经营管理和决策支持多个层面的管理功能，管理多层次的大型集团架构；,规范企业的业务流程，强化企业的内部控制，降低内部营运风险；,决策支持,实现对业务数据的提取和综合分析，为管理层快速决策提供支持。,SAP软件以模块化的形式提供了一整套业务措施，其

18、中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。,中国有哪些企业在使用SAP系统,3、机械行业 中联重科、三一重工、徐工机械、柳工机械、厦工集团,1、石油、电力行业： 中石油、中石化、中海油、中航油、中国化工、 国家电网,2、制造行业： 中国一汽、上海大众、通用汽车、联想集团、海尔集团、TCL集团、ABB中国、顶新集团、西门子中国，神州数码、NOKIA中国、SONY中国,4、其他： 中国电信、中国远洋、宝洁集团、康佳集团、金光集团、民生银行、浦发银行,GUI = Graphic User Interface 图形用户界面,

19、Log On登录,Log On登录,登录Client,不能和用户名相同 推荐90天更新一次密码,输入不同的语言代码可以登陆到不同语言的系统,点击“新密码”更改密码,输入新密码,修改密码,以下的密码不能或建议不要使用:,密码, 完整的中文拼音，如zhongguo . 完整的英文单词，如welcome . 输入键盘的连续区域，如qwerty . 完全数字，如1357901 . 完整的日期，如20100223 . 账号的全部或大部分；,多重登录的影响,如果你尝试多次登录，会跳出此对话框,菜单：系统退出系统,Log off 退出系统,退出,目录,1,ERP项目过程及成员介绍,2,SAP系统介绍,4,实

20、施方法论及主要交付作品,5,项目成功的关键要素,3,SAP主要功能模块介绍,SAP的模块介绍,R/3,客户/服务器 ABAP/4,FI 财务会计,CO 财务控制,TR 财富管理,PS 项目管理,WF 工作流程管理,IS 特别工业,MM 物料管理,HR 人事管理,SD 销售与分销,PP 生产计划,QM 质量管理,PM 工厂维护,SAP产品的标准功能,绿色部分是后勤部分,红色部分是财会部分,咖啡色部分是人力资源部分,主数据,BOM 主数据,工艺路线 主数据,工作中心 主数据,财务会计,生产管理,生产订单,物料需求计划,库存管理,库存转储,出库 （生产/销售）,物资收货,质检状态,入库/退货,报废及

21、处置,库存盘点,生产领料,生产完工入库,采购管理,手工创建采申请,系统自动采购申请,创建采购订单,供应商选择,审批,采购订单确认,销售订单处理,销售订单,报价,管理会计,成本结算,实际成本收集,客户开票,发票校验,供应商付款及清帐,供应商预付款,客户收款及清帐,客户预收款,会计 科目,客户 主数据,供应商 主数据,凭证冲销,凭证归档,凭证处理,产生财务凭证,物料 主数据,采购 主数据,价格 主数据,销售订单发货后开票,生产下料,制订财务体系和计划,产品计划成本制定,生产报工确认,成品销售,备件销售,成本中心费用控制,专项费用控制,获利能力分析,固定资产,结帐和报表,研发,BOM,物料主数据,生

22、产工艺,质量管理,质量检验,质量判定,检验计划,员工 主数据,人力资源,岗位 主数据,内设机构管理,企业机构管理,考勤管理,薪酬管理,岗位管理,人员变动管理,人事信息管理,SAP核心业务流程范围示意,产供销一体的协同体系，确保计划评审、计划变更信息的充分共享和业务的高效协同,说明,产销交接,生产计划模式,产供销协同体系：通过ERP系统，建立从销售、生产、到供应的集成计划协同平台，从而缩短制造周期，提高制造效率,生产计划调度,滚动销售计划,销售订单,MRP(物料需求计划),配送单位 (如供应商 /物流园 /配套厂）,销售交货,下达生产订单,结构,下料,缓 冲 区,缓 冲 区,总装,主生产计划,M

