管理者的角色定位培训课件_图文

1、 管理者的角色定位培训课件_图文 收集1 p经理和pt经理的角色定位的价值不在于努力工作、服从领导或服从上级，也不在于提供各种知识、工具、概念和术语，也不在于职称或地位，而在于。依靠自己的知识、能力和贡献意识，促进组织产生。成果收集2 p管pt管理器的有效性回答了这三个问题：优先？知识本身是结果吗？谁是经理最重要的人？组织内部能产生结果吗？收集3 p经理的有效性:1.做正确的事，做正确的事:2. 3.为绩效做出贡献，将知识转化为结果，并有效管理时间。首先了解重要的事情4.认识到外部环境是真实的现实5.发挥下属的作用、收集上级和他们自己的主管4具有ppt经理的成就意识，组织的命运取决于成就，这些

2、成就来自有效的决策和经理的有效性。所有的成就都存在于组织之外。收集5有ppt经理的整体意识的意识。个人表现服务于组织的整体目标。当贡献被他人使用时，管理者的工作可以有效地突破“专长、技术、职位和部门”的界限。6具有ppt效应的管理者有贡献意识，他们有向上和横向贡献意识。注重真正的价值贡献和长期的价值承诺，培养明天需要的人才。收集7 p以了解自己的管理风格t _c _= 4 _收集管理ppt管理风格高支持咨询sc dt授权通知关系行为低工作行为高影响渴望恐惧信念收集管理p管理p管理p管理t管理风格鼓励、给出建议并积极倾听让下属双向决策可能会忽略结果？貌似和谐？乡村俱乐部收藏管理的ppt管理风格提

3、供了细节和明确的工作职责。主要的单向沟通是由决策的领导者密切监督的，而问责制则一步一步地保持简单和具体的影响？非常重视结果？大气momo？员工逃避收集管道和管道管理风格：谁、什么、何时、何处、如何做、为什么你想做一个解释决定并提供一个澄清的机会？双向沟通由领导者决定。通过提问，可以确定下属的能力会对微妙的进步产生公认的影响。又累又费时？仅仅放松ppt管理方式的管理、授权/委派任务、描述总体情况和背景信息、由下属做出决策、较少关注监督以及强调结果的影响可能是不够的。别插手。质疑逃避责任？绩效管理是一个持续的过程，识别、衡量和发展个人和团队绩效，并使这些绩效与组织目标保持一致。的过程新一轮绩效管理

4、周期更新和修订15个先决条件组织目标工作职责过去、现在和未来评估评估绩效计划绩效承诺实施反馈指导结果行为发展记录绩效绩效绩效绩效计划成效计划确定已完成的工作或必须实现的结果，包括关键职责、特定目标和绩效标准。结果定义了行为标准或完成工作的方式，包括能力也就是说，对实现结果至关重要的知识、技能和能力。能力行为经理和下属应该就员工的发展计划达成共识，包括改进领域和改进目标。发展计划记录了17 p绩效和pt有效性员工1.承诺实现既定目标2.寻求持续的绩效反馈和指导3.积极、频繁地与上级沟通4.收集和共享绩效信息5.为绩效评估做准备主管1.观察和记录2.及时更新目标、标准、关键职责和能力3.反馈和指导

5、4.提供资源5.加强有效行为和解决不良绩效、收集p绩效、评估pt有效性并考虑“致命弱点”？提供绩效反馈时感觉不舒服吗？后果是什么？评估过去的结果和行为；价格迷现在可能得到的待遇和情况；收集关于事实和事物的陈述性知识，包括职责、陈述、原则和目标。等信息的要求，这是围绕未来要实现的目标的绩效和绩效的决定性因素程序性知识应该做什么和如何做的结合，包括认知技能、身体条件和人际关系方面的技术技能。选择是否努力工作的动机、努力的程度、努力的连续性和决定性因素是乘法关系。如何评估员工的绩效准备情况，如绩效考核？员工当前的表现是否处于可接受的水平和稳定的状态是或否自信、忠诚或有动力？是或否信心、承诺或动机？是

6、或否r4有能力、意愿和信心r3有能力、不愿意或不安r2有能力、意愿或信心r1有能力、不愿意或不安记录绩效pp效果t准备就绪提示(r3)保留？有商业技能、精通知识和能力，但失去热情？缺乏信心或意志？缺乏相关信息和经验，置身事外？需要反馈来鼓励r3 (r2)r2)学习者吗？焦虑还是兴奋？感兴趣并积极回应？在某些方面有一定的能力？愿意听别人的吗？投资，有热情吗？缺乏新领域经验的r2 (r4)演员？持续高性能？独立工作？负责并愿意工作？主动向主管汇报进展情况？好消息也让r4r1(r1)(r1)苦苦挣扎的人们担忧？低水平的表现？迷路了，不知所措？工作中的痛苦？工作延期或无法完成？质疑任务，试图逃避或推卸责任，管理风格和绩效准备度的ppt是高的，在