23、TS,MTO,配送,拉料指令,举例,加工处理,库存,产供销协同体系：优化物资供应的整个过程，以采购订单为线索，实现采购业务的全过程管理,采购收货,发票校验,采购申请,货源确定,订单创建,订单跟踪,MRP,人工,信息记录 货源清单 配额-Vendor1 Vendor2,采购订单,供应商交货单,订单历史,供应商发票 收货单 采购订单,库存管理,应付管理,供应商管理,质量管理,47,装运,销售支持,销售,发票,销售活动,免费交货,订单,退货,交货,借项凭证,发票,贷项凭证,财务凭证,合同,销售与分销管理总揽 - SD,销售信息系统,物料管理/生产管理,生产计划管理总揽 - PP,订单建议从 MRP

24、中以计划订单形式生成，或从外部数据源引入。可以检查是否在要求的日期所有的物料组件都已经分配到生产订单中。下达订单以移动库存、打印车间作业，进行确认。确认操作记录了某工序的生产数量、执行该工序的作业、执行工序的人员和执行工序的工作中心地点。订单结算是实际订单的发生成本结算到一个或多个帐户中，抵消分录自动借贷生产订单。订单可从数据库中进行删除或归档。,成 品 销 售,财 务 记 账,MRP,发 票 校 验,内 部 生 产,库存管理,外 部 采 购,物 料批 次 供应商 框架协议 信息记录 货源清单.,采购与库存管理模块总揽 - MM,财务管理模块总揽,销售,采购,人事,生产,销售信息,采购信息,工

25、资/福利,生产信息,财务会计,总帐、应收、应付、资产,总公司科目数据,子公司科目数据,合并会计科目表,维护,设备维护信息,库存,库存信息,财务与业务无缝集成，确保财务数据的及时、准确，提高财务监管能力。,财务会计具备管理全球化财务的能力,支持国际化运营。,管理会计根据不同的内部财务管控对象采用多种手段进行管理，全面提高内部财务管控细度和力度。,ERP具有高度集成的财务管理功能,主要包括财务会计和管理会计两个主要方面, 在关注于企业的会计记帐和外部财务报表的同时, 更加关注于企业内部财务管控。,采购,生产,库存移动,销售,成本要素会计,成本中心会计 间接成本控制,间接成本订单,流程,生产成本控制

26、,产品成本,料,工,费,流程,收入成本分析,收入成本分析,财务会计,库存商品,物料,收入,PP生产订单,产品成本 内部订单,费用,人工,物料,费用,人工,财务业务一体化：利用生产订单为载体，结合各种管理会计工具，实现成本流的计划和结转，并进行多维度的分析,财务业务一体化：实现按客户/产品/订单等多维度获利能力分析，展现各类产品及市场的获利状况,主要销售指标： 销售收入 销售折扣 销售成本 ,市场划分： 客户、客户组 业务类型 产品 地区 合同 ,销售发票,收到的客户订单,获利能力段客户 （区域、类别）,获利能力段产品 （旋挖钻, ）,获利能力段合同 (合同A, 合同B, ),销售和分销 帐单凭

27、证,获利分析会计,企业,市场,是盈利？ 是亏损？,获利分析会计的目的是分析某一部分业务究竟是赢利还是亏损，通过获利能力段来跟踪产品（组）及其各地区的客户（组）利润；实现按地域/客户/产品/项目/订单等多维度的获利能力分析，展现各细分市场及产品的获利状况，及时检讨薄弱环节，提高整体盈利水平。,目录,1,上海公司ERP项目,2,SAP系统介绍,4,实施方法论及主要交付作品,5,项目成功的关键要素,3,SAP主要功能模块介绍,桩机：业务方项目经理 IT方项目经理 IBM项目经理,中联重科集团 ERP实施相关规范,项目管理办公室,业务组,组长：业务领导 关键用户： 负责物料主数据、BOM、工艺路线收集

28、等基础数据的收集 IBM顾问： 数据顾问,数据组,技术组,桩机：开发内部顾问2-3名 / Basis顾问共享集团总部 李大伟 IBM： 开发顾问,项目成功要素：经验丰富且稳定的项目实施团队,IBM作为全球最大最优秀的ERP实施力量，浓缩全球上千个ERP项目的宝贵实施经验，确立了全球统一的ERP实施方法论 “Ascendant ERP”，并对所有ERP项目进行指导； IBM通过总结在中国大陆的多个ERP项目的成功经验，在这一实施方法论的基础上又增加了专门针对中国国情和企业特点的一些措施和方法，最大限度的保证项目成功实施； IBM顾问团队不局限于提供ERP软件包的技术实现，我们将从变革管理、项目管

29、理、业务效益实现、业务流程设计、项目风险管理、知识转移等角度全方位开展ERP实施，实现“三分技术，七分管理”的价值体现。,2,业务蓝图,1,项目准备,0,6,项目评估,后续支持,3,4,5,变革管理,系统实现,最后准备,上线支持,业务流程优化,项目计划与管理,项目风险管理,知识转移和队伍培养,项目阶段,项目技能,业务效益实现,IBM将使用Ascendant ERP实施方法论，来指导项目实施，确保项目达到预期的目标，取得成功,项目启动大会,运维,项目准备阶段主要工作任务,项目准备,业务蓝图,系统实现,最后准备,上线支持,这一阶段将制定项目的总体计划并确定项目的范围、组织架构、人员和职责，形成双方

30、签字认可的实施策略、项目规范和章程，同时通过培训使项目组成员具备工作必要的技能。,项目管理,变革管理,业务实现,技术实现,项目计划,项目管理流程,项目章程,项目目标范围,项目变更流程,初期培训计划,系统功能预览,业务需求访谈,技术需求分析,系统构架建议,软硬件购置,运维,项目准备阶段主要交付件,项目准备,业务蓝图,系统实现,最后准备,上线支持,主要交付件,业务蓝图汇报会,业务蓝图阶段主要工作任务,项目准备,业务蓝图,系统实现,最后准备,这一阶段的主要任务是分析业务现状，并对新提出业务需求发现的问题提出建议。通过与业务主管的沟通交流，针对核心业务确认企业在业务流程、技术与人员组织上的需求，设计并

31、确认未来业务运行模式和业务流程，基于SAP ECC系统设计满足企业管理需求的解决方案。,项目管理,变革管理,业务实现,数据管理,技术实现,项目日常管理,项目阶段计划,双周滚动计划,变革宣传,项目团队建设,项目内部培训,业务现状分析,组织结构设计,数据初步收集,数据整理策略,技术环境安装,开发管理规范,开发需求整理,业务流程设计,数据转换计划,开发计划,系统原型搭建,运维,上线支持,数据小组成立,运维,业务蓝图阶段主要交付件,项目准备,业务蓝图,系统实现,最后准备,上线支持,主要交付件,系统实现阶段主要工作任务,系统实现阶段汇报会,项目准备,业务蓝图,系统实现,这一阶段的主要任务是根据确认的SA

32、P解决方案，进行SAP应用系统配置与开发，将实际管理和业务流程与SAP系统功能具体的流程联系起来，建立支持核心业务的集成信息系统，指导并协助组织系统相关测试等工作，同时收集整理数据。,项目管理,变革管理,业务实现,数据管理,技术实现,项目日常管理,项目阶段计划,双周滚动计划,流程岗位设计,业务单据变革,编写用户手册,系统配置,单元测试,数据收集整理,数据检查,报表/接口开发,权限实现,生产系统准备,集成(权限)测试,数据转换程序,系统集成调试,用户接收测试,数据导入测试,系统测试计划,用户培训计划,最后准备,运维,上线支持,运维,系统实现阶段主要交付件,项目准备,业务蓝图,系统实现,最后准备,

33、上线支持,主要交付件,系统上线,最后准备阶段主要工作任务,项目准备,业务蓝图,系统实现,这一阶段的主要任务是准备和迁移正式系统数据，将系统切换到正式运行的生产系统。主要包括主数据准备、其他切换和系统上线等工作。,项目管理,变革管理,业务实现,数据管理,技术实现,项目日常管理,上线支持策略,系统应急方案,最终用户培训,上线动员会,用户培训支持,系统切换策略,最后数据准备,主数据导入,系统上线检查,系统管理规范,系统并行方案,切换数据导入,数据切换复核,最后准备,运维,上线支持,运维,最后准备阶段主要交付件,项目准备,业务蓝图,系统实现,最后准备,上线支持,主要交付件,项目结束,上线支持阶段主要工

34、作任务,项目准备,业务蓝图,系统实现,这阶段主要任务是从SAP系统正式运行时开始，由项目小组在现场提供的，以保证能够解决运行时产生的问题并且使核心用户能够掌管系统运行。,项目管理,变革管理,业务实现,数据管理,技术实现,项目日常管理,问题清单管理,使用过程中理顺,首月月结,1个月现场支持,数据补充调整,数据日常管理,运行性能调优,日常系统管理,远程支持,最后准备,运维,上线支持,项目总结,运维,上线阶段主要交付件,项目准备,业务蓝图,系统实现,最后准备,上线支持,主要交付件,目录,1,上海公司ERP项目,2,SAP系统介绍,4,实施方法论及主要交付作品,5,项目成功的关键要素,3,SAP主要功

35、能模块介绍,1、高层重视并参与、业务部门投入,8、高度重视基础数据管理,4、严谨的项目计划及项目管理机制,3、经验丰富且稳定的项目实施团队,6、全方位的知识转移和队伍培养,7、积极的变革心态和有效变革管理,成功的项目,2、清晰可控的项目实施范围,IBM 针对全球ERP项目实施成功因素的调研结果并结合国内企业项目特点，总结出ERP项目实施的八大成功要素：,5、正确认识风险和有效的风险管理,1、高层领导的参与业务部门的积极投入,ERP项目不是简单的技术项目，是一个业务驱动型项目，需要管理高层以及业务部门的充分投入，只有这样才能打造一个更加适合中联重科的信息化系统； 项目实施将对原有业务模式和流程带

36、来的变革和优化，需要决策层强有力的领导和支持，并进行快速决策； 业务部门作为流程的拥有者、执行者和系统的使用者，必须选派精通业务的人员参与项目，明确业务流程，共同提出基于系统的优化方案，如果投入不足，将可能导致流程论证不充分、难以执行。,2、清晰可控的项目实施范围,3、经验丰富且稳定的项目实施团队,我们利用现场顾问和专家组两级的方式来确保项目的交付质量，将质量控制过程覆盖项目的每个阶段； 由世界最大、经验最丰富的ERP资源组成的专家组是现场交付质量最有力的支持，第二个层次将通过现场或远程的方式对项目交付质量进行控制。,第一层次 项目团队,第二层次 IBM质量控制 专家组,针对建议的初步方案审核

37、,蓝图可行性审核,重大问题的解决方案评估,上线前的整体风险评估,PM和团队 经验确认,业务流程系统验证,蓝图设计文档审阅,上线就绪检查,4、严谨的项目计划及项目管理机制,除了平时定期管控项目进度外，我们会利用IBM 7-KEY项目评估方法，依据主要影响项目成功的七项指标定期检查项目进展状况：项目范围、团队、项目风险、工作计划、业务价值、公司承诺、组织效益等。,忽视ERP的管理特性，以技术项目对待 项目阶段及阶段范围不清楚 关键用户没有指派合适人选 实施顾问的素质不足 项目人员培训不足，对项目内容范围及方法理解不足,缺乏科学的项目管理方法 未充分分析现有流程与系统的差距，以及规划合理的新业务流程 未建立变革管理机制和流程管理业务流程的改动及人员岗位，甚至组织架构的调整,ERP与其他系统的集成关系未整理清楚 为满足原有的业务和操作习惯强行，无限制修改系统 未建立二次开发的管理规范及质量控制流程,测试，特别是集成测试的集成性、全面性及细致性不足 数据转换未考虑数据间的依赖关系 主